Extrémisté potřetí

Co je příčinou, že některé věci z podnikové praxe vnímáme jako neměnné a nezměnitelné? První z příčin bývá osobní zkušenost s nepovedeným pokusem tuto věc nebo jí podobnou změnit. Dokonce i když onen nezdařený případ probíhal před lety a za zcela jiných okolností, frustrace z tehdejšího neúspěchu nás dokáže odradit od nového pokusu. Nejsilněji si lidé pamatují situace, kdy je v klíčovém okamžiku nepodpořil ("zradil") management. A od té chvíle přemýšlí v pojmech "my" a "oni" dokonce i v případech, že už sami k určité řídící vrstvě přináleží. Pouze to "oni" vztáhnou o úroveň výš.

Více.....

Extrémisté podruhé

Jednou z příčin krajních soudů jsou také "vnitřní limity", které má každý z nás nastaveny zkušenostmi, ale i předsudky. Za těmito limitami vnímáme řešení jako nepřípustné - nebo rizikově radikální. Je docela obtížné u každého člena týmu zvlášť analyzovat, co tyto bariéry vytvořilo a zpevňovalo tak, že se dnes zdají nepřekonatelné. Takže je dokonce třeba pohledu (a důkazů) zvenčí a velká odvaha zevnitř k jejich zbourání.

Více.....

Extrémisté

Je zajímavé, jak někteří lidé při návrhu cílového designu dovedou oscilovat mezi extrémy v mimořádně vysoké frekvenci. Nedávno jsem na jednom workshopu zažil, jak pracovník středního věku nejprve prohlásil, že navržená změna je neúměrně radikální a za necelých 5 minut nato, že vlastně o žádnou změnu nejde, že je to jen zanedbatelná korekce. A po hodině předvedl totéž ještě jednou dokola. Přitom jde často o lidi mimořádně schopné a nezaslepené. Teprve o dost později mi došlo, co vede k tak náhlým změnám v hodnocení. Totiž to, zda v té chvíli bere dotyčný v úvahu jen vlastní průběh procesu nebo celý jeho kontext - změnu systému jeho řízení a dopady, které to vyvolá.

Více.....

BPM není EAI

"BPM bez 'B' se hláskuje EAI", říká David Kelly. Proto je tam to B tak důležité - to je ta příčina, proč se BPM učíme a BPM nasazujeme. Pokud při aktivitách BPM nemůžeme ovlivnit účelnost čili podnikatelský smysl procesu a jsme nuceni se zabývat jen jeho účinností, dostane nás (B)PM do stejné pasti jako kdysi automatizace. Optimalizovaná hloupost nepřestane být hloupostí.

Více.....

BPM je multidisciplinární

Kráčí tak na čele nově vznikajících podnikových oborů a odborností (výzkum tiše pominu, protože tam je situace již dávno jiná). Na čele je právem, protože praotec BPM je BPR a ten jako první zviditelnil svízele dělby práce. Inu platí staré analytické přísloví: Čert je skryt v detailech, anděl v přesazích.

Více.....

Rizika a pravidla

Riziko je nahodilá událost vedoucí ke vzniku škody v nebo z podnikání společnosti. Pravděpodobnost této události můžeme předpovědět na základě výskytu rizikových faktorů. Tolik jednoduchá definice. Ve vztahu k procesům existují tři odlišné typy rizika - rizika v procesu vznikající, rizika do procesu vstupující a jeho průběh ovlivňující a rizika, jejichž následky musí určitý konkrétní proces minimalizovat (emergency procedury). Plus existuje množství rizik, která nemají s procesy nic společného. Byznys model společnosti (BMS) se často omezuje jen na výčet rizik a zachycení jejich vazeb k procesům a zcela pomíjí předpolí rizik - rizikové faktory. Už proto, že hodnota rizikovosti těchto faktorů je velmi často fuzzy a tudíž se špatně modeluje. A což je zkusit popsat pravidly?

Více.....

Nabalování znalostí

Když člověk na pár dní vypadne z dosahu Sítě, bývá pak nesmírně překvapen, co všechno se mezitím odehrálo v globálním světě a bývá blízko porozumění tomu, co znamená informační zahlcení. Když však nechá všechny ty zprávy a novinky pár hodin odležet, zjistí, že to důležité může vyjmenovat v pár bodech. Pro mě osobně technika "odležení" informace je celkem spolehlivý způsob, jak se dostat k podstatě. K tomu, co dokážu přiřadit k již existujícím znalostem a co přitom můj rozsah poznání skutečně o maloučko rozšíří. Ta nepodstatná omáčka kolem nějak sama vysmrádne. Jen se bojím, že mi takto jednou ujde něco opravdu nového a důležitého proto, že jsem neměl nic, na co to napojit.

Více.....

BPM je hra

O hře Inov8 od IBM jste už jistě slyšeli. Není to zas tak převratná metodická novinka (při našich iniciačních aktivitách používáme simulační hry běžně) - ale přece jen to provedení - 3D, týmová interakce, snad dokonce možnost hru přizpůsobit podle podmínek klienta tak, aby si mohl natrénovat svou konkrétní situaci na projektu. A pro univerzity zdarma. Jaká je vize této hry? Manažerský simulátor, ve kterém mohou manažeři a jejich týmy před rozhodnutím vyzkoušet a nacvičit různé situace. A optimalizovat řešení. Takový hravý business model. Což je taky jedna z odpovědí, co manažer potřebuje, aby mohl BPM úspěšně využít.

Více.....

Procesní vrstvy

Taky moc nevěřím, že se podaří udělat jen dvě vrstvy v BPMS - BPMN jako notaci srozumitelnou pro všechny a pak už jen vlastní proveditelný kód v BPEL. Před 10 lety jsem zblízka pozoroval prof. Scheera, když se snažil o podobnou věc, i když v jiných notacích a na jiných platformách. Tehdy to primárně ztroskotalo na (ne)výkonnosti takovýchto aplikací, což by dnes už nemusel být zásadní problém. Když jsem si ale zkusil udělat jednoduchý spustitelný procísek v Intaliu, docela jsem se v tom vařil. Myslím, že určitá míra logické abstrakce mezi byznys a IT vrstvou přece jen zbude.

Více.....

Procesní outsourcing

Pojem outsourcing stejně jako procesní řízení byl na přelomu tisíciletí velmi v nemilosti. Po mnoha nezdarech, kdy vymístěné agendy nejen podražily, ale i znepružněly a nabobtnaly řídící administrativou a tichých zdarech zejména v oblasti IT a při offshoringu, se o outsourcingu mohlo mluvit jen pološeptem v podmiňovacím způsobu. Jasné úspory plynoucí ze zhromadnění, mimo firmu vytěsněná rizika, plně zákaznický přístup se zaručenou úrovní služeb a dodržením standardů, zbavení se nevytížených specialistů, trvalý přístup k nejlepší praxi a zejména možnost soustředit se na své vlastní podnikání - to vše bylo překryto nebezpečím závislosti na dodavateli, zvýšením počtu procesních vazeb a nutností trvale řídit nakupování takovéto služby. Jednou z příčin problémových outsourcingů devadesátých let bylo vymísťování funkčních oblastí, nikoliv faktických procesů. Dnešní druhá již tichá vlna outsourcingů jde právě tímto směrem - dodavatelské zajištění celého (podpůrného) procesu, který je snadno vymezitelný produkty (službami) a měřitelný standardizovanými KPI's, takže se dá snadno sestavit kvalitní SLA. Kvalitní BPM proto musí outsourcingu předcházet a outsourcing trvale provázet.

Více.....

Kvalifikace pro BPM

Jsou čtyři typy skupin lidí, které se cíleně věnují BPM. První je okolo výrobců nebo dodavatelů nástrojů BPMS. Druhá zahrnuje konzultační společnosti a systémové integrátory. Třetí jsou centra inovací v podnicích. A čtvrtý typ skupin najdeme na některých univerzitách. V omezených českých zdrojích není výjimkou migrace mezi těmito segmenty, takže bývalého produktového manažera najdete v roli senior konzultanta a univerzitního pracovníka v čele podnikového BPM týmu. I to je příčinou, že český svět BPM je na rozdíl od toho světa velkého mnohem terminologicky i metodicky učesanější a módní vlny ho nerozvrací. Přesto myslím, že pro nadcházející technologicky založenou vlnu BPM 2.0 je v něm ještě příliš málo lidí s řádným IT backgroundem. Nebo naopak psychologů?

Více.....

Třesně

Naproti nám na veřejném pozemku roste krásná třešeň a na ní krásné třešně. Přesto málokterý kolemjdoucí si třešní všimne - visí totiž tak trochu mimo běžný zorný úhel, byť na dosah ruky. Výjimkou jsou děti. Ty třešně registrují okamžitě, jakmile získají revoluční nádech.

Je osudem BPM projektů zaměřených na nízkorostoucí ovoce, že profit i slávu z nich sklidí jiní. I když by bez BPM iniciativy nikdy hlavu od země nezvedli a ruku po lákavém ovoci nenatáhli. Aspoň že ty třešně děti smlsnou samy.

Více.....

Reorganizace

Za poslední měsíc jsem mluvil s více než desítkou manažerů, kteří přemýšlí o změně své podnikové architektury. Vede je k tomu stále silnější tlak na zvyšování výkonnosti a vyčerpání dosavadní cesty progresu vedoucí přes organizační řízení. Legrační je, že i když mluví o zásadních změnách architektury podnikání, myslí tím stejně většinou zásadní změnu - organizační. To jedno století dělby práce a organizačních struktur už asi máme v genech.

Více.....

O psí spolupráci

Mohu potvrdit, že anoncovaná studie o psím kontextovém rozhodování se zakládá na pravdě. Naše borderkolie dnes chytaly odpalované tenisové míčky nejen do tlamy a packami, ale i tělem. A v naprosté týmové souhře. Hlubší souvislost s BPM jsem přitom na rozdíl od M.D. neobjevil. Snad jen tuto - kdyby inovační týmy ve firmách měly desetinu takovéto schopnosti spolupracovat, byly by projekty zvýšení výkonnosti hračka.

Více.....

BPMS

Musím se přiznat, že téma měsíce května, tak jak bylo nakonec zpracované, mě hluboce neuspokojilo. Ať chceme nebo ne, BPM druhé generace je taženo technologiemi a tyto technologie musíme znát, abychom je uměli nejprve správně vybrat a následně vhodně nasadit. Takže nezbývá, než se pustit do serióznější a pracnější a nevděčnější práce - začneme testovat klíčové produkty.

Více.....

BPM šamani

Na schopné byznys analytiky a konzultanty - zejména pokud umně pracují se sofistikovaným BPMS, nahlíží řada manažerů jako na šamany. Avšak i ti bývají rituálně podřezáni v případě, že nevyléčí náčelníkovo dítě.

Více.....

O moudrosti

Současná definice "znalosti" jako porozumění podstatě informací a jejich souvislostem se v některých teoriích knowledgemanagementu doplňuje o další dvě podmínky účinnosti - oprávnění, pověření či svobodu jednat v souladu s poznáním a dále o schopnost či chuť takto jednat, čili motivaci. Což vytváří hezkou trojici - vím, smím a chci. Prastaré biblické slovo "moudrost" (řecky sofia) k tomu přidává ještě jeden rozměr - tvořivost.

Více.....

O BSC

Nějak příliš rychle zapadla hvězda zvaná BSC. Přitom je jeho základní myšlenka geniální - je třeba sledovat nejen věcnou, ale i časovou kauzalitu cílů. Jednou z příčin, po mém soudu, je neschopnost odlišit strategické od operativního. Mrtvé strategické scorecardy přecpané operativními ukazateli jsou němými svědky.

Strategické je to, co vyvolá zásadní změnu fungování a projeví se změnou alokace rozpočtu. Což v důsledku (většinou) znamená redesign alespoň části hlavního procesu. A takovou změnu musíme měřit něčím úplně jiným než běžnou výkonnost.

Příčinu selhávání BSC musíme hledat i v manažerech - nejen v analyticích. Stejně jako procesů rozkrájených podle organizačních útvarů. Pokud je manažer pohlcen operativou a nepřemýšlí, jak musí vypadat jeho podnikání zítra, není to možné vtělit do vyvážených cílů. A tak tvrdím - BSC 2.0 taky přijde!

Více.....