Vícedimenziální řízení

Trendem posledních let v organizačním řízení je rozdělování dříve jednotné linie řízení, kdy jeden vedoucí odpovídal za vše, na více samostatných dimenzí. Jeden pracovník tak dnes má ne jednoho, ale rovnou několik šéfů a každý z nich ho řídí v určitém směru. To se neobejde bez nutnosti pravidel pro priority, aby nedocházelo ke konfliktům s kapacitami.

Více.....

Meze organizačního benchmarkingu

Není nic snazšího a zároveň záludnějšího, než porovnávat organizační struktury. Dlouhá léta sleduji organizační benchmarking, který probíhá na Benchmarking Exchange. Jediné, co je z něj možné seriózně vyvodit, jsou celkové organizační trendy. Protože co se jmenuje stejně, není většinou totéž ani přibližně, jak lze zjistit při podrobnější analýze kompetencí.

Více.....

Ještě o nástrojích pro pravidla podnikání

Velkým pokušením pro analytika je na pravidla podnikání použít nástroje, které jsou k dispozici pro některé produkty BI. Mají tři nepřehlédnutelné výhody: jednotnou repository, pomůcky pro tvorbu syntaxe pravidel a možnost vytvářet logické vazby mezi pravidly. A jednu přehlédnutelnou nevýhodu - nemožnost jejich přímého propojení do repository BMS. Ta se sice dá nějakými technickými prostředky obejít, ale podstatná absence zůstává - pravidla analytik nevytváří jako součást byznys modelu, ale separátně.

Více.....

O nástrojích pro pravidla podnikání

Při vytahování, očišťování a reformulaci pravidel podnikání stojí byznys analytik před otázkou - mám to provádět "na koleně" (třeba v Excelu) nebo je to záležitost složitější, takže se bez slušného nástroje člověk v pravidlech utopí? Jsou vůbec dostupná nástroje natolik silné, aby pomohly najít a propojit vzájemnou logiku, očistit a zjednoznačnit sémant, udržet stejnou analytickou úroveň? Moje odpověď zní - na byznys úrovni nástroje příliš nepomohou. Jestliže dnes máme modelovací a analytické nástroje pro procesy natolik silné, že nás do určité míry při analýzách podrží, u pravidel podnikání tomu tak není. Ani když pracujeme v angličtině, jazyku přece jen strukturovanějším a lépe nástroji zvládnutém. Připomíná mi to situaci v polovině devadesátých let s nástroji pro BPM. Nástroje sice moc nepomůžou, ale rozhodně neuškodí.

Více.....

Pravidla podnikání jako příležitost

Pravidla podnikání jsou především nástroj řízení. Velmi účinný nástroj, protože definují o co a jak se vlastně hraje. Jsou dnes ve firmách rozptýlená v desítkách nestrukturovaných dokumentů, které stejně nikdo nečte a hodí se jen v případných pracovně-právních sporech. Proč nemá management zájem tyto pravidla strukturovat a koncentrovat? Omyl. Zatím každý vrcholový manažer, kterého jsem potkal, o to zájem má. Ale sám to nedokáže. Toto je výzva pro byznys analytiky.

Více.....

Ještě jednou o pravidlech podnikání

S pravidly se to má jako s procesy - můžeme se na ně dívat s nadhledem a formulovat je přehledově. Nebo je můžeme začít pitvat až do řešení každé výjimky. Co víc - podrobnost popisu procesů musí být v souladu s podrobností pravidel. Docela analyticky náročná záležitost.

Více.....

Jednoduchá pravidla podnikání

Je dost rozdíl mezi pravidly podnikání a pravidly popisujícími chování informačního systému. Jakmile se byznys analytik nechá strhnout a začne popisovat všechny možné události a správné reakce na ně, dostane se do pasti složitosti a nečitelnosti. Navíc pravidla přestane formulovat pozitivně (co je chováním žádoucím) a místo toho bude definovat re-akce (vesměs zákazy).

Více.....

Organizační zdi

Ještě jednou se vrátím ke karikatuře. Hlavní procesy většinou probíhají na vlastní výkonné úrovni a nahoru do úrovní managementu se dostávají jen v případě, že probíhají s výraznými odchylkami. Dobře proto vnímáme, jak překáží procesu přepážky či zdi mezi jednotlivými organizačními útvary. Pokud do běžného průběhu hlavního procesu musí zasahovat top management, je jasně něco v nepořádku. Proto při narovnávání hlavních nebo podpůrných procesů spíše nejdřív narazíme na horizontální než vertikální bariéry. Řídící procesy, které probíhají napříč ostatními procesy a vytváří pro ně synergické prostředí, jsou také organizačně většinou zajišťovány vertikálou. Je velmi ošidné a krátkozraké narovnat proces hlavní a nechat nepovšimnuty procesy řídící, které definují jeho souvislosti.

Více.....

Řídící úrovně

Nad včera publikovanou karikaturou se všichni rádi zasmějeme a budeme si na ní ukazovat, co všechno se může v direktivním systému řízení stát. Co však na obrázku reprezentuje klíčový problém? Jsou to pevné podlahy, které jednotlivé úrovně řízení oddělují. Každý je uzavřen na své patro a na patra ostatní vedou jen malé otvory, kterými jsou protažena řídící vlákna. Každá úroveň řízení tak žije ve svém vlastním uzavřeném světě.

Více.....

BPM pro chudé podruhé

S BPMS nástroji je to pro malé firmy podobně složité jako se specialisty. Nejde jen o statisícovou až milionovou investici do vlastního BPM systému, ale i o potřebná školení k jeho ovládnutí. Zde existují cesty dokonce dvě. První - pronajmout procesního specialistu i s nástrojem, který ovládá. Druhá - pořídit si nástroj pro BPM zdarma. Těch už existuje několik a kupodivu řada z nich převyšuje svou kvalitou a možnostmi nástroje šířené komerčně. K nástrojům zdarma jsou často k dispozici i výborné výukové materiály (často na videu).

Více.....

BPM pro chudé

Pro firmu do nějakých 300 lidí je hodně těžké vyčlenit, nechat vycvičit, zaplatit a udržet si BPM specialistu. A taky ho účelně zaměstnat. Musí být schopen působit v mnohem více rolích, než jen jako procesní specialista (řízení jakosti, správa dokumentace, řízení projektů, organizátor...), což klade ještě vyšší nároky na jeho znalosti a plat. Kruh se uzavírá. Jedna možnost se přece jen nabízí - outsourcing BPM či přesněji pronajmutí byznys konzultanta.

Více.....

Kdo je konzultant

Firma Deloitte chce vystoupit z Management Consultancies Association (UK). Protože prý takové společnosti jako Accenture nebo Capgemini neposkytují poradenství, ale konzultace používají jen jako prostředek prodeje IS, takže je hanba být s nimi v jedné profesní organizaci. Bylo by fajn, kdyby všechny společnosti - a nejen ty, které se označují za konzultační - nejdříve identifikovaly potřebu a pak teprve hledaly, jaké řešení ji naplní. Nikoliv mít nejdříve systém a pak pracně hledat, k čemu by mohl být dobrý. Tenhle přístup ale vyžaduje úplně jiné znalosti od konzultantů. Sám se přiznám, že z velkých ERP se trochu vyznám pouze ve funkcionalitě SAP a Navision a o ostatních už vím jen z doslechu a dočtení. Budu zpytovat svědomí.

Více.....

BPEL4People

BPMN resp. BPD mi nějak nechce přirůst k srdci, i když se velmi snažím. Těch několik málo objektů s ne zcela přesně vymezenou definicí na jedné straně zoufale svazuje, na straně druhé umožňuje namodelovat ještě větší zvěrstva než notace klasické (Rum, UML, EPC...). BPEL je jiné kafe. I když máte k dispozici jeho grafickou prezentaci (třeba v ARISu nebo v Intaliu), nemáte absolutně kam uhnout. Je to exaktní popis doslova programových kroků. Jenže to manažery nezajímá a nakonec byznys analytiky taky ne. Pro pochopení procesní logiky a případně její narovnání nemusím vědět o každém krůčku, naopak mi to může značně překážet. Takže abstrakce nedůležitého a sdružení podobného je pro analýzy nutná. Když do BPEL přidáme ještě dalších 30 nebo možná 50 příkazů pro interakci, vůbec si směrem k syntéze nepomůžeme. Naopak. Nevěřím, že BPEL (ani ten pro lidi) vytlačí abstraktnější notace. Ledaže by konečně někdo začal znovu přemýšlet, co lze z byznys pohledu vypustit a co sdružit (tak jako to bylo kdysi možné v ARIS4SAP u EPC). Přímou cestu takové syntézy mezi BPMN a BPEL ale nevidím.

Více.....

Co ještě BPMS neumí pořádně

Pracovat s dědičností. Při designu procesů jsme na tom skoro jako při vývoji IS. Spousta procedur či dokonce subprocesů se opakuje, ale v různém kontextu, s jinými I/O a organizačními parametry. Pokud však chcete začít při modelování využívat pokrokových objektových metod, které vám zjednoduší modelování, dostanete se brzy do pasti - místo přehledné procesní linie odskakujete na různých místech a hloubkách a zase se vracíte nebo se začnete utápět ve scénářích a variantách. Nakonec zjistíte, že přehlednost je důležitější než eliminace duplicit, pokud chcete udržet jednotné analytické úrovně.

Více.....

Co BPMS neumí pořádně

Je podivuhodné, jak se rozrostla během několika let funkcionalita BPMS a jak málo se zlepšily schopnosti těchto nástrojů něco z podnikové reality jednoduše a pohodlně zaznamenat. Dodnes není na trhu modelovací nástroj, který by uměl generovat automaticky obstojný vzhled u složitějších diagramů. Nebo je to tím, že naše modely jsou pořád zbytečně složité?

Více.....