BPMblog

TPS a procesné riadenie

2008-07-03T00:00:00.000+02:00

Milí priatelia,
možno ste si položili v priebehu seriálu otázku: „Prečo zverejňujeme na BPM blogu seriál TPS?“ V tejto časti si trošku zopakujeme zásady TPS a povieme si, čo je v TPS nové, kde je v TPS súlad a kde rozdiel oproti zásadám procesného riadenia.

Priradenie zásad TPS k piatim najdôležitejším procesom vo firme vidíte na nasledujúcom obrázku.

Nové myšlienky
Zásada 2
– Jednokusový tok usporiadaný podľa produktov.
– Takt.
Zásada 3
– Ťah ide odzadu procesov - kanban.
Zásada 4
– Robiť pomaly ako korytnačka.
Zásada 5
– Zastavenie procesu.
– Nepoužívajú Six Sigma.
Zásada 6
– Podporujúca byrokracia.
– Štandardizácia sa netýka len popísaného postupu, ale aj tempa a zásob.
Zásada 9
– Oddelenie zodpovednosti a právomocí.
Zásada 10
– Pri tímovej práci sú robotníci na vrchole pyramídy - najdôležitejší.
– Šéfovia vedia pracovať aj namiesto robotníkov.
Zásada 11
– Nemenia cenovo výhodnejších dodávateľov.
Zásada 14
– Hansei - prijímanie kritiky.
– Prepojenie hoshin kanri s cyklom PDCA.

Súlad TPS so zásadami procesného riadenia
Zásada 1
– Peniaze nie sú najdôležitejšie.
Zásada 2
– Jednokusový tok - materiál, informácia, dokument.
Zásada 7, 13
– Jednoduchosť - 1 strana na dôležité veci.
Zásada 8
– Najprv sú procesy, potom technológie.
Zásada 12
– Chodenie do prevádzky - genshi genbutsu.
Zásada 14
– Hoshin kanri - používame pod inými názvami.
– Tri úrovne ukazovateľov výkonnosti.

Rozpor TPS so zásadami procesného riadenia
Zásada 9
– Veľká hierarchia organizačných štruktúr.
Zásada 10
– Zavádzanie tímovej práce - direktívny štýl riadenia.
Zásada 14
– Nedávajú veľký dôraz na ukazovatele výkonnosti.

Implementácia TPS
Vo vašich komentároch som si všimla, že sa vám zásady TPS páčia. Ich implementácia je však náročná. Prečo je to tak ? Možno preto, lebo je to veľa práce, stojí nás to veľa energie, je tam veľa neznámeho, mnohé otázky sú nejasné. Ťažké je prekonávať naše postoje, názory kolegov, meniť zabehané postupy. Ja však verím, že to dokážete. Teším sa, ak som vám v tom aspoň trošku pomohla.

Viete čo znamená tento obrázok ? V Japonsku ho môžete vidieť vždy pred vstupom do šintoistického chrámu. Označuje vstup na posvätné územie. Verím, že vstup do sveta TPS a prekrásneho duchovného bohatstva firmy Toyota bol pre vás zaujímavý a poučný.

Mnoho šťastia na vašej ceste k TPS vám praje:
RNDr. Marta Krajčíová
samostatná konzultantka
e-mail: mail@krajciova.sk
web: www.krajciova.sk
blog: martakrajciova.blogspot.com
mobil: +421 911 556 331

Implementácia TPS

2008-07-01T00:00:00.000+02:00

Sociálne putá medzi ľuďmi môžu byť rovnako pevné, ako fyzikálne väzby medzi atómami a môžu vytvárať celok, ktorý je omnoho väčší, a silnejší, ako súčet jeho jednotlivých častí. * Orson Scott Card, Učedník Alvin

POSOLSTVO A TAJOMSTVO FIRMY TOYOTA

Rovnako jasné je aj posolstvo a tajomstvo celkového súboru zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota: vytvára také putá medzi jednotlivcami a partnermi, že „sa pohybujú tak, aby jeden druhého presne doplňovali, a spolupracujú“ na dosiahnutí spoločných cieľov.
Dôležité je vytvoriť si systém, držať sa ho a zdokonaľovať ho.
Súbor zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota je budovaný zdola nahor.

ZAUJATIE VRCHOLOVÉHO VEDENIA

Angažuje sa VM pre dlhodobú víziu poskytovania pridanej hodnoty zákazníkom a spoločnosti obecne ?
Angažuje sa VM pre rozvoj zamestnancov a partnerov ?
Bude zaistená kontinuita myšlienkovej koncepcie VM ?

Ak sú odpovede na uvedené otázky „áno“ vydajte sa na cestu „štíhlosti“, ktorá sa skladá z týchto krokov:

Vzdelávanie a skúsenosti členov vedenia
Vlastnícka štruktúra
Povyšovanie z vlastných zdrojov
Tlaky prostredia
Skúsenosti s projektmi „štíhlosti“

ŠTÍHLE NÁSTROJE

Six Sigma sa sústreďuje na zlepšovanie procesov pridávajúcich hodnotu, koncepcia „štíhlosti“ sa zameriava na celý hodnotový tok a vytváranie plynulého toku medzi činnosťami, ktoré pridávajú hodnotu. Six Sigma robí poriadok v procesoch, koncepcia „štíhlosti“ vylaďuje väzby medzi procesmi.
Štíhle nástroje predstavujú iba jednu stránku širšej myšlienkovej koncepcie.
Na to, aby sme mali koncepciu „štíhleho“ myslenia v srdci a duši potrebujeme 5-10 rokov.

KULTÚRA

Zmena kultúry je veľmi zložitá vec.
Kultúra je založená na „vnímaní, myslení a cítení“, čo je spodná časť ľadovca na vrchole ktorého sú nástroje.
Postup: zavedenie toku, ťahu, vzdelávania manažérov s preskúšaním, ciele-hoshin, súčasťou sú aj donucovacie prostriedky. V prostredí, v ktorom sa rozmáha sebauspokojenie a ktoré potrebuje zásadnú zmenu kultúry, je to nutné.
Vedenie mení kultúru tým, že presadzuje ciele, systém merania a vizuálne systémy, aby posilňovalo patričné každodenné správanie.

13 TIPOV PREMENY ORGANIZÁCIE NA „ŠTÍHLU“

Začnite aktívnym opatrením v rámci technického systému; v zápätí potom zaveďte kultúrnu zmenu. Začnite procesnou vrstvou - mapovaním hodnotového toku, aby ste sa naučili vidieť straty a plytvanie.
Najskôr sa učte na základe praktických skúseností, a až potom venujte pozornosť teoretickej príprave. K „štíhlosti sa „preprezentovať“ nemôžete. TPS je vecou učenia na základe praxe - 80% praxe, 20% učenia. Najlepšou formou výcviku je taký výcvik, po ktorom okamžite nasleduje praktická príprava ... alebo praktická príprava, okamžite doplňovaná teóriou. Prístup Toyoty k výcviku je charakteristický tým, že ľudia sú uvádzaní do náročných situácií, a potom je na nich, aby našli východisko a dané problémy vyriešili.
Začnite testovacími modelmi hodnotového toku, aby ste mohli predviesť „štíhlu“ koncepciu ako systém a aby ste mali k dispozícii „ukážkový“ model. Vo výrobe to znamená vybudovať jednu „štíhlu“ výrobnú linku, počínajúc príjmom surovín, končiac hotovými výrobkami.
Využívajte mapovanie hodnotového toku k tvorbe vízie budúceho stavu a k tomu, aby ste pomáhali ľuďom „učiť sa vidieť“. Mapovanie hodnotového toku by sa malo uplatňovať iba u konkrétnych skupín výrobkov, ktoré budú okamžite transformované.
Využívajte workshopu kaizen k učeniu a k vykonaniu rýchlych zmien - 1 týždeň.
Organizujte so zreteľom k hodnotovému toku. Vlastníci procesov zodpovedajú za jednotlivé kroky procesu, ale nikto nezodpovedá za hodnotový tok. Ustanovte manažéra hodnotového toku, ktorý má neobmedzenú zodpovednosť a dokáže reagovať na požiadavky zákazníkov. Vytvorte maticovú OŠ podľa skupín produktov, ktoré tvoria hodnotový tok.
Transformáciu prehlasujte za záväznú. Z nesplnenie úloh plynú pre pracovníka závažné dôsledky.
Kríza môže smerovanie k „štíhlosti“ povzbudiť, ale k zásadnému obratu firmy nemusí vyť nevyhnutná.
Aktívne a včas vyhľadávajte príležitosti k veľkým finančným prínosom.
Uveďte znovu do súladu sústavu merítok a hľadisko hodnotového toku. Odbúrajte „neštíhle“ merítka.
Vychádzajte z koreňov svojej firmy a vytvárajte si svoju vlastnú cestu, svoj vlastný spôsob. Ak čítate túto knihu s nádejou, že svoju firmu zlepšíte a zdokonalíte, vaša firma bude pravdepodobne jedna z tých, ktoré prežijú. Až do tohto bodu ste sa dostali vďaka tomu, že ktosi urobil niečo správne.
Prijímajte alebo si vychovajte vodcovské osobnosti „štíhlosti“ a vytvorte systém nástupníctva. Vodcovia musia na 100% rozumieť svojej práci, musia veriť „filozofii“ firmy a musia ju žiť.
K výcviku a k tomu, aby ste dosiahli rýchle výsledky, využívajte odborníkov.

„Mnoho šťastia na vašej ceste“!

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Mýtus a realita TPS

Uplatnenie TPS v nevýrobnej sfére

2008-06-26T00:00:00.004+02:00

Uplatňovanie TPS v nevýrobnej sfére je možné, ale vyžaduje si istú dávku tvorivosti. * Fujio Cho

HODNOTOVÝ TOK V NEVÝROBNEJ SFÉRE
Vytvorenie „štíhleho“ toku je technickou kostrou TPS. Keď ho zavediete, ukážu sa problémy. Má 5 krokov:

Určenie, kto je zákazníkom procesov a o akú pridanú hodnotu tento zákazník stojí.
Oddelenie opakujúcich sa procesov od jedinečných procesov a poznanie možností, ako na tieto opakujúce procesy aplikovať TPS.
Zmapovanie toku a určenie času, kedy sa pridáva a kedy sa nepridáva hodnota.
Tvorivé rozmýšľanie o uplatnenie širších zásad TPS s využitím mapy budúcej podoby hodnotového toku.
Presadzovanie toku a učenie sa prostredníctvom praktickej činnosti s využitím cyklu PDCA a rozširovanie toku na menej často sa opakujúce procesy.

WORKSHOP KAIZEN

Fáza 1 - pred workshopom

Jasne vymedzte rozsah - začiatok a koniec procesu, výstupný produkt.
Určte ciele - vlastník procesu musí určiť „merateľné ciele“.
Vytvorte prípravnú mapu súčasného stavu procesu.
Zhromaždite všetky významné dokumenty.
Vyveste pripravenú mapu súčasného stavu v spoločnej miestnosti tímu.

Fáza 2 . workshop

Kto je zákazníkom? Poznanie potrieb zákazníka.
Rozbor súčasného stavu procesu - v duchu genchi genbutsu - fyzicky v teréne.

Čo pridáva hodnotu? Ktorý transformačný proces má rozhodujúci význam pre službu, za ktorú zákazník platí?
Čo nepridáva hodnotu? Čo je tu čistá strata? Čakacie doby, presuny, nevyužité informácie....
Čo nepridáva hodnotu, ale je vyžadované? Previerky, kontrolné systémy, príprava dokumentácie ...
Aký je počet transakcií za určité obdobie a rozmanitosť produktov? To pomáha osvetliť, prečo s procese dochádza k zdržaniam, a určiť, kde sú úzke miesta.
Aká je dokumentácia procesu?
Aké sú ukazovatele výkonnosti súčasného procesu? Prepočítavajú sa.

Vypracujte víziu budúceho stavu procesu. „Štíhle koncepcie“:
- Vytvorte jednokusový tok. Dbajte na to, aby pohyb informácií systémom bol čo najplynulejší, teda, aby sa informácie neodovzdávali v dávkach.
- Usporiadajte pracovné strediská (organizačné útvary) tak, aby s ohľadom na hodnotové toky podporovala zákazníka v duchu jednokusového toku.
- V situáciách, kedy treba odstrániť odovzdávanie, využívajte medzifunkčné tímy, ktoré pracujú na jednom mieste.
- Určte manažéra hodnotového toku, ktorý bude od začiatku do konca za služby zodpovedný z hľadiska zákazníka, podobne ako šéfkonštruktér v Toyote.
- Vyrovnávajte počet transakcií kde je to len možné, aby bola vyvážená pracovná záťaž.
- Kvalitu začleňujte priamo do procesu. Odstaňte schvaľovanie, kontroly, cykly, previerky...
- Štandardizujte činnosti a prácu jasne a názorne zdokumentujte.
- Odstráňte prebytočné systémy, ako napríklad zjednocovanie stanovísk medzi rôznymi ľuďmi.
- Používajte vizuálne pomôcky a kontrolné nástroje, aby bol proces viditeľný a zrozumiteľný.
- Prepočítajte nové ukazovatele procesu a porovnajte s hodnotami súčasného stavu, aby mohli byť vyčíslené očakávané úspory.
- Predložte návrh budúceho procesu vrcholovému vedeniu k schváleniu.
Implementácia: vypracujte plán (čo, kedy, kto).
- Nové rozvrhnutie všetkých pracovísk, ktoré by mali uľahčiť jednokusový tok.
- Organizácia jednotlivých pracovísk (5S, vizualizácia).
- Vytvorenie štandardných pracovných pokynov.
- Preskúmanie postupov.
- Zmeny formulárov a dokumentácie.
- Činnosti zamerané na riešenie problémov, ktoré odkrývajú najhlbšie príčiny problémov s kvalitou.
- Určenie informačných technológií, alebo konkrétnych zmien v IS.
- Výcvik a príprava ľudí na nový proces.
Vyhodnotenie: meranie výkonnosti.

Výsledky musia byť v priebehu workshopu (1 týždeň). Hodnoty súčasného stavu predstavujú východiskový bod, hodnoty budúceho stavu slúžia ako ciele.
Počet ukazovateľov musí byť čo najmenší. Je potrebné odstrániť nadbytočné ukazovatele.

Fáza 3 - po workshope

Udržiavanie výsledkov a neustále zlepšovanie cez PDCA - raz za týždeň robí tím.

Preverí stav rozrobených úloh uvedených v pláne projektu.
Preverí sústavu ukazovateľov procesu, aby mal istotu, že dochádza k zlepšeniam.
Prediskutuje ďalšie príležitosti k zlepšeniu.
Pokračuje v zlepšovaní procesu.

Vrcholové vedenie by malo raz za mesiac vyhodnocovať príslušné ukazovatele a rozpracované úlohy podľa plánu projektu a odstraňovať prekážky implementácie. Malo by tiež tímu vyjadrovať uznanie.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

TPS - Shrnutí diskuze (Z14 - Přemýšlení a zlepšování)

2008-06-25T10:57:00.004+02:00

Milí priatelia,
v komentároch k zásade 14 ste sa vyjadrili k dvom podstatným bodom: systému zlepšovania a k cieľom v metóde hoshin kanri. Ďakujem za vaše príspevky.

Dôvody prečo sa firmy potrebujú neustále zlepšovať sú známe. Prispôsobivosť, flexibilita a inovácie sú nevyhnutnými podmienkami prežitia v meniacom sa svete. Udržať takéto organizačné správanie vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: schopnosť učiť sa.

Cieľ: učiaca sa organizácia
Zameranie: zlepšovanie a rozvoj znalostí

Učiaca sa organizácia je miesto, na ktorom ľudia nepretržite rozširujú svoje schopnosti dosahovať výsledky, po ktorých skutočne túžia, kde sa rozvíjajú nové a objavné spôsoby myslenia a kde sa ľudia neustále učia, ako sa spoločne učiť.
Peter Senge, Páta disciplína, Management Press, Praha 2007

Na mnohých miestach seriálu TPS zdôrazňujeme, že celková koncepcia firmy Toyota je viac ako nástroje a techniky. Systém výroby firmy Toyota je vytvorený tak, aby členov tímov nútil rozmýšľať, učiť sa a rásť.

Toyota predpokladá, že sa firma bude učiť zo svojich chýb, že bude hľadať hlbšie príčiny problémov, zaisťovať účinné protiopatrenia, posilňovať právomoci ľudí, aby mohli tieto opatrenia implementovať, a že bude disponovať procesmi, ktoré zaistia prenos nových znalostí tým správnym ľuďom, aby sa stali súčasťou poznatkov a spôsobov jednania firmy.

Praktické riešenie problémov je zobrazené na nasledujúcom obrázku:

Prípadové štúdie a články na tému zlepšovanie procesov sú uvedené v nasledujúcich dokumentoch:

Transformácia firmy na učiacu sa organizáciu je obrovská úloha. K tomu, aby Toyota došla tam, kde je dnes, potrebovala takmer celé jedno storočie. Potom, ako ste sa dozvedeli, že Toyota nemá žiadny súbor štandardných merítok, ale uplatňuje hansei - kultúrne inú metódu sebareflexie, že sa opiera o jednoduché nástroje, ako je 5 krát prečo, Demingov cyklus zlepšovania PDCA a hoshin kanri, možno pochybujete o tom, že by ste mohli dokázať jej úspech niekedy napodobniť.

Záverečný príspevok seriálu TPS je venovaný práve tejto zložitej otázke - ako sa učiť z celkovej koncepcie firmy Toyota, zo súboru jej zásad, hodnôt a prístupov, z toho, „ako to robí Toyota“. V utorok 01.07.2008 sa pozrieme na Implementáciu TPS.

Pekný začiatok týždňa vám praje
Marta Krajčíová

Zásada 14 - premýšľanie a zlepšovanie

2008-06-24T00:00:00.007+02:00

Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania.

Zásada 14

Akonáhle zavediete stabilný proces, využívajte nástroje neustáleho zlepšovania k určeniu najhlbších príčin prípadov neefektívnosti a prijímajte účinné nápravné opatrenia.
Vytvárajte procesy, ktoré nevyžadujú takmer žiadne zásoby. Všetkým ľuďom tak budú ľahko jasné časové straty a plytvanie zdrojmi. V prípade, že budú odhalené straty, veďte zamestnancov k tomu, aby na základe využitia procesu neustáleho zlepšovania (kaizen) tieto straty odstraňovali.
Ochraňujte základňu znalostí organizácie prostredníctvom toho, že vytvoríte systém stabilného osadenstva, pomalého povyšovania a veľmi dôkladne premysleného nástupníctva vo funkciách.
V kľúčových postupových bodoch a po dokončení projektu používajte hansei (reflexiu, skúmavé premýšľanie) k otvorenému určeniu všetkých nedostatkov projektu. Vypracujte protiopatrenia, aby ste sa vyhli opakovaniu rovnakých chýb.
Učte sa skôr prostredníctvom toho, že budete štandardne zavádzať najlepšie overené praktické postupy, a nie že budete v prípade nového projektu, alebo nového manažéra vynaliezať všetko od samého začiatku znova.

„Chyby vnímame ako príležitosti k učeniu“.

Učiaca sa organizácia

Prispôsobivosť, inovácie a flexibilita sú navyhnutnými podmienkami prežitia a poznávacím znamením úspešného podniku.
Udržať takéto organizačné správanie si vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: „schopnosť učiť sa“.
Tú najväčšiu poklonu, ktorú môžeme v dnešnom podnikateľskom prostredí zložiť nejakému podniku, je to, že ho označíme za naozaj „učiacu sa organizáciu“.
Dôležité je neustále sa učiť, ako sa učiť a ako sa spoločne učiť.
„Učiť sa“ znamená mať schopnosť stavať na vlastnej minulosti a prírastkovým spôsobom postupovať vpred, než sa neustále vracať na začiatok.

Kaizen

Myšlienkový prístup Toyoty a jej skúsenosti podporujú presvedčenie, že keď sa sústredíte na proces sám a na jeho neustále zlepšovanie, dosiahnete i žiadúce finančné výsledky.
Podstatou kaizenu a učenia sa je postoj, pre ktorý je charakteristická sebareflexia, sebakritičnosť a túha zlepšovať sa.
Najpresvedčivejšou známkou sily je to, keď jednotlivec dokáže otvorene riešiť veci, ktoré viaznu, alebo sú zlé, keď dokáže prevziať zodpovednosť a navrhnúť protiopatrenia, aby sa problém viac nevyskytol.
Pevnou súčasťou kiazen je analýza „päťkrát prečo“.
Toyota nepoužíva nástroje Six Sigma !!! Pretože väčšina problémov nevyžaduje žiadne zložité štatistické analýzy, ale dôkladné, do podrobnosti idúce riešenie problémov. To predpokladá takú úroveň podrobnosti myslenia a analytického prístupu, ktorá je pre väčšinu firiem nedosažiteľná. Je to vec disciplíny, postoja a kultúry.

Riešenie problémov

Poznanie situácie - problému.
Vyjasnenie problému a určenie priorít - Paretov diagram.
Ciele zlepšovania. Určenie jadra problému.
Analýza príčin problému: 5-krát „prečo“.
Definovanie a implementácia protiopatrení.
Vyhodnotenie výsledkov.
Štandardizácia.

Riešenie problémov spočíva z 20% v nástrojoch a z 80% v myslení.

Hansei

Znamená zamyslenie. Má kľúčový význam pre učenie sa a rozvoj.
V japonštine znamená, že keď niečo urobíte zle, musíte najprv pociťovať skutočný, hlboký smútok. Potom musíte vytvoriť plán budúceho riešenia problému a musíte byť úprimne presvedčení, že sa už chyby tohto druhu nikdy nedopustíte.
Hansei je rozpoloženie mysle, postoj. Hansei a kaizen idú ruka v ruke.
V Japonsku neupozorňujú na dobré veci, ale sústreďujú sa na tie zlé. Pokiaľ budete hovoriť o prednostiach, bude to vychvaľovanie. Ale keď úprimne priznáte svoje slabé stránky, prejavili ste tým veľkú silu.

Merítka výkonnosti

Toyota nijako zvlášť nevyniká v prepracovaní dômyselného systému merítok.
Toyota je zameraná na proces, nie na výsledky. Každý proces má vlastné merítka.
V Toyote sa používajú tri druhy merítok:

Merítka celkovej výkonnosti - ako si firma vedie.
Merítka prevádzkovej výkonnosti - ako si vedie závod alebo oddelenie.
Náročné merítka zlepšovania - ako si vedie podnikateľská jednotka alebo pracovná skupina.

Hoshin kanri

Najdôležitejšie merítko učenia sleduje pokrok pri dosahovaní náročných cieľov zlepšovania, čo je proces, ktorému sa hovorí hoshin kanri.
Je to postup, v ktorom sa ciele najvyššej firemnej úrovne prenášajú kaskádovite až na úroveň pracovných skupín. Označuje sa ako „rozvinutie zásadnej línie“.
Rozpad cieľov ide zhora nadol, hlásenia o výsledkoch idú zdola nahor.
Zaujímavé je prepojenie hoshin kanri s Demingovým cyklom PDCA.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

TPS - shrnutí diskuze (Z13 - Rozhodování a zvažování)

2008-06-20T10:57:00.003+02:00

Vážení manažéri,
po prečítaní vašich komentárov k rozhodovaniu a zvažovaniu sa mi potvrdzuje môj silný pocit, ktorý mám od začiatku seriálu, že v TPS seriáli blogujú hlavne manažéri. Teším sa z vašich príspevkov a otvorenosti s akou vyjadrujete svoje skúsenosti z praxe. Ďakujem vám. Otvorenými otázkami zásady 13 sú: Rozhodovať - nerozhodovať? Kedy rozhodovať? Koľko času venovať príprave rozhodnutia? Aké kvalitné sú naše rozhodnutia? S kým pripravovať rozhodnutia? Sú dôležité alternatívy riešenia? Prečo?

Plánovanie a rozhodovanie patria k základným manažérskym procesom, preto bude určite zaujímavé dozvedieť sa, ako to robí Toyota?

Cieľ: pomalé prijímanie rozhodnutí, rýchla implementácia riešenia
Zameranie: na detailné posúdenie všetkých možných alternatív

Plánovanie

V precíznom plánovaní spočíva tajomstvo hladkej a často bezchybnej implementácie nových iniciatív firmy Toyota. Základom celého procesu plánovania, riešenia problémov a rozhodovania je mimoriadna pozornosť voči každej maličkosti. Tento prístup ovláda Toyota majstrovsky. Ani jeden kameň neostane na svojom mieste neobrátený a je preskúmaný pod mikroskopom.

Rozhodovanie

Zdroj: Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, Praha 2007

Na jednom okraji spektra je jednostranné rozhodnutie výkonného manažéra. Na opačnom konci je hľadanie zhody v skupine so všetkými právomocami. Prístup, ktorému dáva Toyota prednosť, je rozhodovanie na základe skupinovej zhody, kedy toto rozhodnutie schvaľuje vedenie.

Čo prináša firme Toyota zdĺhavé a dôkladné zhromažďovanie a analyzovanie informácií v procese plánovania a rozhodovania ?

Odhaľuje všetky fakty, ktorých prehliadnutie by mohlo spôsobiť problémy a zdržania.
Všetky strany ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie.
Náklady spojené s riešením rozporov vo fáze plánovania sú nižšie ako náklady ich riešenia vo fáze implementácie.
Prináša jej množstvo poznatkov a poučenia.

Pekný letný pozdrav vám posiela
Marta Krajčíová

Zásada 13 - rozhodovanie a zvažovanie

2008-06-19T00:00:00.009+02:00

Rozhodnutia prijímajte pomaly na základe širokej zhody, po dôslednom zvážení všetkých možností; implementujte ich rýchlo.

Zásada 13

Nepúšťajte sa jediným smerom a neupínajte sa na jednu cestu, dokiaľ dôkladne nezvážite alternatívy. Keď zvolíte určitú cestu, vydajte sa po nej rýchlo, ale opatrne.
Nemawashi je proces prediskutovania problémov a potencionalych riešení so všetkými, ktorých sa týkajú. Jeho účelom je zhromaždiť námety a dosiahnuť dohodu ohľadne ďalšieho postupu. Tento časovo náročný proces dosahovania zhody pomáha rozširovať záber hľadania riešenia. Akonáhle je prijaté rozhodnutie, je pripravená i pôda pre jeho rýchlu implementáciu.

Rozhodovanie

Americká firma ročný projekt 3 mesiace plánuje a 9 mesiacov implementuje. Toyota ročný projekt plánuje 9 až 10 mesiacov, potom projekt implementuje v krátkej dobe na konci roka bez akýchkoľvek nevyriešených problémov. * Alex Warren

Toyota vyniká prvotriednymi analýzami stratégie a taktiky. Nič sa nepovažuje za samozrejmé dané. Všetko sa overuje. Cieľom je urobiť veci správne. * Richard Mallery

V Toyote platí, že to, ako dospejete k rozhodnutiu, je rovnako dôležité, ako kvalita takého rozhodnutia.

Existuje klasická teória krásy, ktorá má pôvod v gréckom a rímskom umení: „Boh je v detailoch“. Excelencia firmy Toyota tkvie práve v jednotlivých podrobnostiach.

Zvažovanie
Dôkladné zvažovanie pri rozhodovaní má 5 prvkov:

Zistenie, čo sa skutočne deje, vrátane genchi genbutsu.
Pochopenie základných príčin - 5-krát si položte otázku „prečo?“
Široké zvažovanie alternatívnych riešení a vypracovanie podrobného zdôvodnenia riešenia.
Hľadanie zhody v rámci tímu, vrátane zamestnancov firmy a vonkajších partnerov.
Využitie vysoko účinných komunikačných nástrojov pri realizácii bodov 1-4, najlepšie na jednej strane listu papiera - A3.

Toyota sa líši od iných firiem v tom, že jej manažéri sú trénovaní rozmýšľať súbežne o súbore možností a pritom sú rýchlejší ako konkurencia.

NEMAWASHI

Dosiahnutie zhody - je vec viery v zdravý rozum. Dôležité je nielen to, čo sme dokázali, ale aj ako sme to dokázali.
Zhoda neznamená, že všetky strany získajú to, čo chcú, ale dostanú spravodlivé riešenie.

Správa A3

Podstatou správy A3 je firemný proces riešenia problému, ktorý je založený na Demingovom cykle PDCA: plánovanie, realizácia, vyhodnotenie a ďalšie jednanie.
Dôležité sú obrázky, ktoré vydajú „informáciu za tisíc slov“.
Prejednanie správy na riadiacom výbore trvá 5 minút.

Porada

Pred zahájením porady je potrebný jasne určiť cieľ.
Porada by sa mali zúčastniť tí správni ľudia.
Účastníci by mali byť pripravení.
Efektívne využívanie názorných pomôcok.
Oddeľte odovzdávanie informácií od riešenia problémov.
Porada začne a skončí včas.

Prínosy

Odhaľujú sa všetky fakty.
Bezchybná realizácia.
Všetci ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie.
Pred plánovaním a implementáciou získate veľa poznatkov a ponaučení.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Zhoda, Alternatívy

TPS - shrnutí diskuze (Z12 - Vlastní oči)

2008-06-18T10:56:00.002+02:00

Dobrý deň priatelia,
prečítala som si vaše komentáre k zásade 12. Po návrate z dovolenky som milo potešená, keď vidím, ako vás téma „vlastné oči“ zaujala a ako je pre vás dôležitá (Lipka, Alice). V diskusii sa otvorene vyjadrujete k vzťahom „my“ a „oni“, vrcholový manažment a stredný manažment, majstri, vedúci. Zaujímavý príklad z praxe (používanie mailov) uviedol pán Jindra. K tomu si dovolím uviesť iba malú poznámku. Martina Moravcová, keď podáva v bazéne skvelý výkon, tiež nezdvíha telefóny a nečíta maily :-). Takže pochvala.

Prečo je potrebné chodiť na miesto - gemba ? Aby sme komunikovali ciele, zistili situáciu, informovali sa, zaujímali sa o ľudí, narúšali hranice medzi úrovňami riadenia, tímovo riešili otvorené otázky a možno aj poskytovali ľuďom pomoc, podporu a pochvalu.

Pozrime sa prosím spolu na to, ako zásadu 12 „vidí“ Toyota:

Cieľ: detailné pochopenie reálnej situácie
Zameranie: riešenie problémov a zlepšovanie priamo v procese

Súbor zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota sa od iných manažérskych prístupov líši hlavne v genchi (miesto) genbutsu (materiál, výrobky). V Toyote je neprijateľné považovať čokoľvek za zaručené, alebo sa spoliehať na správy z druhej ruky.

Čo vidí pán Fujio Cho (prvý prezident závodu Georgentown firmy Toyota v štáte Kentucky) keď sa pozerá na proces výroby?

Používajú robotníci štandardné pracovné postupy ?
Dosiahli vyrovnaný tok v režime just-in-time ?
Sú diely dodávané skôr, ako je treba ?
Aký je tok materiálu na linke ?
Používajú robotníci andon ?
Ako reagujú vedúci tímov a skupinoví vedúci ?
...

Rozhodovanie na základe faktov
Genchi genbutsu je zamerané nielen na chodenie do terénu a pozeranie, ale hlavne na premýšľanie, podrobný rozbor situácie na základe presných informácií, pochopenie o čo ide, poskytovanie spätnej väzby a prijímanie rozhodnutí. Nestačí používať iba „zdravý rozum“. Zhromažďovanie údajov a ich rozbor vám povie, či sa váš zdravý rozum nemýli.
Horensou - rýchle genchi genbutsu pre vrcholových vedúcich pracovníkov
Horensou je japonské slovo, ktoré sa skladá z troch častí: hou (podávanie hlásenia), ren (pravidelné odovzdávanie aktuálnych informácií), sou (radiť, alebo doporučovať).

Pán Cho, ako prezident celej firmy, sa naučil spoliehať na dôveru. Nemá čas všade ísť a všetko si pozrieť na vlastné oči. Miesto toho sa obklopuje ľuďmi, ktorým verí a ktorí mu podávajú podrobné informácie. Každý viceprezident a generálny manažér mu podáva denné hlásenia a najčerstvejšie informácie - mailovou formou. Správa je stručná, prehľadná a upravená tak, aby ju ostatní čítali. Podnecuje to myslenie a zdieľanie informácií.

Genschi genbutsu je v Toyote pevnou súčasťou kolektívnej duše všetkých zamestnancov. Tvorí súčasť kultúry, je prirodzeným spôsobom správania a pracovnej činnosti.

Dávam vám do pozornosti tiež zhrnutia zásady 13 - rozhodovanie a zvažovanie a zásady 14 - premýšľanie a zlepšovanie. Ospravedlňujem sa vám za ich neskoršie vypracovanie.

Pekný víkend vám praje
Marta Krajčíová

Zásada 12 - vlastné oči

2008-06-17T00:00:00.007+02:00

Choďte a presvečte sa na vlastné oči, aby ste dôkladne poznali situáciu.

Zásada 12

Riešte problémy a zlepšujte procesy tak, že pôjdete k zdroju a osobne sa zoznámite s údajmi a overíte ich, a nebudete teoretizovať na základe toho, čo vám hovoria iní ľudia alebo obrazovka vášho počítača.
Premýšľajte a vyjadrujte sa iba na základe údajov, ktoré ste si osobne overili.
Dokonca i tí najvyššie postavení manažéri a vedúci pracovníci by sa mali o veciach presvedčiť na vlastné oči, aby získali viac ako povrchné znalosti situácie.

Genchi genbutsu znamená vydať sa na miesto, a presvedčiť sa o skutočnej situácii a poznať ju. (Genschi-miesto, genbutsu-materiál alebo výrobok.)

Údaje sú vo výrobe samozrejme dôležité, ale ja kladiem väčší dôraz na fakty. * Taiichi Ohno

Zásady riadenia

Neustále myslíte na konečný cieľ.
Dosiahnutie svojho konečného cieľa dôkladne plánujte.
Poradám dávajte jasný účel.
Jasne prideľte a zadajte úlohy sebe i druhým.
Myslíte a hovorte na základe overených a potvrdených informácií a údajov.
Bežte za faktami a overte si ich sami.
Na vás leží zodpovednosť za informácie, ktoré odovzdáte druhým.
Plne využívajte múdrosť a skúsenosti druhých a odovzdávajte im informácie, preberajte informácie od nich, prediskutujte ich s nimi.
Svoje informácie včas zdieľajte s druhými.
Hlásenia, informácie a rady odovzdávajte vždy včas.
Vykonávajte rozbor nedostatkov svojich vlastných schopností a snažte sa ich presne a objektívne poznať.
Urobte si jasno v tom, aké dovednosti a znalosti potrebujete k svojmu ďalšiemu rozvoju.
Neúnavne sa snažte vykonávať činnosti v duchu zásad kaizen.
Myslíte „netradične“, prekračujte rámec „zdravého rozumu“ a bežných pravidiel.
Neustále majte na mysli ochranu svojej bezpečnosti a svojho zdravia.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Ohnov kruh, Požiadavky, Olej

TPS - shrnutí diskuze (Z11 - Partneři a dodavatelé)

2008-06-13T10:55:00.003+02:00

Dobrý deň priatelia,
prečítala som si vaše zaujímavé komentáre k zásade 11. Vidím, že na vzťahy s partnermi a dodávateľmi máte rozdielne názory. Niektorí im pomáhate, niektorí si partnerov hýčkate, ak ste dodávateľom vy, cítite tlak zo strany odberateľov, nedoporučujete mať jedného dodávateľa, pričom prechod na iného dodávateľa je drahý.

Firma Toyota podporuje vzťahy s partnermi a dodávateľmi, pretože z dlhodobého hľadiska prinášajú dobré vzťahy obojstrannú spokojnosť a prosperitu.

Cieľ: rozvoj siete partnerov a dodávateľov
Zameranie: na zapojenie partnerov a dodávateľov do podnikania, podpora partnerov, budovanie dôvery a spolupráce, spoločné dosahovanie náročných cieľov

Toyota sa najprv starostlivo zameriava na konkrétnu prácu a na zlepšovanie vlastných systémov, a potom vám predvedie, ako to pomáha v zlepšovaní vám ...
dodávateľ auto dielov

Hierarchia dodávateľského reťazca na obrázku naznačuje, že pokiaľ sa vzťahy neustália tak, že budú nadviazané slušné obchodné vzťahy, že budú vytvorené stabilné procesy a že budú formulované jasné očakávania, nebude možné postúpiť na vyššiu úroveň podporných systémov a spoločného učenia.

Cesta na hierarchii smerom dole môže byť rovnako rýchla, ako cesta na hierarchii smerom hore.

To, čo to skutočne robí Toyotu vzorom vzťahov s dodávateľmi, je jej prístup k spoločnému učeniu a rastu spolu s dodávateľmi. Toyota dosiahla čosi jedinečné: stala sa rozšírenou učiacou sa organizáciou. Je to najvyššia forma „štíhleho“ podniku.

Na budúci týždeň sa v modeli 4P dostaneme k štvrtému „P“ a tým je „Problem solving“. Zásada 12 bude o presvedčení sa na vlastné oči: genschi-miesto, zásada 13 o dosiahnutí zhody: nemawashi.

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Zásada 11 - dodávatelia

2008-06-12T00:00:00.006+02:00

Správajte sa ohľaduplne k svojim dodávateľom, podnecujte ich a pomáhajte im.

Zásada 11

Konajte s ohľadom voči svojim partnerom a dodávateľom a správajte sa k nim, ako by boli rozšírenou súčasťou vašej organizácie.
Podnecujte svojich externých partnerov k rastu a k ďalšiemu rozvoju. Dáte im tým najavo, že si ich ceníte. Vytyčujte náročné ciele a pomáhajte svojim partnerom dosiahnuť ich.

Partneri

Toyota uplatňuje značne vysoké štandardy výkonnosti a očakáva, že všetci jej partneri dorastú na úroveň týchto štandardov.
Toyota ponúka svojim partnerom príležitosti k spoločnému rozvoju a k získaniu vzájomne dlhodobého prospechu.
Rovnako ako podporuje svojich ľudí, aby sa zlepšovali, musí povzbudzovať a podnecovať aj dodávateľov.

Dodávatelia

Sila dodávateľského reťazca nespočíva zďaleka iba v informačných technológiách. Jeho sila spočíva v nápaditosti a vo vzťahoch.
Mať ohľad na dodávateľov znamená podľa Toyoty mať vysoké očakávania, správať sa k nim slušne a učiť ich.
Vymeniť dodávateľa iba preto, že iný dodávateľ je o niekoľko % lacnejší, je v Toyote nemysliteľné.
Toyota nedovoľuje nakupovať diely len tak od niekoho.
Toyota považuje svojich dodávateľov za svojich dlhodobých partnerov, ktorí musia spĺňať jej náročné štandardy kvality, nákladov a dodacích podmienok.

Vlastná spôsobilosť

Jedným z myšlienkových koreňov firmy Toyota je spoliehanie sa na seba samého.
Základný dokument firmy hovorí: „Chceme sami rozhodovať o svojom vlastnom osude. Pri jednaní sa spoliehame sami na seba a dôverujeme svojim schopnostiam“.
Toyota sa chce učiť spolu s dodávateľmi, ale nikdy neprenáša všetky kľúčové znalosti a zodpovednosť za akúkoľvek kľúčovú oblasť na dodávateľa.
Toyota používa k spoločnému učeniu procesy „učenia sa prostredníctvom výkonu praktickej činnosti“, pri ktorom sa tradičné vyučovanie v posluchárňach obmedzujte na minimum.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

TPS - shrnutí diskuze (Z10 - Lidé a týmy)

2008-06-11T10:54:00.003+02:00

Pekný deň priatelia,
ďakujem vám za vaše komentáre k zásade 10. Vyjadrili ste sa v nich k týmto otázkam: počet ľudí v tíme, výkonnosť tímov, rozdelenie práce v tíme - kto, čo robí, k spôsobu organizácie práce - zdola nahor a k motivácii vedúcich tímov. Obdivuhodný je príklad z praxe od pána Komnena.

Pozrime sa prosím spolu na to, ako Toyota dosahuje vysokú výkonnosť vedúcich tímov, tímov a jednotlivcov.

Cieľ: rozvoj výnimočných ľudí a tímov
Zameranie: na ľudí a tímy, ktorí vyznávajú podnikovú filozofiu

Výkonnosť vedúcich tímov
Pán Liker uvádza v knihe Tak to dělá Toyota výsledky prieskumu firiem GM a NUMMI, ktorý mal vniesť svetlo do toho, ako využívajú svoj čas vedúci tímu a ako prispievajú k výkonnosti tímov. Firma NUMMI TPS žila. Firma GM sa snažila TPS kopírovať.

Poučenie:
Nesnažte sa implementovať štruktúru pracovných tímov, pokiaľ nevynaložíte dostatočné úsilie na zavedenie systému a kultúry, ktorá ich bude podporovať. Kopírovanie nefunguje.

Výkonnosť tímov a jednotlivcov
V Toyote existujú všetky systémy na podporu tímov pri vykonávaní práce pridávajúcej hodnotu. Prácu pridávajúcu hodnotu však nevykonávajú tímy, ale jednotlivci, ktorí podávajú vynikajúci výkon.

Tímy:

koordinujú prácu
motivujú jeden druhého
učia sa jeden od druhého
predkladajú nové návrhy
vykonávajú kontrolu prostredníctvom kolegiálneho nátlaku

Toyota dosiahla jedinečnú rovnováhu medzi individuálnou a skupinovou prácou a medzi vynikajúcim výkonom jednotlivcov a efektívnosťou tímu.

Čas:

Vyhľadávanie nových zamestnancov, ktorí majú potrebné schopnosti a vlastnosti trvá v Toyote niekoľko mesiacov.
Roky času venuje Toyota výchove každého jednotlivca, aby získal hlboké technické znalosti, široké spektrum schopností a osvojil si filozofiu firmy.
Niekoľko rokov trvá implementácia pracovných tímov.
Vytváranie kultúry vyžaduje roky uplatňovania jednotného prístupu a nerozporných zásad.

Rozvoj vynikajúcich ľudí, ktorí poznajú kultúru vašej firmy a podporujú ju, nie je záležitosťou prevzatia jednoduchých riešení, alebo otázkou uplatňovania motivácie. Výcvik výnimočných ľudí a vytváranie pracovných skupín musí byť jadrom vášho manažérskeho prístupu, ktorý integruje vaše sociálne systémy s vašim technickým systémom.

Prajem vám veľa úspechov pri implementácii týchto pekných myšlienok v praxi.

Marta Krajčíová

Zásada 10 - ľudia a tímová práca

2008-06-10T00:00:00.007+02:00

Správajte sa ohľaduplne k svojim ľuďom a tímom, rozvíjajte ich a podnecujte ich.

Zásada 10

Vytvárajte silnú, stabilnú kultúru širokého zdieľania firemných hodnôt a základných presvedčení, podľa ktorých sa budú ľudia vo firme dlhodobo riadiť a budú podľa nich žiť.
Vycvičte výnimočných jedincov a tímy, aby pracovali v duchu filozofie firmy a aby dosahovali výnimočné výsledky. Neustále venujte mimoriadne úsilie upevňovaniu kultúry.
Využívajte medzifunkčné tímy k zvyšovaniu kvality a produktivity a zlepšujte tok na základe riešenia ťažkých technických problémov. Posilňovanie právomoci sa prejavuje až vtedy, keď ľudia používajú nástroje firmy k ich zlepšovaniu.
Trvalé úsilie venujte učeniu ľudí tomu, ako spolupracovať ako tímy, ktoré sa usilujú o dosiahnutie spoločných cieľov. Tímovej práci sa treba učiť.

Tímová práca

Američania si myslia, že tímová práca je otázkou toho, že ja budem mať rád vás a vy budete mať rád mňa. Vzájomný ohľad a dôvera znamenajú, že mám dôveru v to, že budete robiť svoju prácu tak, že budeme úspešní ako firma, a že si toho vážim. Neznamená to, že jeden druhého milujeme. * Sam Heltman

Nesnažte sa implementovať štruktúru pracovných tímov, pokiaľ nevynaložíte dostatočné úsilie na zavedenie systému a kultúry, ktorý ju bude podporovať.
Pracovná skupina - tím

Pracovná skupina je tvorená pracovníkmi skupiny: 4-8 ľuďmi.
Podpornú a koordinačnú rolu v skupine zastáva vedúci tímu, ktorým je robotník platený časovou mzdou. Ten ale nevykonáva manuálnu prácu, iba v prípade neprítomnosti niektorého robotníka.
Tri až štyri skupiny sú podriadené supervízorovi prvej línie - skupinovému vedúcemu, čo je funkcia odmeňovaná mesačným platom.
Tieto dve roly majú ústredný význam pre riešenie problémov a pre implementáciu neustáleho zlepšovania.

Prácu pridávajúcu hodnotu vykonávajú jednotlivci, ktorí nevysedávajú na poradách, lebo potom by nemal kto robiť konkrétnu prácu.

Záleží na schopnostiach a vlastnostiach jednotlivca.
Tímy koordinujú prácu, motivujú a učia sa jeden od druhého.
Toyota vytvára pracovné tímy, ktoré okrem toho, že ako skupiny zamerané na riešenie problémov vnášajú zlepšenia do pracovných procesov, tiež každodenne podávajú skvelý zladený pracovný výkon.
Vybudovanie dobrého tímu trvá aj 3-4 roky.
Budovanie tímu vyžaduje kombináciu direktívneho prístupu aj sociálnej podpory.

TPS je systém „ohľaduplný k ľuďom“. Nie je to otázka zahŕňania ľudí dobrotami, ale ide o podnecovanie ľudí k lepšiemu výkonu a zároveň o ohľad voči nim.
Hierarchia

Ohniskom riešenia problémov sú pracovné skupiny prevádzových zamestnancov - robotníkov, ktorí najlepšie poznajú skutočnú prácu a skutočné problémy.
Pretože oni sú tí, ktorí prinášajú hodnotu zákazníkom, tvoria členovia tímu vrchol hierarchie.
Zbytok hierarchie existuje preto, aby im poskytoval podporu. Hierarchia je zložitá, na prvý pohľad neefektívna.
Riadenie je založené na prístupe zdola nahor a v posilňovaní právomocí zamestnancov.
Členovia tímu vykonávajú manuálnu prácu v súlade s normami a sú zodpovední za riešenie problémov a neustále zlepšovanie.
Prvoradá úloha vedúceho tímu je udržiavať hladký chod linky a vyrábať kvalitné diely.
Skupinový vedúci sú autori významných zlepšení procesov a zavádzania nových výrobkov, alebo procesov. Pravidelne zaisťuje výuku a výcvik. V prípade potreby je schopný zapojiť sa do práce.
Takého vedúceho pracovníka, ktorý by sa štítil manuálnej práce, v Toyote nenájdete.
Noví zamestnanci pri nástupe majú hneď mentora. Nikto nebýva bez pomoci, aby na všetko musel prichádzať na vlastnú päsť sám. Pri práci dostanete náročnú úlohu a bude na vás, aby ste sa s ňou popasovali, pokiaľ nepožiadate o pomoc.

Motivácia
Toyota používa tieto prístupy k motivácii:

Teória vnútornej motivácie

Maslowova hierarchia potrieb
Herzbergova teória obohacovania práce

Teórie vonkajšej motivácie

Taylorovo vedecké riadenie
Modifikácia správania
Stanovovanie cieľov

Výcvik výnimočných ľudí a vytváranie pracovných skupín, musí byť základom vášho manažérskeho prístupu, ktorý integruje vaše sociálne systémy s vašim technickým systémom.

Zdá sa, že neexistuje nič, čo by malo väčšiu motivačnú silu, ako náročné ciele, priebežné meranie dosiahnutého pokroku, získavanie spätnej väzby o ňom a príležitostné odmeny.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Popis FM

TPS - shrnutí diskuze (Z9 - Vedoucí osobnosti)

2008-06-06T10:53:00.002+02:00

Pekný nedeľný večer priatelia,
ďakujem vám za vaše komentáre k zásade 9. Myslím, že za všetkých to veľmi pekne zhrnul kiwi: "Z9 není určena k posuzování našich šéfů, pokud ještě někoho nad sebou máme, ale k posuzování sebe sama."

Cieľ: výchova lídrov
Zameranie: na ľudí, ktorí dôkladne rozumejú práci, vyznávajú podnikovú filozofiu a učia ju druhých

Vedúce osobnosti Toyoty stopercentne rozumejú práci, žijú filozofiou firmy a učia ju druhých. Sú to tvorcovia učiacej sa organizácie.

Majú tieto vlastnosti:

Sústreďujú sa na dlhodobý zámer Toyoty, prispievať spoločnosti pridanou hodnotou.
Vynakladajú trvalé úsilie na dlhodobú podporu kultúry, ktorá vytvára priaznivé prostredie pre organizačné učenie.
Nikdy sa neodchyľujú od podstatných zásad a hodnôt firmy Toyota, žijú podľa nich a poskytujú všetkým dookola vzor a príklad takého života.
Neriadia iba technológie alebo plnenie úloh, ale presadzujú kultúru.
Vyznačujú sa kombináciou hlbokého porozumenia vykonávanej práce a schopnosťou rozvíjať a viesť ľudí a radiť im.
Prepracovali si svoju cestu tým, že sa venovali konkrétnej prevádzkovej činnosti a neprestávali prichádzať na gemba - konkrétne miesto, na ktorom sa vykonáva skutočná práca pridávajúca hodnotu.
Sú uznávaní pre svoje technické znalosti a zároveň ich ľudia nasledujú pre ich vodcovské schopnosti. Iba zriedkakedy vydávajú príkazy.
Často vedú a usmerňujú podriadených prostredníctvom kladenia otázok, ktoré sa týkajú situácie a stratégie správania jednotlivého pracovníka. Neodpovedajú si na tieto otázky sami, pretože odpoveď už napríklad poznajú.
Vnímajú problémy ako príležitosti k výcviku a koučovaniu svojich ľudí.

V Toyote hovoria: „Najprv robíme ľudí, a až potom autá.“ Skutočná náročná úloha vedúcej osobnosti spočíva v tom, že musí mať dlhodobú víziu toho, čo je treba robiť, musí vedieť ako to urobiť, a musí byť schopná rozvíjať ľudí tak, aby rozumeli svojej práci a dokázali ju vykonať na vynikajúcej úrovni.

Prínos tejto oddanosti má omnoho zásadnejší a dlhodobejší vplyv na konkurencieschopnosť firmy a jej životaschopnosť, ako riešenie okamžitých finančných problémov, alebo zaistenie krátkodobých riešení.

Firma, ktorá vychováva svoje vlastné vedúce osobnosti a kde najvyššou úlohou vedenia je budovanie „učiacej sa organizácie“, vytvára predpoklady skutočného dlhodobého úspechu.

Ako sa správajú vedúce osobnosti v Toyote k svojim ľuďom, ako ich rozvíjajú a podnecujú, sa dozvieme v utorok 10.06.2008.

Pekný začiatok týždňa vám praje
Marta Krajčíová

Zásada 9 - vedúce osobnosti

2008-06-05T00:00:00.007+02:00

Vychovávajte vedúce osobnosti, ktoré žijú filozofiou firmy.

Zásada 9

Vodcov vychovávajte skôr z ľudí vo firme, než by ste ich získavali z vonkajšieho prostredia organizácie.
Nevnímajte prácu vedúceho len tak, že musí dosahovať splnenie úloh a že musí vedieť jednať s ľuďmi. Vodca musí byť vzorovým stelesnením filozofie firmy a jeho prístupu k podnikaniu.
Dobrý vodca musí veľmi podrobne rozumieť každodennej práci, takže môže byť najlepším učiteľom filozofie vašej firmy.

Vodca

Nový prezident, alebo generálny riaditeľ firmy Toyota, ktorý preberá vedenie firmy, sa nemusí vydávať s firmou od základov novým smerom, aby na nej zanechal svoju stopu.
Jeho úspechy sú výsledkom rokov práce a príprav jeho predchodcov.

Musí mať dlhodobú víziu toho, čo je treba robiť, musí vedieť, ako to urobiť a musí byť schopný rozvíjať ľudí tak, aby rozumeli svojej práci a dokázali ju vykonať na vynikajúcej úrovni.
Management

Manažéri v Toyote neriadia iba technológiu alebo plnenie úloh, ale presadzujú kultúru.
Základom filozofie firmy Toyota je myšlienka, že kultúra musí podporovať ľudí, ktorí vykonávajú prácu.
Vedenie musí prejavovať každodenné zaujatie pre kvalitu, avšak jej najvyšším zdrojom sú robotníci.
Nemôžete rozprávať ľuďom, že sú dôležití a potom vystavovať riziku ich zdravie a bezpečnosť, aby ste splnili denné úlohy.

Ľudia budú v zásade robiť to, čo od nich bude vyžadovať vrcholové vedenie. Takže pokiaľ sú jeho požiadavky nerozporné a pokiaľ sa ľuďom nepovie raz to a inokedy zase ono a nie sú vedení odlišnými prioritami, poznajú, čo je naozaj dôležité a čo nie... Dve priority sú jasné - na prvom mieste je kvalita, na prvom mieste je bezpečnosť. Mimoriadne úsilie. Mimoriadna starostlivosť.

Organizačná štruktúra vývoja výrobkov

Strediská sú zamerané na rodinu výrobkov (vozidla na zadný pohon, vozidla na predný pohon, úžitkové vozidlá...).

Generálny manažér

Riadi technikov, tým, že im prideľuje projekty.
Spracováva hodnotenie výkonnosti.

Šéfkonštruktér

Riadi program vývoja vozidla a je zodpovedný za výsledky, nie za ľudí, ktorí na projekte pracujú.
Má vysokú zodpovednosť bez právomoci.
Je projektovým manažérom „ťažkej váhy“.
Má úplnú podporu vrcholových vedúcich pracovníkov.
Má pod kontrolou proces vývoja nového vozidla.
Je vedúcou postavou programu.
Preukázal, že je výnimočný technik.
Je kritickým článkom medzi konštrukciou a spokojnosťou zákazníkov.

Vedenie

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Vedenie

TPS - shrnutí diskuze (Z8 - Technologie)

2008-06-04T10:52:00.002+02:00

Dobrý deň priatelia,
pozorne som si prečítala vaše komentáre k technológiám, ktoré ma celkom zaujali. Ďakujem vám za vaše postrehy. Po mojich skúsenostiach s implementáciou informačných systémov zdieľam s vami vaše názory.

Kalina: Na co se úplně kašle, je procesní testování.
Jirka: S novou technológií je to vždy kompromis - lepší a neodzkoušené, nebo průměrné a spolehlivé.
Kosek: Výrobci zcela běžně testují své výrobky na zákaznících.
Ripka: BPM systémy nepatří mezi ty nejodzkoušenější.
Vera: Je nefér brát si lidi jako pokusné králíky.
Kvasil: Přístup ALA Toyota bych rád viděl i v naší firmě.

Poučme sa prosím z poznatkov firmy Toyota, ktorá nové technológie implementuje takto:

Cieľ: používanie spoľahlivej, dôkladne preverenej technológie
Zameranie: podpora ľudí a procesov - nie naopak

Spoločnosť dosiahla bod, kedy človek môže stlačiť tlačitko a okamžite bude zaplavený technickými a manažérskymi informáciami. Všetko je pohodlné, ale pokiaľ si človek nedá pozor, hrozí mu nebezpečie, že stratí schopnosť myslieť. Musíme mať na pamäti, že nakoniec je to vždy človek, ktorý musí riešiť problémy.
Eiji Toyoda, Toyota Motor Corporation, 1983

Toyota v porovnaní so svojou konkurenciou obvykle zaostáva v „získavaní“ nových technológií. K zavedeniu novej technológie dochádza vo firme Toyota až potom, keď bola preverená na základe bezprostredného experimentovania, do ktorého sa zapojená široká vzorka ľudí.

Pri preskúmaní novej technológie sa posudzuje:

podpora plynulého toku vo výrobnom procese
o vplyv na súčasný proces a jeho pridanú hodnotu
o príležitosť k odstráneniu plytvania a strát a k vyrovnaniu toku
o možnosti okamžitého a prírastkového zlepšenia procesu
pomoc ľuďom podávať lepší výkon v rámci stanovených štandardov
súlad s hodnotami a prevádzkovými zásadami
o prikladanie vyššej hodnoty ľuďom ako technológiám
o rozhodovanie na základe širokej zhody
o sústredenie prevádzkových činností na odstraňovanie strát

Keď Toyota tento proces vykoná, veľmi rýchlo novú technológiu zavedie. Vďaka tomuto veľmi dôkladnému procesu, býva implementácia novej technológie hladká a nesprevádza ju odpor zamestnancov a poruchy procesov.

Každá informačná technológia musí najprv ukázať, že podporuje ľudí a procesy a že je zdrojom pridanej hodnoty. Až potom môže byť v širokom merítku implementovaná.

Pekný deň vám praje
Marta Krajčíová

Zásada 8 - preverené technológie

2008-06-03T00:00:00.007+02:00

Používajte iba dôkladne preverené technológie.

Zásada 8

Používajte technológie k podpore ľudí, nie k ich náhrade. Najlepšie často býva prepracovať proces manuálne, a až potom pridať technológiu, ktorá ho bude podporovať.
Nová technológia je často nespoľahlivá a býva zložité ju štandardizovať, takže ohrozuje „tok“. Preverený proces, ktorý spoľahlivo funguje, má obecne prednosť pred novou a nepreverenou technológiou.
Predtým, než novú technológiu začleníte do procesov, výrobných systémov, alebo výrobkov, preverte ju v prevádzkových podmienkach.
Odmietnite, alebo pozmeňte technológie, ktoré sú v rozpore s vašou kultúrou, alebo by mohli narušovať stabilitu, spoľahlivosť alebo predvídateľnosť.
Svojich ľudí napriek tomu podnecujte k tomu, aby uvažovali o nových technológiách v prípade, kedy hľadajú nové prístupy k práci. Pokiaľ bola technológia dôkladne posúdená a preverená a pokiaľ môže zlepšiť tok vo vašich procesoch, rýchle ju implementujte.

Informačné technológie

Majú pre firmu Toyota zásadný význam, avšak Toyota technológie považuje za nástroje, ktoré - ako všetky ostatné nástroje - existuje preto, aby poskytovala podporu ľuďom a procesom.
Pri výbere novej technológie sa posudzuje, či technológia nie je v rozpore s hodnotami firmy a jej prevádzkovými zásadami: prikladanie vyššej hodnote ľuďom ako technológiám, rozhodovanie na základe širokej zhody a sústredenie prevádzkových činností na odstraňovanie strát.
Technológia musí byť názorná a intuitívna a nesmie vyžadovať ďalšiu pracovnú silu, ktorá by niekde v kancelárii zadávala vstupné dáta.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Internet - IS/IT, Zásoby

TPS - shrnutí diskuze (Z7 - Vizualizace)

2008-05-30T10:52:00.002+02:00

Pekný deň priatelia,
ďakujem vám za vaše komentáre k jednotlivým bodom zásady 7. Pokúsim sa doplniť vaše komentáre o niektoré nové myšlienky pána Likera.

Cieľ: vizualizácia riadenia
Zameranie: odkrytie problémov a zlepšenie toku pridanej hodnoty

Keby ste v osemdesiatych rokoch minulého storočia vstúpili do väčšinÿ mimo japonských závodov, videli by ste v nich neporiadok. Najdôležitejšie ale bolo to, čo by ste nevideli. Bežným, ale chybným prístupom bolo nevidieť a nevnímať žiadne problémy, pokiaľ skryté nevyskočili a priamo na vás nezaútočili. V tej dobe to nebolo považované za problém, ale za „hasenie“ krízy a manažéri trávili väčšinu času tým, že prebiehali od jedného ohniska krízy k druhému. Stručne povedané, krízové riadenie bolo všeobecne prijímaným rozpoložením mysle.

Keď Američania podnikli v tom čase „pútnické“ cesty do japonských závodov, stretli sa tam s poriadkom a čistotou.

5S

Pán Ohno hovoril, že najprv musíte všetko upratať, aby ste videli problémy.

Program „5S“ umožňuje zviditeľniť problémy, a pokiaľ sa využíva premysleným spôsobom, môže byť súčasťou procesu vizuálnej kontroly.

V Japonsku presadzujú programy „5S“, ktoré obsahujú činnosti zamerané na odstraňovanie plytvania, zbytočných strát, ktorých dôsledkom sú chybné výkony, vady a pracovné úrazy. „5S“ je nepretržitý proces zlepšovania pracovného prostredia.

Štíhle systémy využívajú program „5S“ na podporu hladkého toku v súlade s daným taktom.

Zlepšenie toku pridanej hodnoty

Vizuálna kontrola nie je iba záležitosťou zachytenia odchýlok od plánu, alebo cieľového stavu. Vizuálna kontrola je vo firme Toyota integrovaná do procesov práce pridávajúcej hodnotu. Vizuálna stránka znamená, že máte možnosť pozrieť sa na proces, zariadenie, zásoby, informácie alebo pracovníka a pritom okamžite zaznamenať štandard, alebo odchýlku od tohto štandardu.

Firma Toyota používa integrovaný súbor vizuálnych kontrolných nástrojov (andon, kanban...), ktorých účelom je vytvárať transparentné prostredie, v ktorom nedochádza k plytvaniu.

Obeya

Je jedným z najväčších inovácií nástrojov vizuálnej kontroly v rámci systému vývoja nových výrobkov. Používa sa iba niekoľko rokov. Obeya sa uplatnila pri vývoji modelu Prius takto: šéfkonštruktér projektu mal v obeya sídlo, ktoré zdieľal spolu so šéfmi dôležitých technických skupín, ktoré spolupracovali na projekte. Bola to miestnosť, v ktorej boli vystavené rôzne nástroje vizuálneho riadenia a ktoré slúžili na okamžité porovnanie stavu s harmonogramom. Každá odchýlka od harmonogramu bola okamžite viditeľná. Obeya bola zóna, v ktorej platili mimoriadne bezpečnostné opatrenia a do ktorej mali prístup iba poverení predstavitelia jednotlivých funkčných oblastí.

Správa A3

Prečo A3? Pretože je to najväčší formát papiera, ktorý prejde faxovým prístrojom. V posledných rokoch sa v Toyote presadzuje tlak, aby sa prešlo k správam formátu A4, lebo menej znamená viac.

Informačné technológie

Jednou z úloh v dnešnom svete počítačov, informačných technológií a automatizácie je dosiahnutie „bezpapierovej“ kancelárie. V súčasnosti môžete využívať počítače, internet, intranet a rýchlosťou blesku vstupovať do obrovských archívov dát a dokumentov. Firma Toyota trendu informačných technológií odoláva. Dôvody sú tieto: na obrazovku počítača sa obyčajne pozerá osamelo jediná osoba. Práca vo virtuálnom svete vás vzdiaľuje od živej tímovej práce a obyčajne vás odvádza od miesta, v ktorom sa vykonáva „skutočná“ práca.

Súbor zásad, hodnôt a prístupov formy Toyota hovorí, že vizuálne riadenie vhodne dopĺňa ľudskú prirodzenosť, ktorá je zameraná vizuálne, hmatovo a sluchovo.

Zásada 7 nehovorí, že sa máme vyhýbať informačným technológiám. Iba naznačuje, že by sme mali myslieť tvorivo pri využívaní akýchkoľvek, nám najdostupnejších prostriedkov k zaisteniu skutočnej vizuálnej kontroly. Toyota sa usiluje o rovnováhu konzervatívneho prístupu s využívaním informačných technológií, tak, aby boli zachované jej hodnoty.

Dobre navrhnutý systém vizuálnej kontroly:

zvyšuje produktivitu
znižuje počet zmätkov a chybných výkonov
pomáha dodržiavať termíny
uľahčuje komunikáciu
zvyšuje bezpečnosť
znižuje náklady
poskytuje pracovníkom vyššiu kontrolu nad ich prostredím

Vizuálna kontrola podporuje zamestnancov, aby mali tú najlepšiu príležitosť robiť svoju prácu dobre.

V utorok 03.06.2008 sa ešte raz pozrieme na dôkladne preverené technológie a vo štvrtok 05.06.2008 opustíme „procesy“ a prejdeme k zásadám „ľudí a partnerov“. Zásada 9 bude o vedúcich osobnostiach firmy Toyota.

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Zásada 7 - vizualizácia

2008-05-29T00:00:00.008+02:00

Používajte vizuálnu kontrolu, aby vám nezostali skryté žiadne problémy.

Zásada 7

Používajte jednoduché vizuálne znamenia, ktoré ľuďom pomôžu okamžite určiť, či sa pohybujú v rozmedzí štandardných podmienok, alebo sa od nich odchyľujú.
Vyhnite sa používaniu počítačových monitorov tam, kde by mohli rozptyľovať sústredenie robotníka na pracovisku.
V mieste, kde sa vykonáva práca, vytvorte jednoduché vizuálne systémy, ktoré podporujú tok a ťah.
Obmedzte svoje písomné správy na jeden list papiera všade tam, kde je to možné, dokonca i v prípade svojich najdôležitejších finančných rozhodnutí.

5s
V japonských továrňach je tak čisto, že by sa tam dalo jesť zo zeme. Pre Japoncov je to vec hrdosti.

Seiri, seiton, sieso, seiketsu, shitsuke
Sort, straighten, shine, standardize, sustain

Roztrieďte - všetky položky a ponechajte iba to, čo je potrebné, a ostatného sa zbavte.
Usporiadate. Poriadok - „všetko má svoje určené miesto a všetko je na svojom mieste.
Prečistite. Čistota - proces prečisťovania často pôsobí ako určitý druh kontroly, ktorá odhaľuje nenormálne podmienky a predhavarijné stavy, ktoré ohrozujú kvalitu, alebo poškodenie stroja.
Štandardizujte. Vytvorte pravidlá - vypracujte systémy a postupy umožňujúce udržovať a priebežne sledovať prvé tri S.
Udržujte. Sebadisciplína - udržiavanie stabilizovaného pracoviska je trvalým procesom neustáleho zlepšovania.

Cieľom 5S nie je dôkladné organizovanie a označovanie materiálu, nástrojov z dôvodu udržania čistého prostredia.

„Štíhle“ systémy využívajú program 5S na podporu hladkého toku v súlade s daným taktom. 5S zároveň predstavuje nástroj, ktorý umožňuje zviditelniť problémy a pokiaľ sa používa premyslene, môže byť súčasťou vizuálnej kontroly.

Vizuálna kontrola

Za prvok vizuálnej kontroly môžeme považovať akékoľvek komunikačné zariadenie používané v pracovnom prostredí, ktoré nám na prvý pohľad hovorí, ako by sa mala práca vykonávať a či sa neodchyľuje od štandardu: harmonogram projektu, plán práce ....
Niektoré formy vizuálnej kontroly sú uvedené nižšie.

Obeya
Spoločná miestnosť, zóna, do ktorej majú prístup iba poverení pracovníci. Umožňuje rýchle a presné rozhodovanie, zlepšuje komunikáciu, udržuje jednotné zameranie, urýchľuje zber informácií a umocňuje dôležitý pocit tímovej integrácie.

Správa a3

Firma Toyota veľmi prísne dbá o to, aby jej manažéri ani zamestnanci nezabiehali do podrobností a aby dokázali vyjadriť kľúčové informácie na jednej strane formátu A3.
Je to úplná správa (nie stručná), ktorá dokumentuje určitý proces.

„Menej znamená viac“.

Informačné systémy

Toyota trendu IS/IT odoláva.
Uprednostňuje vizuálne riadenie, pretože ľudia sú zameraní vizuálne, hmatovo a sluchovo.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: 5S.

TPS - shrnutí diskuze (Z6 - Standardizace)

2008-05-28T10:51:00.002+02:00

Milí priatelia,
v svojich komentároch ste vyjadrili svoj názor na štandardizované postupy. Pozrime sa prosím spolu na to, ako ovplyvňuje štandardizácia zlepšovanie procesov a pracovný výkon zamestnancov vo firme Toyota.

Cieľ: štandardizované činnosti, štandardizovaná práca
Zameranie: zlepšovanie procesov a zapojenie ľudí

Štandardizované činnosti

Manažéri si chybne myslia, že štandardizácia je výlučne otázkou nájdenia vedecky najsprávnejšieho spôsobu vykonávania činností a ich zakonzervovanie. Masaaki Imai (1986) vo svojej známej knihe Kaizen, vysvetlil, že nie je možné dosiahnuť zlepšenie akéhokoľvek procesu, dokiaľ nebude štandardizovaný. Pokiaľ sa proces neustále mení, potom každé jeho zlepšenie je iba odchýlkou, ktorá sa raz využije, ale väčšinou je opomenutá. Proces je potrebné najprv štandardizovať, alebo stabilizovať, a až potom sa môže zlepšovať.

Zdroj: Masaaki Imai, Kaizen

Štandardizovaný postup

Listy s popisom štandardného výkonu pracovných činností tvoria významný prvok systému výroby firmy Toyota. Ak má osoba, ktorá pracuje vo výrobe, spracovať popis štandardného výkonu práce, tak, aby mu rozumeli i ostatní pracovníci, musí byť najprv presvedčená o jeho význame ....
Taiichi Ohno

Štandardizovaná práca

Vo firme Toyota nikdy nebola štandardizovaná práca považovaná za donucovací nástroj, ktorý vedenie uplatňuje voči robotníkom. Nikomu sa nepáči, ak sa má riadiť podrobnými pravidlami a postupmi, ktoré mu vnucujú iní ľudia. Vnútené pravidlá, ktorých dodržiavanie sa prísne sleduje, sa stáva donucovacím prostriedkom a zdrojom napätia medzi vedením a robotníkmi.

Dnes firmy používajú k presnému sledovaniu pohybov ľudí a k získavaniu priebežných informácií o produktivite pracovníkov počítače. A pretože ľudia vedia, že sú sledovaní, pracujú tak, aby splnili kvantitatívne určené ciele, často bez ohľadu na kvalitu. Stávajú sa pritom bohužiaľ otrokmi čísel a nesústreďujú sa na poslanie firmy, alebo na jej filozofiu.

Ľudia, ktorí sa s radosťou sústreďujú na dobrý výkon práce, dokážu oceniť, ak majú určitú voľnosť v dopĺňaní postupov vlastnými nápadmi. Naviac je veľmi povznášajúce, keď vidia, ako všetci využívajú ich zlepšenie ako nový štandard.

Vo firme Toyota, skôr ako by presadzovali strnulé normy, ktoré môžu premeniť prácu v ponižujúcu rutinu, sa štandardizovaná práca stáva:

základom posilňovania právomocí robotníkov
zdrojom inovácií na pracovisku
prostriedkom na zvyšovanie kvality - zaisťuje nulovú úroveň chýb
podporným faktorom tímovej práce - učí zamestnancov rovnakej terminológií, rovnakým zručnostiam a pravidlám hry

Tak to robí Toyota.

Prajem vám všetkým pekný deň.

Marta Krajčíová

Zásada 6 - štandardizácia

2008-05-27T00:00:00.007+02:00

Štandardizujte činnosti z dôvodu neustáleho zlepšovania.

Zásada 6

Používajte všade stále a opakovateľné metódy, aby ste udržali predvídateľnosť, pravidelný časový rytmus a pravidelné výstupy svojich procesov. To je základ toku a ťahu.
Včas a plne využívajte nahromadené skúsenosti a znalosti o procese vďaka tomu, že zo súčasných najlepších overených postupov urobíte štandard.
Prenechajte priestor pre tvorivé individuálne vyjadrenie prevyšujúce tento štandard; potom ho premietnite do nového štandardu, tak, že keď príslušná osoba prejde inam, bude možné odovzdať nadobudnuté znalosti a skúsenosti inému nástupcovi.

Štandardizácia

Dnešná štandardizácia ... je nevyhnutným základom, z ktorého budú vychádzať zajtrajšie zlepšenia. Keď budete o „štandardizácii“ uvažovať ako o tom najlepšom, čo viete dnes, ale čo musí byť zajtra vylepšené - niekam to dotiahnete. Pokiaľ budete na štandardy myslieť ako na obmedzenie, akýkoľvek pokrok sa zastaví. * Henry Ford, 1988

Pokiaľ nie je proces štandardizovaný, nie je možné dosiahnuť jeho zlepšenie. * Masaaki Imai, 1986

Štandardizovaná práca vo firme Toyota je tvorená týmito 3 prvkami:

Taktom (je to čas potrebný na dokončenie jednej pracovnej činnosti, ktorý odpovedá tempu dopytu zákazníkov).
Postupnosťou vykonávania činností, alebo sledom procesov.
Množstvom zásob, ktoré musí mať každý jednotlivý pracovník pri ruke, aby mohol dokončiť onú štandardizovanú prácu.

Na základe týchto troch prvkov je určený štandardný výkon práce.

Vo firme Toyota sú popisy štandardného výkonu pracovných činností vyvesené na pracovisku tak, že na nich obsluha strojov nevidí. Operátor je vycvičený na štandardizované vykonávanie práce, ale potom robí svoju prácu a nepozerá sa na list s popisom štandardného výkonu práce. Popis je vyvesený tak, aby na neho bolo vidieť zvonku - aby vedúci tímu a skupinový vedúci mohli vykonávať audit a dohliadnuť na to, či operátor dodržiava správny postup.
Pracovníci si sami tvoria popisy štandardných postupov, majú voľnosť v dopĺňaní vlastných nápadov.
Každý postup musí byť jednoduchý a praktický, aby ho ľudia používali.
Štandardy musia byť dostatočne konkrétne, aby boli užitočné, ale aj obecné, aby dovoľovali určitú pružnosť.

Byrokratická - Organická organizácia

Väčšina byrokratických štruktúr je nemennej povahy, zameriava sa dovnútra na efektívnosť, na kontrolu zamestnancov, nedokáže citlivo reagovať na zmeny prostredia a nepracuje sa v nich dobre. Z hľadiska teórie organizácie však byrokracia nemusí byť nutne zlá.
Organické organizácie sú efektívnejšie, keď sa prudko mení prostredie a technológie. A tak by sa s ohľadom na to, že svet sa mení rýchlosťou myšlienky, mohlo zdať, že prišiel čas odhodiť byrokratické normy a postupy a vytvoriť sebariadiace tímy, pružné a schopné konkurencie.
Koncepcia Toyoty sa neriadi ani jedným z týchto princípov.
Paul Adler analýzou firmy Toyota navrhol 4 typy organizácií:

Toyota patrí medzi „Podporujúce byrokracie“, lebo:

Pracovné úkoly sa opakujú a majú krátke priebehové doby.
Robotníci sa riadia podrobnými štandardnými postupmi.
Na pracovisku má všetko svoje miesto a všetko je tam, kde má byť.
Predchádza sa stratám.
V prevádzke je veľa vedúcich tímov a skupinových vedúcich a uplatňuje sa rozsiahla hierarchia.
Presadzuje sa prísna disciplína.
Toyota má široké zapojenie zamestnancov, živú komunikáciu, inovácie, pružnosť, vysokú morálku.
Robotník je jej najcennejším zdrojom, pretože je premýšľajúcim analytikom a riešiteľom problémov.

Predpoklad, že k tomu, aby sa organizácia stala vysoko výkonnou, je potrebné sa zbaviť mechanistických a byrokratických súborov pravidiel je mylný.

Toyota ukazuje, že pokiaľ chce firma zostať rok čo rok konkurencieschopnou a udržiavať sa medzi prvými v odvetví, musí mať životaschopné a podporujúce štandardy, aby sa mohla neustále zlepšovať pri opakujúcich sa procesoch.

Štandardizovaná práca je základom posilňovania právomocí robotníkov, ich rastu, zdrojom inovácií a neustáleho zlepšovania procesov.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

TPS - shrnutí diskuze (Z5 - Jidoka)

2008-05-22T10:50:00.002+02:00

Marta Krajčíová

Milí priatelia, vaše komentáre k téme jidoka sú zaujímavé. Vyjadrili ste v nich svoje skúsenosti a úprimné a sebakritické príbehy z praxe, ktoré sa mi veľmi páčili. Jidoka je druhým pilierom TPS.

Cieľ: okamžitá kvalita pri zdroji
Zameranie: na zastavenie procesu a fixáciu problémov

Hlavné myšlienky zásady 5 sú tieto:

Zastavenie procesu, keď nastane problém v kvalite.
Prevzatie zodpovednosti za zaistenie kvality priamo v procese.
Používanie svetelnej signalizácie žiadosti o pomoc.
Automatické zastavenie stroja.
Používanie jednoduchých nástrojov pre zistenie problému v kvalite.

Alex Waren, jeden z popredných amerických odborníkov na TPS, definoval zásadu jidoka a jej vzťah k posilňovaniu právomoci zamestnancov takto:

Pokiaľ ide o stroje, každý vybavujeme zariadením, ktoré zaisťuje odchýlky a automaticky zastaví stroj, keď sa taká odchýlka objaví. Ľuďom dávame právomoc stisnúť tlačítko, alebo zatiahnuť šnúrku (andon), čím je možné úplne zastaviť linku. Každý člen tímu je povinný zastaviť linku vždy, keď spozoruje čokoľvek neštandardné. Týmto spôsobom odovzdávame zodpovednosť za kvalitu do rúk členov tímu. Pociťujú túto zodpovednosť a majú pocit moci. Vedia, že na nich záleží.

O zásade jidoka sa niekedy hovorí ako o automatizácii - čo je slovo, ktoré nás odkazuje k zariadeniam, ktoré sú vybavené ľudskou inteligenciou, ktorá ich zastaví, keď sa vyskytne problém.

Matra systému hromadnej výroby hovorí, že je potrebné za každú cenu vyrábať veľké množstvo a problémy vyriešiť potom. Chybné výrobky, pokiaľ sú zachytené, sa jednoducho dajú bokom, aby sa niekedy inokedy v nejakom inom oddelení opravili.

Kvalita zaisťovaná priamo na pracovnom mieste je omnoho efektívnejšia a menej nákladná, ako dodatočné vyhľadávanie a náprava problémov s kvalitou.

„Štíhla“ výroba zásadným spôsobom zvyšuje význam správneho zhotovenia vecí hneď na prvýkrát.

Vedenie firmy Toyota hovorí, že je v poriadku, keď stroje nebežia po celý plánovaný čas, i keď výrobná linka je schopná 100% nepretržitej prevádzky. Napriek tomu je Toyota pravidelne radená medzi najproduktívnejšie firmy v odvetví automobilového priemyslu. Prečo? Pretože už dávno pochopila, že riešenie problémov s kvalitou u jej zdroja, šetrí všetkým nasledujúcim stupňom čas a peniaze.

Vďaka tomu, že dokážete neustále odhaľovať problémy a okamžite ich riešite, zbavujete sa strát a vaša produktivita závratne rastie.

Ďakujem za pekné príklady z praxe a tu je ešte jeden príklad od pána Likera.

V utorok 27.05.2008 sa budeme zaoberať štandardizáciou. Téme genchi genbutsu - choďte na miesto a presvedčte sa na vlastné oči sa budeme venovať v zásade 12 - 17.06.2008.

Pekný deň vám praje Marta Krajčíová

Zásada 5 - zastavenie procesu

2008-05-22T00:00:00.010+02:00

Zastavte proces, keď sa objaví problém v kvalite.

Zásada 5

Kvalita pre zákazníka je určujúcim faktorom vašej hodnotovej ponuky.
Využívajte všetky dostupné moderné metódy zaisťovania kvality.
Vybavte svoje zariadenia schopnosťou zisťovať problémy a zastaviť svoj chod. Vypracujte varovný vizuálny systém, ktorý by vedúci tímu alebo projektu upozorňoval, že stroj alebo proces potrebuje zásah. Základom „vnášania“ kvality je „jidoka“ (stroje s ľudskou inteligenciou).
Začleňte do svojej organizácie podporné systémy, ktoré dokážu rýchlo riešiť problémy a zavádzanie nápravných opatrení.
Súčasťou vašej kultúry nech je myšlienka, že je prípustné zastaviť alebo spomaliť proces, aby sa dosiahlo správnej kvality hneď na prvýkrát a aby sa z dlhodobého hľadiska zvyšovala produktivita.

Jidoka

Je druhý pilier TPS.
V Toyote je každý stroj vybavený zariadením, ktoré zisťuje odchýlky a automaticky zastaví stroj, keď sa takáto odchýlka vyskytne.
Ľudia majú právomoc stlačiť tlačítko, alebo zatiahnuť šnúrku, čím môžu zastaviť montážnu linku.
Každý člen tímu je povinný zastaviť linku vždy, keď spozoruje čokoľvek neštandardné.
Týmto spôsobom je prevedená zodpovednosť za kvalitu do rúk členov tímu. Pociťujú túto zodpovednosť - a majú pocit moci. Vedia, že na nich záleží.

Andon

Je svetelná signalizácia žiadosti o pomoc.
Implementovať systém andon nie je to isté ako nakúpiť modernú novú technológiu.
Stačí použiť červenú, žltú a zelenú zástavku. V Toyote poznajú silu jednoduchosti.

Kvalita

Vo firme Toyota sa snažia veci nekomplikovať a používajú iba zopár zložitejších štatistických nástrojov.
Nepoužívajú Six Sigmu!!!!
Kvalitu riadia priamo v procese, nie v oddelení „OTK“.
Odborníci na kvalitu a členovia tímov pracujú iba so 4 kľúčovými nástrojmi:

Choďte a presvečte sa na vlastné oči.
Vykonajte rozbor situácie na mieste.
Využívajte jednokusového toku a nástroje andon k odhaleniu problémov.
Päťkrát si položte otázku „Prečo“?

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Andon, 5 x prečo, Zastavenie procesu.

TPS - shrnutí diskuze (Z4 - Vyrovnávání zatížení)

2008-05-21T10:49:00.002+02:00

Vážení diskutujúci na blogu, ďakujem za vaše postrehy a názory k téme vyrovnávanie pracovného zaťaženia. Ako tieto otázky riešia vo firme Toyota, sa dozvieme z nasledujúceho zhrnutia. Zajtra sa dostaneme k druhému pilieru TPS a tým je Jidoka.

Cieľ: eliminácia plytvania (muda), redukcia nevyrovnaného vyťaženia (mura) a preťaženia ľudí a strojov (muri)
Zameranie: na vybalancovanie požiadaviek zákazníka a ich vplyvu na výrobné procesy

Snahou mnohých firiem je výroba na zákazku. Chcú vyrábať to, čo si zákazníci želajú a kedy to chcú. Zákazníci sú však nevypočítatelní a ich objednávky môžu veľmi kolísať.

Nevýhody výroby na zákazku:

Vytvára veľké skladové zásoby.
Prináša skryté problémy a nižšiu kvalitu.
Predlžujú sa priebehové doby.

Doba vybavovania zákazky môže byť 6 týždňov, tak prečo by sme mali narúšať tempo výrobnej činnosti a snažiť sa o skrátenie času ?

Obyčajný postup zavádzania štíhlej výroby:

Odstaňovanie muda
Znižovanie zásob
Vylúčenie veľkého množstva ľudí
Lepšie zorganizovanie pracoviska

môže viesť k tomu, že sa vám výrobný systém zrúti a prídete k záveru, že „štíhla výroba“ nefunguje. Straty sa odstraňujú ľahko, lebo ich vidieť. Sústredenie sa iba na 8 druhov strát môže v skutočnosti narúšať produktivitu ľudí a výrobného systému. Ťahší je ale proces stabilizácie systému a vytvorenie naozaj vyváženého „štíhleho“ toku práce. To je koncepcia firmy Toyota.

Rozbehy a prerušenia, nadmerné využívanie a potom nedostatočné využívanie predstavujú problém, lebo nepomáhajú kvalite, štandardizácii práce, produktivite a neustálemu zlepšovaniu.

Vyrovnávanie výroby a harmonogramu výroby

Prístup TPS od samého začiatku spočíva v tom, že výrobné dávky je treba udržiavať pomerne malé a že je treba vyrábať to, čo zákazník chce. Vyrovnaná výroba znamená, že kombinujete výrobky a zároveň vyrovnávate dopyt zákazníkov do podoby predvídateľného sledu, ktorý obsahuje rôzne typy výrobkov a množstva.

Cieľom v režime dávkového spracovania je dosiahnuť úspory z rozsahu pre každý jednotlivý kus výrobného zariadenia. Zoraďovanie strojov a výmena nástrojov pri prechode z výrobku A na výrobok B predstavuje stratu, lebo počas doby zoraďovania sa nevyrába a platíte pracovníka, ktorý to vykonáva. Logickým riešením teda je vyrábať veľké dávky výrobku A potom prejsť k výrobku B.
Heijunka však takýto prístup nedovoľuje. Zoraďovanie výrobných zariadení je v Japonsku národný šport - súťaž, kde sa udeľujú ceny za čo najkratšie zoradenie stroja.

Vyrovnávanie harmonogramu výroby - úloha zásob

Väčšina dodávateľov musí uspokojiť požiadavky zákazníkov, ktoré sú nevyrovnané. V takom prípade odborníci na TPS doporučujú udržiavať aspoň malé zásoby hotových výrobkov. Zdá sa, že je to v rozpore so „štíhlym myslením“. Teoreticky tým „najštíhlejším“ riešením je vyrábať na zákazku a dodávať to, čo chce zákazník. Pokiaľ budete udržiavať zásoby, tak prečo udržiavať zrovna tie najdrahšie - zásoby hotových výrobkov? Vyrábajte len na zákazku a udržujte zásoby surovín. Takéto uvažovanie nie je v duchu heijunka. Malá zásoba hotových výrobkov býva často nevyhnutná, aby bolo možné ochrániť dodávateľov vyrovnaný harmonogram pred rozkmitaním v dôsledku náhleho nárastu výroby. Ak sa zmierite so stratou viazanou v hotových výrobkoch, môžete predijsť väčším stratám v celom systéme výroby a dodávateľskom reťazci.

To je dôvod, prečo firmy, ktoré zaviedli úspešne TPS, často plánujú svoju výrobu ako kombináciu výroby na zákazku a udržujú vopred určenú úroveň zásob hotových výrobkov. Táto kombinácia dovoľuje firme vyrovnávať harmonogram výroby v priebehu roka, dosahovať hladký tok a väčšinu výrobkov zhotovovať na zákazku.

Výroba na zákazku a predsa heijunka

Čo myslíte, je výrobný systém firmy Toyoty systémom výroby na zákazku ? Môže si Toyota dovoliť požiadať zákazníka, aby chvíľu počkal a nekúpil si auto od konkurencie ? Toyota prišla s riešením, ktoré jej umožňuje vyrovnávať výrobný harmonogram a zároveň vyrábať na zákazku.

Výrobný systém Toyoty nie je systémom výroby na zákazku. Je to systém „zmeny na zákazku“. Znamená to, že auta sa pohybujú po výrobnej linke a za pochodu sa mení ich technická špecifikácia. To všetko sa deje v rámci vyrovnaného harmonogramu výroby, ktorý je spracovaný s niekoľko mesačným predstihom.

Spojenie koncepcie vyrovnávania a toku - náročný problém

Ako je možné riešiť uvedený problém, je popísané v príklade Hliníkové žľaby.

Aký záver pre nás z toho vyplýva, prosím? Asi by sme mali súhlasiť s názorom pána Kvasila, skúseneho to človeka, ktorý na začiatku povedal, že ideálnym prípadom je kombinácia zákazkovej a hromadnej výroby. Ďakujem za pekný postreh.

Pekný večer všetkým a nebuďte z toho smutní, ak náhodou nie ste takí dokonalí ako Japonci. :)

Marta Krajčíová

Zásada 4 - pracovné zaťaženie

2008-05-20T00:00:00.003+02:00

Vyrovnávajte pracovné zaťaženie.

Zásada 4

Odstránenie strát je iba jedna tretina toho, čo je potrebné k úspechu koncepcie „štíhlosti“. Rovnako dôležité je odstraňovať preťaženie ľudí a výrobného zariadenia a odstraňovať nevyváženosť harmonogramu výroby.
Usilujte o vyrovnanie záťaže všetkých výrobných a obslužných procesov ako o alternatíve dávkového, pretržitého prístupu k práci.

Vyrovnanie výroby

Prvá vec, ktorú musíte urobiť, keď sa snažíte o uplatnenie TPS je vyrovnanie výroby.
Keď vyrábate presne podľa objednávok - na zákazku, jeden týždeň môžete vyrábať veľké množstvo, platiť nadčasy a preťažovať ľudí a zariadenie, zatiaľ čo v nasledujúcom týždni objednávky opadnú, nebudete mať pre ľudí prácu a tiež vaše výrobné zariadenie nebude dostatočne využité.
Nebudete vedieť, aké množstvá objednávať od dodávateľov a tak budete musieť udržiavať čo najvyššie zásoby položiek, ktoré by si mohli zákazníci objednať.
Toyota prišla na to, že môže vytvoriť tu „najštíhlejšiu“ výrobu, keď vyrovná výrobný program a nebude sa snažiť vyrábať vždy na zákazku.

Muda, Mura, Muri

Muda - nulová pridaná hodnota.
Muri - nadmerné preťažovanie ľudí alebo zariadení.
Mura - nevyrovnanosť.
Muda je tým najbežnejším prístupom pri implementácii „štíhlych nástrojov“, pretože straty je vidieť a ľahko sa dajú odstrániť.
Omnoho dôležitejšie je však stabilizovať systém a vytvoriť „vyrovnanosť - naozaj vyváženého „štíhleho toku práce“.
Heijunka je vyrovnávanie pracovného harmonogramu.
Dosiahnutie heijunka má zásadný význam pre odstránenie mura, čo je rozhodujúce pre vylúčenie muri a muda.

Nevyrovnaná výroba - nevýhody:

Zákazníci nakupujú výrobky nepredvídateľným spôsobom.
Existuje riziko nepredaného tovaru.
Využívanie zdrojov je nevyvážené.
Predchádzajúci proces odovzdáva nevyrovnaný dopyt.
Cieľom dávkového spracovania je dosiahnuť úspory z rozsahu pre každý jednotlivý kus výrobného zariadenia a optimalizovať zoraďovanie strojov.

Heijunka

Je vyrovnávanie výroby tak z hľadiska objemu, ako aj z hľadiska kombinácie výrobkov.
Najdôležitejšie však je, že vyrovnáva dopyt po vašich ľuďoch, po vašom výrobnom zariadení a po vašich dodávateľoch.
Výrobky nie sú zhotovované podľa skutočného toku objednávok, ale vezme sa celkové množstvo objednávok za určité obdobie a vyrovnane sa rozdelí tak, aby na každý deň pripadala výroba rovnakého množstva a rovnakej kombinácie výrobkov.
Zákazníci budú musieť niekedy počkať o čosi dlhšie, keď budú požadovať výrobok vyrobený špeciálne pre nich.
Cieľom je odstrániť zoraďovanie strojov (privážanie a odvážanie dielov a náradia na linku).

Výhody:

Flexibilita, ktorá umožňuje vyrábať, čo chce zákazník, a v čase, kedy to chce zákazník.
Nižšie riziko nepredaného tovaru.
Vyvážené využívanie pracovných síl a strojového zariadenia.
Vyrovnanejšie nároky na dodávateľov.

Pomalšia, avšak vytrvalá korytnačka spôsobí menej strát a je omnoho vhodnejšia ako rýchly zajac, ktorý uháňa vpred, a potom sa tu a tam zastaví, aby si zdriemol. Systém Toyota môže byť uskutočnený iba vtedy, keď všetci robotníci sa premenia v korytnačky. * Taiichi Ohno, 1988

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Korytnacka, Zubár - heijunka, Výroba hliníkových odkvapových žlabov v režime vyváženého harmonogramu výroby

TPS - shrnutí diskuze (Z3 - Tah)

2008-05-16T10:49:00.002+02:00

Marta Krajčíová

Milí priatelia, rada by som vám všetkým poďakovala za vysoko odborné komentáre k téme tok a ťah. Porovnajme si základné myšlienky zásady 2 - jednokusový tok a zásady 3 - ťah.

Hromadná (veľkosériová) a zákazková (neopakovaná) výroba

Zoskupovanie strojov a ľudí s podobnou kvalifikáciou pri hromadnej výrobe v duchu tradičného myslenia (ako je väčšina firiem) má za cieľ dosiahnuť čo najvyššiu produkciu s čo najnižšími jednotkovými nákladmi. Keď stroje a ľudí zoskupíte do podobného typu oddelenia, potrebujete ešte vyriešiť presuny materiálu a vytvárate ďalšie oddelenie. Najlepším spôsobom, ako organizovať prácu v oddeleniach je plánovanie - pretláčanie.

Vyznávači „štíhleho“ myslenia vidia v tomto spôsobe organizácie práce firmu, ktorá vytvára veľké zásoby rozpracovanej výroby. Materiál umŕtvený v zásobách je dôsledkom najzásadnejšieho plytvania, a tou je nadvýroba.

Problém, ktorý súvisí s organizovaním oddelení podľa odbornosti a podobných zariadení je v tom, že výrobok zhotovovaný pre zákazníka nevzniká v jednom oddelení, ale prechádza rôznymi oddeleniami, kde dochádza k jeho zdržaniu.

Tok

Systém, ktorý navrhol Ohno spočíva vo vytvorení jednokusového toku, v rámci ktorého sú jednotlivé procesy usporiadané v postupnosti, ktorý zaistí zhotovenie zákazníkovej objednávky v čo najkratšom čase.

Cieľ: Eliminácia čakania
Zameranie: na procesy a ich pridanú hodnotu

Ideálny tok znamená: mať procesy v malej vzdialenosti od seba, pracovať s malými množstvami a udržiavať materiál (informácie, dokumenty) v neustálom pohybe v rámci procesov. Je to lepšie ako vyrábať veľké dávky a potom ich nechať nečinne čakať.

Skutočným systémom jednokusového toku je systém, ktorý pracuje s nulovou úrovňou zásob, kedy je materiál k dispozícii v okamžiku, kedy ho potrebuje zákazník - aj interný.

Ťah

V prípade, že čistý tok nie je možný preto, lebo procesy sú od seba príliš vzdialené, alebo preto, že priebehové doby jednotlivých operácií sú rozdielne, je často tou druhou možnosťou systém kanban, alebo systém ťahu, ktorý pracuje s určitými zásobami. Ak sú zásoby na správnom mieste, môžu v skutočnosti umožniť lepší celkový chod firmou.

Cieľ: Eliminácia nadvýroby
Zameranie: na zákazníka a redukciu zásob

Systém ťahu optimalizuje zásoby tak, že poskytuje zákazníkovi (môže to byť aj nasledujúci krok výrobného procesu) to, čo vyžaduje, kedy to vyžaduje, a v množstve, ktoré vyžaduje. V rámci systému „ťahu“ platí, že predchádzajúci proces musí vždy robiť to, čo hovorí proces nasledujúci.

Systém ťahu (kanban) sa vo väčšine prípadov osvedčuje lepšie ako systém pevných harmonogramov výroby.

Aj v Toyote pracujú s pevnými časovými harmonogramami. Cieľom časového plánovania je, aby priebehové doby boli čo najkratšie, napr. aby sa diely objednávali každý deň a nie raz za mesiac. Plánovanie sa používa napr. pri objednávaní dielov, ktoré sú dovážané z Japonska do USA, alebo pri konštrukcii nových výrobkov.

Toyota používa k plánovaniu výroby informačný systém, ale pri vizuálnej kontrole procesu sa uplatňujú manuálne názorné pomôcky, ako sú napr. karty a tabule “kontroly procesu“.

Prínosy jednokusového toku a systému kanban nie sú iba finančné úspory - to je uvažovanie v duchu tradičnej hromadnej výroby. Skutočná sila výrobného systému Toyoty spočíva v tom, že uvoľňuje tvorivosť a vedie k neustálemu zlepšovaniu.

Hlavnou témou Zásady 4 (v utorok) je vyrovnávanie pracovného zaťaženia. V príklade Hliníkové žľaby sa dozviete, ako vyrovnávali pracovné zaťaženie optimalizáciou zásob a ako pritom využili jednokusový tok a systém ťahu - kanban. Príklad je zaujímavý, doporučujem vám pozrieť si ho.

Pekný začiatok týždňa vám praje Marta.

Zásada 3 - ťah

2008-05-15T00:00:00.005+02:00

Využívajte systém "ťahu", aby ste sa vyhli nadvýrobe.

Zásada 3

Svojim zákazníkom v nasledujúcich etapách výrobného procesu poskytujte to, čo chcú, keď to chcú a v množstve, ktoré chcú. Dopĺňanie materiálov, ktoré je iniciované spotrebou, je základná zásada prístupu just-in-time.
Znížte na najnižšiu možnú úroveň svoje zásoby rozpracovanej výroby i skladové zásoby tak, že budete udržovať na sklade iba malé množstvo jednotlivých výrobkov a budete ich dopĺňať podľa toho, koľko zákazníci skutočne odoberú.
Citlivo reagujte na každodenné zmeny s dopyte zákazníkov a pri vyhľadávaní nadbytočných zásob sa nespoliehajte na počítačom podporované harmonogramy výroby a systému.

Ťah

Ťah odpovedá ideálnemu stavu výroby just-in-time: poskytovať zákazníkovi (môže to byť aj nasledujúci krok výrobného procesu) to, čo vyžaduje, kedy to vyžaduje, a v množstve, ktoré vyžaduje.
Najčistejšou formou „ťahu“ je jednokusový tok.
Ťah je opakom „pretlačovania“, kedy nakupujeme do zásoby a plánujeme nákup.
Toyota neriadi zásoby, ale ich odstraňuje.

Just-in-time

Je súborom zásad, nástrojov a techník, ktoré firme umožňujú vyrábať a dodávať výrobky v malých množstvách, s krátkymi dodacími lehotami a podľa jedinečných potrieb zákazníkov.
V rámci systému „ťahu“ platí, že predchádzajúci proces musí vždy robiť to, čo hovorí proces nasledujúci.

Kanban

Je systém pre riadenie a zaisťovanie toku a výroby v rámci systému just-in-time.
Sú to prázdne zásobníky, vozíky, karty, ktoré signalizujú, že montážna linka spotrebovala diely a potrebuje dodať ďalšie.
Kanban je to isté, ako znamenie, menovka, návestie, tabuľa, vizitka - určitý druh signálu, že je zásobník prázdny a treba ho doplniť.
Systém ťahu (kanban) sa vo väčšine podnikateľských situácií osvedčuje lepšie ako systém pevných harmonogramov výroby.
Pracujte s tokom tam, kde môžete, tam, kde musíte, zvoľte ťah. Tam, kde sa nedá vytvoriť jednokusový tok, môže byť vhodnejšie vytvorenie systému ťahu, ktorý pracuje s určitými zásobami.
Kanban uplatňujte spôsobom, ktorý je primeraný vašej situácii.
Kanban je možné uplatniť aj v administratívnych procesoch.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Supermarket - ťah, Benzín - kanban

TPS - shrnutí diskuze (Z2 - Tok)

2008-05-14T10:48:00.002+02:00

Pekný večer všetkým blogerom. Dovolte mi, aby som stručne zhrnula hlavné myšlienky Zásady 2 TPS - tok.

Zásada 2 a procesné riadenie

Predpoklady pre riadenie jednokusového toku:

Definované procesy a popísaný hodnotový tok do úrovne činností
Definované rozhrania medzi procesmi
Známy koncový produkt a jeho početnosť v procese
Zmeraná výkonnosť procesov (náklady, čas, kvalita)
Známy disponibilný pracovný čas
Práca organizovaná podľa:
o strojov, ľudí
o procesov
o produktov
Sledovanie taktu. Takt zákazníka je rýchlosť výroby, ktorá vychádza z rýchlosti predaja.
Takt = disponibilný pracovný čas za smenu/požiadavky zákazníka za smenu
příklad: Takt = 28 800 s/800 ks = 36 s

Zlepšenie riadenia jednokusového toku dosiahneme:

Optimalizáciou procesov: minimalizáciou časov spracovania a časov prenosov medzi procesmi, odstránením duplicít a zbytočných činností, definovaním činností, ktoré prinášajú a neprinášajú pridanú hodnotu, optimalizáciou časov zoraďovania strojov....
Optimalizáciou produktového portfólia a definovaním pridanej hodnoty procesov.
Zvyšovaním výkonnosti procesov: minimalizáciou plytvania (náklady), minimalizáciou rozptylu (kvalita), maximalizáciou prietoku (čas).
Organizovaním strojov a ľudí tak, aby sa vytvorili predpoklady pre zvyšovanie výkonnosti procesov. To neznamená, že zamestnanci majú viac pracovať. Goldratt v knihe Cieľ dokonca tvrdí, že niekedy je dobré nepracovať.
Sledovaním celkového cieľa a tým je požadovaná kvalita produktov a spokojný zákazník, ktorý určuje takt - na konci procesu, nie na začiatku !!! Ďalšie prekvapivé zistenie.

Zásada 2 je podľa mňa o rovnováhe a citlivom vybalancovaní systému hore uvedených prvkov.
Iste ste si všimli, že zásada 2 je celá o procesnom riadení. Nie je iba o zoraďovaní strojov a zariadení, ale aj o ďalších procesoch, ktoré ste vymenovali (controlling, informačná podpora procesov, predaj, TPV ...). Jednokusový hodnotový tok sa týka všetkých procesov vo firme.

V svojich úvahách sme sa pomaly dostali aj k zásade 4, ktorá je o pracovnom zaťažení a jeho vyrovnávaní a k zásade 8, ktorá sa zaoberá informačnými technológiami.

Teším na zajtrajšie stretnutie s vami na blogu na tému: „Ťah“.

Marta Krajčíová

Zásada 2 - tok

2008-05-13T00:00:00.006+02:00

Vytvorte nepretržitý procesný "tok", ktorý vám umožní odkryť problémy.

Zásada 2

Zmeňte podobu pracovných procesov tak, aby tvorili nepretržitý tok, ktorý dosahuje vysokú pridanú hodnotu. Usilujte o to, aby žiadny pracovný projekt, ani na sekundu nezaháľal, aby na každom pracovnom projekte neustále niekto pracoval.
Vytvorte rýchly tok materiálov, informácií a dokumentov a procesy prepojte s ľuďmi tak, aby mohli byť okamžite odkryté všetky problémy.
Tento tok musí byť zrejmý v kultúre celej vašej organizácie. Je to kľúč k skutočnému procesu neustáleho zlepšovania a k rozvoju ľudí.

Jednokusový tok

Tok je podstatou myšlienky „štíhlosti“. Znamená, že skracovanie času, ktorý trvá premena surovín v hotové výrobky (služby), povedie k tej najlepšej kvalite, k najnižším nákladom a k najkratším dodacím lehotám.
Cieľom „štíhlej“ výroby je vytvoriť „jednokusový tok“ prostredníctvom neustáleho odstraňovania zbytočného úsilia a plytvania časom, ktorý nepridáva hodnotu.
V rámci jednokusového toku, sú jednotlivé procesy usporiadané v postupnosti, ktorá zaistí zhotovenie zákazníkovej objednávky v čo najkratšom čase.

8 typov strát

Nadvýroba
Čakanie - disponibilný čas
Doprava alebo premiestňovanie
Nadmerné a nepresné spracovanie
Nadbytočné zásoby
Zbytočné pohyby
Vady
Nevyužitá tvorivosť zamestnancov

Hodnotový tok
Keď pristúpite k akémukoľvek procesu, prvá vec, ktorú by ste mali z hľadiska „štíhlosti“ urobiť, je zmapovať hodnotový tok, pri ktorom budete sledovať kľukatú cestu, po ktorej sa pohybuje materiál, dokument alebo informácia celým procesom.

Bunka jednokusového toku

Je tvorená tesným usporiadaním ľudí, strojov alebo pracovných staníc v nadväznosti spracovateľského procesu. Bunka dokáže odstrániť väčšinu z hore uvedených strát.
V duchu „štíhleho“ myslenia je ideálna veľkosť dávky vždy rovnaká - jeden kus. Je to tak preto, lebo sa nesnažíme optimalizovať využitie ľudí a zariadení v rámci jednotlivých oddelení, ale cieľom je rozbiť oddelenia a „procesné ostrovčeky“ (zváračov, farbiarov) a vytvoriť pracovné bunky, ktoré sú zoskupené skôr podľa výrobkov, než podľa procesov.
Vezmite správnych ľudí, ktorí vykonávajú prácu pridávajúcu hodnotu, vhodne ich zoraďte a nechajte projekt prechádzať medzi nimi a vytvorte im podmienky, aby mohli prepracovať spoločnú integráciu, a získate rýchlosť, produktivitu a kvalitnejšie výsledky.
V bunke je porušené pravidlo jeden stroj - jeden operátor. Od robotníkov sa vyžaduje uplatnenie viacerých schopností.

Takt

Keď zavediete jednokusový tok v rámci výrobnej bunky, podľa čoho poznáte, akým tempom by mala bunka pracovať? Aká by mala byť kapacita zariadenia? Koľko ľudí budete potrebovať? Odpoveďou je takt - pracovný rytmus. Takt je rytmická rada, je to tempo v ktorom zákazníci nakupujú výrobok.
Pozor: mimoriadna sila a rýchlosť (jedného oddelenia, človeka) môže jednokusový tok zastaviť - nadmernými zásobami a činnosťami.

Prínosy jednokusového toku

Zaisťuje kvalitu.
Vytvára skutočnú flexibilitu.
Zaisťuje vyššiu produktivitu (až o 100%).
Šetrí podlahovú plochu.
Zvyšuje bezpečnosť.
Zlepšuje morálku.
Znižuje zásoby.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Hodnotový tok, Takt, Špagetový diagram, Jednokusový tok

TPS - shrnutí diskuze (Z1 - Filozofie)

2008-05-09T10:47:00.002+02:00

Seriál o TPS (Toyota Production System), který vychází v úterý a ve čtvrtek v BPM*blogu, vyvolává hojné debaty. Přečtěte si zde jejich reflexi k zásadě 1 - Dlouhodobá filozofie od autorky seriálu - Marty Krajčíové.

TPS - Z1 - dlhodobá filozofia
Marta Krajčíová

Na zásade 1 sa mi páči…

To, že existuje vízia, poslanie a hodnoty je nevyhnutná, ale nie postačujúca podmienka.
Zásada 1 je o filozofických aspektoch podnikania. Inými slovami - musí existovať silnejší dôvod prečo podnikáme, nielen premyslené poslanie a ciele. Baťa mal víziu: „Obúvať celý svet“. Veľmi pekné - chcel ľudí obúvať a to na celom svete - dlhodobá perspektíva.
V Toyote majú tri takéto piliere: záujmy krajiny v ktorej žijú, záujmy zamestnancov a na poslednom mieste záujmy firmy. Poradie je tiež dôležité.
Peniaze nie sú najdôležitejšie, ale sú rovnocenné so vzťahom firmy k zamestnancom, zákazníkom a procesom.
Na peniaze sa môžeme pozerať z troch uhlov pohľadu:
- strategického (2-3 roky) - návratnosť vloženého kapitálu
- taktického (1 rok) - zisk
- operatívneho (1 mesiac, 1 deň) - cash flow
Orientácia na zákazníka - je v dnešnej dobe samozrejmá vec. Úroveň vzťahov so zákazníkmi je vecou konkurenčnej výhody.
Pri hodnotách ma zaujal nadnárodný a ekologicky pohľad. Toyota vyvinula špičkový ekologický model auta - Prius.
Hodnoty pokladám za to najdôležitejšie, podľa čoho sa rozhodujeme pri práci, pri prijímaní rozhodnutí a čo tvorí kompas v zložitom svete podnikania vôbec. Preto sú dôležité tie správne hodnoty.
Jack Welch - generálny riaditeľ GE, tvoril hodnoty spolu so zamestnancami 3 roky.
Vrcholový manažment Toyoty dodržiava zásadu 1 a uplatňuje ju v dennodennom kontakte so zamestnancami pri prijímaní svojich rozhodnutí. Uvidíme pri ďalších zásadach.
Osobne sa mi veľmi páči otázka zodpovednosti, samostatnosti a rozhodovania o svojom osude - asi preto som samostatná konzultantka :-).

Dlhodobá filozofia a jej dodržiavanie priniesla firme Toyota dlhodobú prosperitu, obdiv a uznanie na celom svete. Preto sa teraz zaoberáme ňou aj my.

Zásada 1 - dlhodobá filozofia

2008-05-08T00:00:00.004+02:00

Zakladajte svoje manažérske rozhodnutia na dlhodobej filozofii, a to i na úkor krátkodobých finančných cieľov.

Zásada 1

Mali by ste si vypracovať filozofické zdôvodnenie poslania, ktoré vylučuje akékoľvek krátkodobé rozhodovanie. Pracujte s celou organizáciou, rozvíjajte a vylaďujte ju s ohľadom na spoločné poslanie, ktoré bude vyššie ako zarábanie peňazí. Poznajte svoje miesto v histórii firmy a pracujte na tom, aby ste firmu pozdvihli na vyššiu úroveň. Vaše filozofické poslanie je základom všetkých ostatných zásad.
Vytvárajte hodnotu pre zákazníka, spoločnosť a ekonomiku - to je váš východzí bod. Každú z funkcií v rámci firmy vyhodnocujte vzhľadom k jej schopnosti vytvárať hodnotu.
Buďte zodpovední. Usilujte o to, aby ste o svojom osude rozhodovali sami. Pri jednaní spoliehajte sa sami na seba a dôverujte svojim vlastným schopnostiam. Prijímajte zodpovednosť za svoje vlastné správanie a udržujte a zlepšujte svoje schopnosti, ktoré vám umožňujú vytvárať pridanú hodnotu.

Poslanie firmy Toyota

Prispievať k ekonomickému rastu krajiny, v ktorej firma sídli (vonkajšie záujmové skupiny).
Prispievať k stabilite a blahobytu členov tímu (vnútorné záujmové skupiny).
Prispievať k celkovému rastu Toyoty.

V poslaní sa nespomínajú akcionári, peniaze, ani kvalita. Účelom firmy Toyota nie je vyrábať kvalitné výrobky, ani zarábať peniaze vlastníkom. To je nevyhnutná požiadavka, aby mohlo byť naplnené poslanie.

Peniaze
Účel peňazí, ktoré zarábame, nespočíva v tom, aby sme sa ako firma mohli presvedčiť, že sa nám darí, alebo aby sme spoločne videli, ako sa zhodnocuje portfólio našich akcií, či v niečom podobnom. Ich účelom je to, že môžeme znovu investovať do budúcnosti, takže môžeme i naďalej pokračovať v tejto činnosti.

Účel peňazí:

pomáhať spoločnosti
pomáhať spoločenstvu
odplácať miestnemu spoločenstvu s pocitom veľkého šťastia, že v ňom môžeme vykonávať svoju podnikateľskú činnosť

Zákazníci, Zamestnanci
Spôsob, akým sa správate voči zákazníkom, keď im nič nedlhujete, podobne ako to, ako sa správate k človeku, ktorý sa nemôže brániť - to je najväčšia previerka charakteru.

Nemôžete iba tvrdiť, že ľudské zdroje sú vašim najdôležitejším aktívom, musíte podľa toho tiež každý deň žiť.

Hodnoty

Ctime jazyk a duch zákona každého národa a rozvíjajme otvorené a slušné firemné činnosti, aby ako firma sme boli dobrými občanmi sveta.
Vážme si kultúru a zvyklosti každého národa a prispievajme k jeho ekonomickému a sociálnemu rozvoju prostredníctvom firemných činností v podmienkach miestnych spoločností.
Venujme sa poskytovaniu ekologicky nezávadných a bezpečných výrobkov a prostredníctvom svojich činností zvyšujme všade kvalitu života.
Vytvárajme a rozvíjajme pokročilé technológie a poskytujme vynikajúce výrobky a služby, ktoré uspokoja potreby zákazníkov na celom svete.
Pestujme firemnú kultúru, ktorá podnecuje individuálnu tvorivosť a tímové hodnoty, a zároveň ctime vzájomnú dôveru a ohľaduplnosť medzi rádovými zamestnancami a vedením.
Usilujme o rast v súlade s globálnym spoločenstvom prostredníctvom inovatívného riadenia.
Spolupracujme s podnikateľskými partnermi pri výskume i vývoji, aby sme dosiahli stabilný, dlhodobý rast a vzájomnú výhodnosť, a budeme pritom neustále otvorení novým partnerstvám.

Zodpovednosť, Rozhodovanie
Prijímame výzvy v tvorivom duchu a s odvahou uskutočniť svoje vlastné sny, pričom nestrácame silu ani energiu. K svojej práci pristupujeme rázne, s optimizmom a s úprimným presvedčením o hodnote svojho prispenia.

Chceme sami rozhodovať o svojom vlastnom osude. Pri jednaní sa spoliehame sami na seba a dôverujeme svojim schopnostiam. Prijímame zodpovednosť za svoje správanie a udržiavanie a zvyšovanie schopností, ktoré nám umožnia vytvárať pridanú hodnotu. * Taiichi Ohno *

Úspech
Najdôležitejšími faktormi úspechu sú trpezlivosť, zameranie na dlhodobé výsledky, investície do ľudí, výrobkov, výrobných zariadení a neústupná oddanosť kvalite.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Koncepcia firmy Toyota - diskuze

2008-05-06T19:55:00.003+02:00

odpovídá Marta Krajčíová

Otázky k téme

Máte vo firme definovanú filozofiu a zásady riadenia ?
Prečo je to dôležité ?
Kto definuje filozofiu ?
Aké rozdiely vidíme v poradí dôležitosti modelu 4P ? Je poradie dôležité ?
Je podstatné, aby zásady boli uplatňované komplexne a spolu ? Prečo ?
Ako súvisí filozofia a zásady riadenie so stratégiou firmy ?
Je TPS metodika ?
Týka sa TPS aj nevýrobných organizácií ?
Majú české a slovenské firmy skúsenosti s implementáciou TPS ?
Čo by mal obsahovať rýchlokurz LEAN TPS ? Dá sa vôbec TPS naučiť za 2 mesiace ?
Úskalia zásad TPS.

Shrnutí diskuze

Olin
Koncept Toyoty považuji za jednu z nejpropracovanějších metodik, což má úskalí - když se něco vynechá, dělá to potíže. Pěkné by bylo, kdyby se v rámci seriálu podařilo vyjasnit, co je NUTNÉ a co už ne - takové LEAN TPS:).

Súhlasím s názorom, že jednotlivé zásady TPS je potrebné dodržiavať zároveň. Je to dôležité preto, aby firma fungovala ako celok, preto sa to aj volá výrobný systém firmy Toyota. Systém charakterizujú: ciele, prvky a vzájomné väzby medzi nimi. Výrobný v kontexte TPS znamená celofiremný, nielen týkajúci sa výrobných procesov. TPS je možné imlementovať aj v nevýrobnej sfére - administratívnych procesoch, logistike ... Slovo Toyota nie je potrebné vysvetľovať, ale je dobré si uvedomiť, kde sa nachádzame. Japonsko je krajina s inou kultúrou, históriou, disciplínou a postojmi ľudí, ako Európa, kde sa nachádzame my. Preto sa pri zamýšľaní nad TPS určite dostaneme k rozporom. Nerada by som sa však vyjadrovala k tomu, či TPS je metodika. Skôr sa prikláňam v názoru, že TPS je spôsob života, ktorý si ľudia v Toyote ctia, ktorý rešpektujú a podľa ktorého žijú. Už samotné zverejnenie myšlienok TPS je LEAN TPS. Vaša myšlienka sa mi páči, budem na ňu myslieť.

Via
Filosofie se tedy v konceptu TPS rovná strategii?

Úvahy o filozofii podnikania všeobecne, nielen v TPS, patria k staregickému mysleniu a môžu vyústiť do tvorby a definovania stratégie. Pokračovanie zajtra.

Aja
Pyramida Toyoty se mi ani trochu nelíbí. Na základně filozofie - na vrcholu problémy. Pokud má šíře pyramidy vyjadřovat "šíři záběru", měla by být část "Lidi" určitě širší než procesy.

V TPS sa stretneme s mnohými rozpormi s našim (európskym) videním sveta. „My“ sme zvyknutí mať filozofiu hore, však ? Som rada, že ste si pyramídu dobre všimli. Cieľom pyramídy je ukázať vzťah medzi modelom 4P a 14 zásadami. Na pyramídu treba pozerať ako na celok - je to koncepcia. Filozofia je preto dole, lebo je základom, na ktorom stojí zvyšok pyramídy. Ľudia sú však za každým stupienkom pyramídy. Ak ju porovnáme s Maslowovou pyramídou potrieb - dole sú fyziologické potreby - základ existencie a až hore sú motivátory: uznanie a sebarealizácia. Neznamená to však, že ich význam je malý, práve naopak. Dôležité sa mi však zdá, že koncepcia sa opiera o dva piliere: ľudia a zlepšovanie, ktoré sú práve na vrchole pyramídy, ako tie najdôležitejšie hybné sily organizácie. V TPS to určite platí a s tým sa dá súhlasiť, však ?

Metodiky
Tak sa mi zdá, že prehovorili informatici. K metodikám vám posielam malý citát.

Metodiky sú ako kolieska na bicykli pre malé deti.
Keď začínate jazdiť, poskytujú Vám bezpečie a oporu.
Keď sa naučíte jazdiť, kolieska Vás brzdia.
Keď udržíte rovnováhu, radi sa ich zbavíte !!!
Paul Birch

Teraz však vážne. Pri implementácii, napr. procesného riadenia, neimplementujeme metodiku, ale procesy. Metodika, ak nejaká existuje, nám len pomáha v implementácii. Súhlasím s názorom, že implementovať niečo je ťažké a treba to robiť premyslene a pomaly. Je to práca s ľuďmi a tá si vyžaduje veľa trpezlivosti a porozumenia. Ja používam pri zavádzaní nových vecí vzdelávanie vzdelávanie a ešte raz vzdelávanie.

K otázke TPS a metodika som sa vyjadrila vyššie.

Kovanda
Jako výrobní fabrika TPS studujeme už dávno a řadu prvků jsme aplikovali. Jsem na seriál velmi zvědav a ještě víc na případnou debatu o úskalích aplikace jednotlivých zásad.

Teším sa, že máte s TPS skúsenosti. Čo tak podeliť sa s nimi s ostatným ? Iste by privítali pohľad z praxe. Ďakujem.

Koncepcia firmy Toyota

2008-05-06T00:02:00.003+02:00

Jednoducho, tímovo, dlhodobo, vytrvalo, pokorne, zodpovedne, dôsledne, s rozumom a so zaujatím.

Koncepcia firmy Toyota - model „4P“ a „14 zásad“:

Koncepcia firmy Toyota - model „4P“

Philosophy
Process
People/Partners
Problem solving

Koncepciu firmy Toyota je možné v stručnosti zhrnúť do dvoch pilierov, o ktoré sa opiera:

neustále zlepšovanie
ohľaduplnosť k ľuďom

Koncepcia firmy Toyota - „14 zásad“

Filozofia

Zakladajte svoje manažérske rozhodnutia na dlhodobej filozofii, a to i na úkor krátkodobých finančných cieľov.

Procesy
Vytvorte nepretržitý procesný "tok" umožňujúci odkývanie problémov.
Využívajte systém "ťahu", aby ste sa vyhli nadvýrobe. (kanban)
Vyrovnávajte pracovné zaťaženie. (heijunka)
Zastavte proces, keď sa objaví problém v kvalite. (jidoka, andon)
Štandardizujte činnosti z dôvodu neustáleho zlepšovania.
Používajte vizuálnu kontrolu, aby vám nezostali skryté žiadne problémy. (vizualizácia, 5S)
Používajte iba dôkladne preverené technológie.

Ľudia a partneri
Vychovávajte vedúce osobnosti, ktoré žijú filozofiou firmy.
Správajte sa ohľaduplne k svojim ľuďom a tímom, rozvíjajte ich a podnecujte ich.
Správajte sa ohľaduplne k svojim dodávateľom, podnecujte ich a pomáhajte im.

Riešenie problémov
Konajte a presvedčte sa na vlastné oči, aby ste dôkladne poznali situáciu. (genchi genbutsu, gemba)
Rozhodnutia prijímajte pomaly na základe širokej zhody, po dôslednom zvážení všetkých možností; implementujte ich rýchlo.
Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania. (hansei, kaizen)

Kľúčový význam pre celú koncepciu firmy Toyota a pre to, prečo firma Toyota tak vyniká, nemá žiadny z jednotlivých prvkov. Čo je dôležité, je mať všetky prvky pohromade ako systém. Musia byť prakticky uplatňované každý deň veľmi dôsledným, zhodným spôsobom - nie nárazovo.

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM - TPS:

Minútové učebné stránky k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Slovník pojmov TPS

2008-05-06T00:01:00.004+02:00

Ve slovníčku najdete vysvětlení těchto pojmů:

5S * Andon * Bunka * Genschi genbutsu, gemba * Hansei * Heijunka * Hodnotový tok * Hoshin kanri * Hou ren sou * Just-in-time * Jidoka * Kaizen * Kanban * Muda * Mura * Muri * Nemawashi * Obeya * Štandardizácia * Ťah * Takt * Tok * Toyota Production System * Vizualizácia

5S

Seiri, seiton, sieso, seiketsu, shitsuke. Sort, straighten, shine, standardize, sustain.

Andon

Svetelná signalizácia žiadosti o pomoc.

Bunka

Je tvorená tesným usporiadaním ľudí, strojov alebo pracovných staníc v nadväznosti spracovateľského procesu.

Genschi genbutsu, gemba

Miesto, materiály alebo výrobky. Vydať sa na miesto, a presvedčiť sa o skutočnej situácii a poznať ju.

Hansei

Premýšľanie, sebareflexia.

Heijunka

Vyrovnávanie pracovného zaťaženia.

Hodnotový tok

Sleduje kľukatú cestu, po ktorej sa pohybuje materiál (dokument alebo informácia) celým procesom.

Hoshin kanri

Rozvinutie zásadnej línie. Systém, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby vykonali rozbor situácie, vytvárali plány zlepšovania, vykonávali kontrolné sledovanie výkonnosti a prijímali príslušné opatrenia. Je to postup, v ktorom sa ciele najvyššej firemnej úrovne prenášajú kaskádovite až na úroveň pracovných skupín. Označuje sa ako „rozvinutie zásadnej línie“.

Hou ren sou

Houkoku - podávať hlásenie, renraku - pravidelne odovzdávať aktuálne informácie, soudan - radiť, doporučovať.

Just-in-time

Je súborom zásad, nástrojov a techník, ktoré firme umožňujú vyrábať a dodávať výrobky v malých množstvách, s krátkymi dodacími lehotami a podľa jedinečných potrieb zákazníkov.

Jidoka

Stroje s ľudskou inteligenciou, znamená zastaviť stroj, keď nastane problém, alebo nekvalita.

Kaizen

Zlepšovanie.

Kanban

Je systém pre riadenie a zaisťovanie toku a výroby v rámci systému just-in-time.

Muda

Straty = nulová pridaná hodnota, plytvanie.

Mura

Nevyrovnanosť.

Muri

Nadmerné preťažovanie ľudí alebo zariadení.

Nemawashi

Proces prediskutovania problémov so všetkými potencionálnymi riešiteľmi - dosiahnutie zhody.

Obeya

Spoločná miestnosť tímu, ktorá umožňuje rýchle a presné rozhodovanie, zlepšuje komunikáciu, udržuje jednotné zameranie, urýchľuje zber informácií a umocňuje dôležitý pocit tímovej integrácie.

Štandardizácia

Tempo, takt, postup a množstvo zásob = štandardný výkon práce.

Ťah

Ťah odpovedá ideálnemu stavu výroby just-in-time: poskytovať zákazníkovi (môže to byť aj nasledujúci krok výrobného procesu) to, čo vyžaduje, kedy to vyžaduje, a v množstve, ktoré vyžaduje.

Takt

Je pracovný rytmus. Takt je rytmická rada, je to tempo v ktorom zákazníci nakupujú výrobok.

Tok

Tok je podstatou myšlienky „štíhlosti“. Znamená, že skracovanie času, ktorý trvá premena surovín v hotové výrobky (služby), povedie k tej najlepšej kvalite, k najnižším nákladom a k najkratším dodacím lehotám.

Toyota Production System

Výrobný systém firmy Toyota - zkratka TPS.

Vizualizácia

Ľuďom pomôžu okamžite určiť, či sa pohybujú v rozmedzí štandardných podmienok, alebo sa od nich odchyľujú. 5S, vizuálna kontrola, obeay, správa A3...

Minútové učebné stránky k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Od seriálu TEP k TPS

2008-05-04T19:18:00.002+02:00

Seriál TEP je uzavřen, nicméně jeho autor Tomáš Čada vyslyší naléhání četných čtenářů na jeho pokračování v podobě "TEP prakticky".

Mezitím máme na 2 měsíce pro Vás připraven seriál o metodice již hojně používané, obdivované i proklívané - TPS aneb Toyota Production System.

Seriál TPS bude vycházet od 6. května zde v BPM*blogu každé úterý a čtvrtek a jistě také vyprovokuje četnou diskuzi.

Informační systémy a TEP

2008-04-30T00:00:00.002+02:00

Nasazení informačního systému ještě neznamená, že budou automaticky správně popsány a nastaveny procesy. Neoddiskutovatelným přínosem zavedení jakéhokoliv IS je už počáteční nutnost zamyšlení se nad procesy a jejich „hození na papír“. Už méně často se bere v úvahu efektivita těchto procesů v kontextu celé firmy. Samozřejmě už pouhé plnění databáze důležitými údaji a jejich dohledatelnost pomáhá na všech úrovních řízení podniku.

Většina informačních systémů má již řadu předdefinovaných procesů, diskutabilní otázkou ovšem zůstává, zda takové procesy vyhovují zákazníkovi. Jinými slovy, řešíme zde dilema, zda podnik má přizpůsobit své procesy informačnímu systému nebo informační systém bude přizpůsoben procesům podniku? Já jsem vždy pro to druhé, dobrý informační systém musí být schopen akceptovat procesy podniku. Poměrně často bohužel vidíme, že si manažeři zároveň s informačním systémem kupují i procesy. Tím pádem se ale vystavují obrovskému riziku, kdy svůj osud (tedy klíčové firemní procesy) svěří zcela do rukou externích konzultantů a implementátorům nového informačního systému.

Účetnictví verus TEP

2008-04-28T00:00:00.002+02:00

Pod pojmem účetnictví si většina z nás představuje klasické účetnictví, které je určeno především pro účely „daňového přiznání“. Jeho využitelnost pro standardní manažerské rozhodování je však minimální, protože v podstatě dokáže „zobrazit“ pouze minulost. Toto však dnešním manažerům nemůže stačit, změny probíhají tak rychle, že „čekat s rozhodnutím na účetního“ je prostě a jednoduše luxus.

V posledních letech stále populárnější manažerské účetnictví již nabízí řadu čísel, které mají mnohem blíž k procesnímu pohledu na věc. Nicméně datový základ vychází většinou opět ze standardních účetních výkazů.

To, co opravdu zachytí stav a dynamiku procesů, nazývejme procesní účetnictví. Jsou to takové údaje, které souhrnně popisují stavy procesů a především průtoky v pipelinách.

Pro manažery a o času

2008-04-23T00:00:00.004+02:00

V našem srovnání kapitána a manažera můžeme nalézt řadu společných situací, pohledů i přístupů. Každý manažer v dnešní době musí řešit především obrovské množství různorodých aktivit. Hledá proto nástroje, kterými by všechno „uřídil“, které by jej upozornili na potenciální či blížící se nebezpečí.

Například základními příznaky blížící se katastrofy/finanční ztráty jsou situace, kdy kapitán/manažer

nezná okamžitý stav své lodi
nezná rychlost lodi
nezná potřebné kapacity k naložení lodi
není schopen plánovat čas pro dosažení cíle
neví jak velkou loď připravit pro naložení nákladu

Jestliže je něco základním kamenem, výchozím bodem, centrem zájmu efektivních procesů, pak je to čas. Čas je jedním ze základních parametrů veškerých aktivit dnešní doby, většinou i základní nákladovou položkou. Ten, kdo nakládá s časem efektivně, vítězí.

TEP můžeme považovat za opravdový "drtič" času, vede své aktéry ke správnému zacházení s časem, učí rozhodovat, jak co nejefektivněji čas využít. TEP pracuje s časem jako klíčovou veličinou v souvislosti s výsledným efektem nikoliv jediného procesu, ale především z pohledu souboru procesů v pipelině/soustavě.
TEP dokáže výrazně krátit čas procesů, a zároveň brát v úvahu nesmírnou složitost vazeb a interakcí všech aktérů souvisejících procesů.

Úzké místo a pár slov k efektivitě

2008-04-21T00:00:00.003+02:00

Úzké místo neboli omezení definoval a začal používat Eliahu M. Goldratt a založil na něm metodu pro zvýšení průtoku systémem. Pro naše účely definujme omezení jako místo s nejmenším průtokem, je to přesně to místo, jehož maximální průtok určuje maximální výstupní průtok pipeliny nebo soustavy.

Pipelina určí úzké místo rychle a jednoznačně. Například při sledování průměrných časů pro dosažení jednotlivých stavů v pipe zjistíme, že vždy jeden z průměrných časů „dělá největší problémy“. A tady hledejme úzké místo.

V našem srovnání řeky a lodí najdeme úzké místo jako přístav, před kterým se hromadí největší množství lodí.

Definujme si pojem efektivita:

Za daných podmínek nelze dosáhnout lepší výsledek vzhledem k dostupným zdrojům.
Už jenom mapování a měření procesů, spojené s možností rozhodovat nad celou pipelinou (nikoliv nad samostatným procesem bez dalších souvislostí) obrovskou měrou přispívá k velmi efektivním rozhodnutím.
Pokud se podíváme na věc ještě detailněji, je zřejmé, že musíme brát v úvahu zároveň více parametrů. Výstupní průtok bude maximální za podmínek, kdy:

Pracujeme vždy na procesu, který je prioritní vzhledem k výslednému průtoku soustavy/pipeliny.
Výstupní průtok soustavy udržujme ve stabilních hodnotách, tedy v takových hodnotách, které vykazují v čase co nejmenší výkyvy. Stabilita výstupního průtoku soustavy je ovšem také závislá na stabilitě průtoku vstupních pipeline (přítoků řek), proto je potřeba brát v úvahu i stabilitu těchto pipelin.

Je evidentní, že možné výkyvy průtoku v pipelině, tedy vzniklé nestability, jsou příčinou zvýšených nákladů na opětovné „obnovení stability“. Takovým nestabilitám se v praxi nikdy nevyhneme, ovšem cílem všech manažerů by mělo být tyto náklady minimalizovat. Příliš velké náklady, spojené většinou s neplánovaným přemístěním zdrojů kvůli likvidaci nestabilit, jsou zcela nežádoucí.

Náklady, investice, výnosy a TEP

2008-04-16T00:00:00.003+02:00

Z hlediska snahy snižovat náklady je potřeba vždy vyhodnotit vliv opatření na výsledný průtok pipy. Každá snaha o snížení nákladů sebou nese snížení potenciální kapacity/průtoku v místě uplatnění úspory.

Pokud snížení nákladů zapříčiní i snížení průtoku v úzkém místě a tedy i výstupního průtoku, pak je potřeba pečlivě zvážit, jestli je to krok žádoucí.

Zamýšlená investice opět vyžaduje posouzení z pohledu výstupního průtoku pipeliny. Každá investice sebou vždy nese potenciální lokální zvýšení kapacity/průtoku.
Pokud však investice nezvýší výstupní průtok, pak je potřeba zvážit smysluplnost takovéto investice.

Při rozhodování o prioritách s ohledem na maximální a trvalý výnos mějte neustále na paměti výsledný efekt, tedy maximalizaci průtoku na výstupu.

Společným prvkem při rozhodování o nákladech, investicích i výnosech je jasný postoj:
Nedělej nic, co nemá vliv na výsledný průtok!
Vždy se rozhoduj s ohledem na výsledný průtok!

Proč je šéf tak výkonný?

2008-04-14T00:00:00.003+02:00

Protože disponuje mandátem změnit/zpřeházet priority procesů podle svého zájmu. Svým rozhodnutím se snaží zvětšit průtok celé firmy, ovšem je potřeba dát pozor na dlouhodobost takového kroku. Rozhodnutí šéfa zákonitě vede ke zpomalení jiných procesů a zmenšení průtoků v jiných pipách. Ovšem celkový efekt na soustavu má kladné znaménko, výsledný průtok firmou se zvětší.
- neboli
Protože majitel procesu hájí vlastní zájmy při maximalizaci průtoku vlastní pipou, bývá občas v rozporu se šéfem ohledně priorit.

FINTY ANEB "VYŠŠÍ DÍVČÍ" ANEB PROCESNÍ GUERILLA

Transakční náklady přenes mimo svůj proces nebo se o ně poděl s majitelem souvisejícího procesu.
Nech lidi ať na sebe (na své procesy) vidí, konkurence je největší motor (a to především dlouhodobý).
Je naivní si myslet, že se někdo někdy podívá, jestli mu nepřibyl nějaký úkol/proces. Toto lze řešit pouze aktivním avízem/alertem nebo zavedením pravidelných "podívání se".
Pokud chceš zavádět efektivní procesy, soustřeď se nejprve na pipeliny a především na rozumné množství stavů. Příliš mnoho stavů v pipelině sebou vždy nese příliš velkou složitost a nepřehlednost.
Minimalizuj veškeré činnosti potřebné k záznamu informací o procesu, údaje piš jen jednou.
Na data se snaž dívat z různých úhlů pohledu.
Maximalizuj rychlost rozhodování výběrem správných pohledů.

Jak měřit neměřitelné?

2008-04-09T00:00:00.003+02:00

Jde měřit „chaos“? Vždyť jde o obrovské množství různorodých vzájemně propojených a závislých aktivit, navíc probíhajících současně nebo v režimu workflow. Jsou tedy procesy jednoduše měřitelné? Dají se procesy zaznamenat? Dají se procesy vyhodnocovat?

Na procesy se nemůžeme nikdy dívat jako na statickou záležitost, je tedy potřeba zachytit dynamiku/pohyb a to znamená neustále pracovat s časem. Neboli zaznamenávat přesný čas v momentu změny stavu procesu a tím zachytit „pohyb“. Klíčový parametr pro veškeré vyhodnocování procesů je tedy doba, za kterou se změní jeden stav procesu do stavu následujícího.

Už jen vytvoření pipeliny znamená vytvoření strukturovaného a tedy měřitelného prostředí. Každý jednotlivý proces má řadu jasně definovaných parametrů/hodnot, které lze zaznamenávat a vyhodnocovat. Důležitější hodnoty však jsou ty, na které se můžeme dívat z pohledu pipeliny, např. výstupní průtok, průměrné hodnoty změn stavů, průměrné délky trvání procesů.

Měřit procesy lze v zásadě jednoduše, nastavením a sjednocením stavů do jednoho typu procesu a aplikací ekonomického zákona průměrných čísel, který říká, že chování skupiny prvků lze určit přesněji, než chování prvku jednotlivého.

Pipelina má jednu obrovskou výhodu, umožňuje jednak zaznamenávat přítomnost a zároveň vidět budoucnost. Proto tuto možnost využijí všichni manažeři, kteří se setkávají s potřebou plánování.

Čím větší množství procesů v pipe, tím úspěšnější prognóza budoucího průtoku, míra přesnosti je dána druhou odmocninou počtu procesů/prvků (tzn. u 9-ti procesů zvednu pravděpodobnost úspěšné celkové prognózy třikrát).

Glosář

Obchodování a TEP

2008-04-07T00:00:00.003+02:00

Obchodování je svým charakterem zcela podobné jiným aktivitám/procesům, ovšem s jediným pro procesy ne příliš důležitým rozdílem, každý obchodní proces má nejistý výsledek. Přesto můžeme s obchodní pipelinou pracovat úplně stejně jako s ostatními procesy.

Pojďme použít srovnání pomocí řeky a lodí jako v předešlém textu. Obchodní pipeline si lze představit jako řeku, kde se jen část lodí dostane k cíli, většina lodí na své cestě “ztroskotá” z různých příčin. Jako nejpřirozenější důvody se nabízí konkurenční boj, neshoda nabídky a poptávky, nedostatek peněz kupujícího apod.

Na začátku/vstupu je proto potřeba velkého množství lodí (velké množství obchodních příležitostí), aby na konci/výstupu nějaké lodě zůstaly. Platí zde, že při malém objemu vstupů je i malý výstup, jinými slovy, efektivita obchodování se dá zvýšit jen velmi málo. Statistiky ukazují, že výborný obchodník pracuje zhruba s 10% úspěšností, obvykle to však bývá kolem 5%. Z této úvahy mimo jiné vyplývá, že aby výborný obchodník úspěšně zobchodoval např. objem dvacet jednotek, musí na začátku oslovit klienty s potenciálem minimálně dvou set jednotek.

Glosář

ISO verus TEP

2008-04-02T00:00:00.013+02:00

"ISO mně pomůže udržet ve firmě pořádek" nebo "ISO za mne udělá pořádek v procesech" je nejčastější věta, kterou slyšíme od ředitelů firem, tedy pokud stojí o víc, než jen o obchodně zajímavější logo. ISO především primárně souvisí s pořádkem, kvalitou a standardizací činností. Až jako druhořadý efekt můžeme pozorovat zvětšení efektivity, a to především v souvislosti se zmenšením chybovosti či “nepořádku”. Oproti tomu základním principem metody TEP je maximální efektivita jako výchozí bod jakýchkoliv činností, např. i činností kolem kvality.

Logika v případě TEP je postavena obráceně. Můžeme například tvrdit, že pokud zvýšení kvality přispěje k větší efektivitě, a tedy k většímu průtoku, nasazením TEP zjistíme snadno potřebu zvýšení kvality. To samé platí o jakémkoliv jiném parametru, který se týká pracovních činností, např. pořádku.

To, co je pro ISO velký problém, tedy možnost rychlé změny již nastavených procesů, je pro TEP jeho největší výhodou. TEP velmi rychle určí, kde se úzké místo již vyskytuje nebo kde se teprve objeví. Víme tedy, které aktivity považovat za prioritní a kam aktuálně soustředit největší energii pro maximalizaci efektu.

Přínos ISO není primárně v efektivních procesech, ale v popsání a zmapování procesů, v dosažení měřitelnosti procesů, systému kontrolních bodů, kontrole kvality. ISO však neřekne nic o efektivitě nebo o určení, které místo je kritické/úzké a co s ním dělat.

Glosář

Postup zavádění TEP

2008-03-31T00:00:00.005+02:00

Detailní postup zavádění efektivních procesů není součástí tohoto pojednání. Popis každého z kroků vydá na samostatnou stranu či kapitolu.

Pro základní představu nyní postačí stručný přehled:

Definuj množství a typy procesů a popiš je - zjisti kolik mají společných prvků (stavů, formy vstupů a výstupů)
Definuj stavy procesů (na počtu "záleží"!), vytvoř pipy a urči majitele každého procesu a zároveň majitele pipeliny
Definuj procesní uzly/vstupy a výstupy, věnuj jim mimořádnou pozornost! Zde se nejvíce redukují transakční náklady
Definuj periodu aktualizace stavů

Uvádím zde také několik doporučení spojených s konkrétními kroky při nasazování TEP.

Doporučení č. 1
Vždy měj na mysli zájmy jednotlivých účastníků procesu, nikdo neudělá nic, co je nad rámec jeho povinností, co nemá dopad na jeho výsledky!

Doporučení č. 2
Procesy musí být popsatelné, mapovatelné, čitelné, dohledatelné a měřitelné!

Doporučení č. 3
Nesnaž se dostat veškeré procesy ve firmě do jedné pipy, je to pokus o "řízení neřiditelného"!

Doporučení č. 4
Reference neboli ID procesu -evidovat všechny procesy v rámci podniku jednou číselnou řadou je nereálné, je to pokus řídit neřiditelné, jedna řada znamená jeden typ procesu = stejné stavy, parametry. Jedna jediná řada přináší množství informací, jejichž využitelnost a vyhodnocování je velmi problematické.

Doporučení č. 5
Překonej odpor podřízených, kteří nechtějí dělat záznamy o stavech procesu, nebo zaznamenávat podstatné informace. Výmluva na to, že se jedná o nadbytečnou byrokracii, je falešná. Tato “nadbytečná byrokracie” umožní rozhodovat efektivně.

Glosář

Majitelé a jejich role

2008-03-26T00:00:00.003+01:00

Za každou činností/aktivitou je nutné hledat konkrétní zodpovědnou osobu. V podnikové hierarchii existuje řada pozic nebo rolí, které obvykle odpovídají zároveň horizontálnímu rozložení podle oddělení, divizí apod. a zároveň vertikálnímu rozložení podle nadřízenosti či podřízenosti pracovní pozice. Jednou z výrazných charakteristik procesního přístupu je nezávislost na horizontální či vertikální podnikové struktuře, pro efektivní procesy nesmí být překážkou jakákoliv podniková hierarchie. Z hlediska procesů definujeme tři základní role, kde pojem „majitel“ zde nejlépe vystihuje jednoznačnou zodpovědnost za proces, pipilenu či soustavu.

Majitel procesu určuje prioritu a rychlost každého procesu s ohledem na možnosti pipeliny. Pro své rozhodování požaduje především detailní pohled na každý proces a také souhrnný přehled všech svých procesů.

Majitel pipeliny požaduje souhrnný pohled na všechny procesy ve své pipelině. Disponuje zdroji, tedy určuje majitele každého procesu. Navíc má právo určovat priority procesů ve své pipě, a to vzhledem k výslednému průtoku příslušné pipeliny.

Majitel soustavy má obyčejně právo určovat priority všech procesů s ohledem na celkový výkon soustavy, především však určuje počet a parametry všech pipelin včetně jejich majitelů. Jedním z jeho hlavních úkolů je korigovat a optimalizovat dostupné zdroje směrem k majitelům jednotlivých pipelin, tedy řídit cashflow.

Příklad pipeliny

Nejnázornějším příkladem souboru čitelných a měřitelných procesů neboli pipeliny je dnes už snad všem známá emailová schránka - vidíme zde všechny charakteristiky procesů:

Počet přijatých emailů/procesů
Stav každého emailu - došlá, přečtená, přeposlaná, zodpovězená atd.
Datum a čas změny stavu
Byl a je znám majitel procesu - odesílatel, adresát, kdo je na řadě s odpovědí atd.
Vlastník emailové schránky rozhoduje o prioritách/pořadí zpracování odpovědí
Vlastník vidí, kolik pošty vyřídil a zároveň kolik ho ještě čeká
Vlastník určuje správnou strategii pro zvládnutí vyřízení celé korespondence

Glosář

Soustava a procesní uzel

2008-03-24T00:00:00.004+01:00

Jedna plující loď představuje jeden proces. Jedna řeka představuje jednu pipelinu. Řeka včetně přítoků představuje celou soustavu. Řeka má několik přítoků a každý takový přítok vypadá úplně stejně jako hlavní řeka. Plují po ní lodě s kontejnery s jediným cílem, dovézt co nejrychleji do cíle zboží, které bude naloženo v přístavech po cestě.

Soustava je vlastně „soustavou“ dekomponovaných pipelin, které jsou propojeny řadou logických vazeb s procesními uzly, grafické znázornění nejlépe vystihují obrázky 2 a 8.

Procesní uzel je místo, důležité hned z několika důvodů. Především zde najdeme rozhraní/přechod mezi dvěma procesy, kdy se střetávají výstup z jednoho procesu se vstupem procesu jiného, obr. 7. Větší pozornost toto místo zaslouží také proto, že na každé straně uzlu stojí různé osoby, většinou jiného postavení, zaměření či podnikové hierarchie. Tento vzájemný vztah můžeme zpravidla chápat také jako vztah dodavatel-zákazník, lépe pak porozumíme pravidlům spojeným s procesním uzlem.

Jako názorný příklad si vezměme objednávku zboží. Výstupem jednoho procesu (zákazníka) je dokument popisující řadu atributů typu objednávající firma, zodpovědná osoba, položky objednávky, doba dodání, adresa dodání, atd. Vstupem druhého procesu (prodejce) je přijetí objednávky formou zaevidování potřebných údajů a vystavení potvrzení o přijetí objednávky. Zdá se, že atributy objednávky si diktuje zákazník, pravda je ovšem jiná. Dodavatel je zodpovědný za správnou definici atributů a úplnost objednávky tak, aby mohl realizovat svůj proces k plné spokojenosti zákazníka.

Obrázek 7: Procesní uzly

Každé rozhraní, tedy i rozhraní mezi procesy, je potenciálním zdrojem chyb, nedorozumění a nekompatibility. V konečném důsledku to neznamená nic menšího, než vysoké náklady na kontrolu a následné opravy. Proto je potřeba této oblasti věnovat mimořádnou pozornost.

Veškeré náklady, které jsou spojeny se zpracováním, kontrolou a vyřízením všech aktivit mezi dvěma procesy, nazývejme transakčními náklady. Procesní uzel je přesně to místo, kde se o transakční náklady “hraje”. Je velmi důležité shodnout se na tom, která strana ponese jaký díl těchto nákladů a která strana je zodpovědná za “přesné zadání”.

Ten, kdo se jenom trochu pohybuje ve světě procesů, si dokáže představit velikost všech nákladů spojených s chybou na vstupu, kterou se nepodařilo odhalit včas. Veškeré návazné činnosti jsou vstupní chybou zatíženy, náprava je často spojená s rozhodnutím vrátit proces na začátek, ovšem ztracený čas už nejde nikdy nahradit.

Obrázek 8 znázorňuje příklad typické firmy, která se zabývá zakázkovou výrobou. Je zde zřejmé logické rozložení jednotlivých pipeline a umístění procesních uzlů mezi nimi.

Obrázek 8: Pipeliny podniku s uzly

Glosář

Pipeline / datovod

2008-03-19T00:00:00.004+01:00

Pipeline je anglický název, který se již v praxi běžně používá, proto u něj zůstaneme. Českým překladem slova pipeline by mohly být výrazy „datovod“ nebo „tok dat“, které zároveň i nejvíce vystihují její vizuální představu. Nebudeme tedy měnit již zažité zvyklosti, výraz pipeline (pajplajna nebo pajpa) je již dostatečně známý a v Česku poměrně často používaný v podnikové praxi.

Pro pochopení fungování zákonitostí a principů efektivních procesů si můžeme pipelinu představit jako řeku s řadou přístavů, na které pluje velké množství nákladních lodí, viz obr.3. Každá loď je schopna převést jiné množství nákladu, což určuje její velikost. Zároveň platí, že jeden kapitán řídí více lodí, nemůže však být na kapitánském můstku více lodí současně.

Obrázek 3: Pipeline/Řeka

V našem srovnání představuje jedna plující loď jeden konkrétní proces/úkol/zakázku/projekt. Loď proplouvá přístavy (zobrazené jako stavy), kde probíhá jistou dobu nakládání, viz obr.4. Nákladní kapacita lodi (ať už vyjádřená v penězích nebo v jiných jednotkách) představovaná velikostí kontejneru odpovídá potenciálu, který je schopna loď přivést do cílového přístaviště.

Obrázek 4: Proces/Plující loď

Cílem kapitána je dopravit co nejvíce zboží v co nejkratším čase do cílového přístaviště za následujících podmínek:

Má volnou ruku v tom, kdy kterou loď dostane do zvoleného přístaviště.
Musí postupně se všemi loďmi navštívit všechna přístaviště na cestě, aby tam naložil náklad.
Pořadí lodí, nakládání a změny priorit záleží zcela na jeho rozhodování.

Kapitán musí řešit velké množství dilemat:

Je možné kdykoliv zjistit okamžitou polohu své lodi/svých lodí?
Jak správně alokovat zdroje, aby byl průtok co největší?
Je lepší strategie nejprve zvládnout ty největší lodě a pak se věnovat těm menším?
Budou mít v přístavech momentální dostatek kapacit/zboží k naložení větších lodí?
Jak moc ovlivní kapacitní možnosti přístavů cizí/konkurenční lodě?
Jak se vypořádat s neustále se měnící situací v důsledku nečekaných událostí?
Které parametry určují priority při rozhodování kterou loď obsluhovat?
Jak velký počet parametrů lze běžně zvládnout pro posouzení správné varianty?
Jak velké je riziko nesplnění plánovaných kroků v důsledku nečekaných událostí?
S kolika plánovanými kroky lze vůbec do budoucna počítat, když může vyvstat nutnost provést změny a plán upravit?

Je zjevné, že pro rozhodování kapitána není možné počítat např. se sofistikovaným matematickým modelem nebo počítačovým programem. Znamenalo by to zaznamenávat a zpracovávat velké množství aktuálních informací včetně častých změn priorit a změn rizik spojených s náhodnými jevy. Takovýto v praxi reálně použitelný strojní, počítačový či matematický aparát prostě neexistuje. Klíčem k efektivním procesům tedy bude takový aparát, který kapitánovi umožní v každý moment rychlé a operativní rozhodování podle aktuální situace.

Obrázek 5: Řeka versus tabulka

Nabídněme kapitánovi velmi názorný, jednoduchou tabulkou představovaný pohled, viz obr. 5, který mu dá odpovědi na řadu podstatných otázek:

Jaký je stav jednotlivých aktivit/procesů?
Jaká je celková výkonnost pipeliny, tedy jaký průtok je pipelina schopna zvládnout?
Jaká je dynamika (průtok) jednotlivých fází/stavů?
Kde je úzké místo a kde je naopak kapacit přebytečné množství?
Který majitel procesů je vítěz a kdo je poražený, ale také kdo má v jaké fázi procesu lepší výsledky?
Jaké pořadí procesů se dá očekávat na výstupu?
Jaký výsledný průtok lze očekávat a také jaký je očekávaný průtoku v jednotlivých stavech?

Pipelinu si tedy můžeme představit jako tabulku, ve které najdeme minimálně údaje o počtu, velikosti a stavu procesů, viz obr.6:

Obrázek 6: Pipeline

Glosář

Proces

2008-03-17T00:00:00.006+01:00

Pro vysvětlení pojmu proces existuje řada obecných definic, nechejme na čtenáři, aby si vybral jednu z níže uvedených. TEP je zaměřena primárně na procesy podnikatelské(Business Processes), tzn. procesy, které jsou spjaty s plánovanou a organizovanou lidskou činností.

Definice:

Řada po sobě jdoucích kroků, které vedou k předem definovanému cíli.
Posloupnost činností, jejichž výsledkem je změna.
Konkrétní sled kroků se záměrem dosáhnout určitého cíle.
Řada kroků, změn nebo záměrů přinášejících výsledek.
Řada operací prováděných při výrobě produktu.
Soubor souvztažných kroků, které řeší konkrétní problém.

Obrázek 1: Proces

Každý proces je charakteristický následujícími atributy:

Vstup - Co vyvolá/zapříčiní zahájení procesu
Výstup/účel/cíl/ - Co má být dosaženo a proč
Aktivity - Činnosti naplňující výstup procesu
Role (zákazník (interní, externí), vlastník) - Které role jsou dány, jejich zodpovědnosti, jejich zájmy
Uspořádání/Stavy/Struktura – Které fáze a sekvence se během procesu uplatňují
Zdroje - Nutné náklady na průběh procesu
Metriky - Konkrétní číselné měřené hodnoty určené pro další zpracování

Každý podnik můžeme zjednodušeně považovat za proces, který lze dále dekomponovat/rozložit na dílčí procesy:

Obrázek 2: Podnik

Glosář

Kde se TEP nejvíce projeví

2008-03-12T00:00:00.003+01:00

V každé organizaci, i v té nejmenší, můžeme najít řadu různorodých procesů. Zůstává tedy otázkou, co je určující kritická velikost organizace, kdy se investice do zlepšení procesů začíná vyplácet. Jednoznačnou odpovědí budiž každodenní praxe, kdy každý jednotlivec, který se řídí principy efektivních procesů, dosahuje vyššího výkonu.

Aby se rychle projevily efekty z TEP, není třeba ihned zavádět či měnit informační systémy, kupovat nejnovější technologie nebo hledat konzultační firmu. Stačí nejprve začít sám u sebe a postupně zapojovat své okolí do světa efektivních procesů.

Největší přínosy však můžeme očekávat tam, kde se vyskytuje:

velké množství různorodých činností,
velké množství spolupracujících lidí,
velká frekvence procesů,
velký počet vzájemně provázaných a souvisejících procesů

Přínosy TEP

2008-03-10T00:01:00.004+01:00

Pochopení principů a zákonitostí TEP je základním předpokladem pro úspěšné používání efektivních procesů v podnikové praxi. Zde uvádím některé z řady výhod/přínosů, které můžeme očekávat.

Zvýšení obratu (průtoku, výnosu)
Snížení nákladů
Zvýšení efektivnosti veškerých aktivit
Možnost plánování /prognózování
Měření neměřitelného (copak procesy se dají měřit?)
Úspora času = efektivita
Redukce chybovosti - nejvíce chyb vzniká při chaotické komunikaci a časté změně priorit
Přehledné reporty o aktivitách/procesech
Nástroj pro řízení na všech úrovních podnikových procesů
Okamžitý stav aktivit/procesů včetně historie stavů
Rychle dostupná data pro analýzu
Univerzálnost
- pro velkou i malou firmu
- pro různé typy procesů
Bezproblémová zastupitelnost majitelů procesů
Umožňuje důležité rozhodování o alokaci zdrojů, a to vždy s ohledem na průtok na výstupu (výsledný efekt)
TEP může sloužit jako procesní podniková platforma
Platforma pro investice a kontroling
Pro úspěšné fungování TEP stačí obvykle začít používat jednoduchý tabulkový editor (např. excel), není potřeba implementace informačního systému
Nasazení TEP je velmi rychlé, k nastavení procesů do pipeliny stačí několik hodin, první vyhodnocení lze dělat během týdne (nepočítejme zde dobu implementace informačního systému)
TEP významně zvedá cenu firmy, neboť není pro investora nic tak atraktivního jako popsané, definované a odladěné firemní procesy, které ve výsledku znamenají stabilní a očekávatelné zisky
Naprosto neocenitelný nástroj při vzniku nových procesů/aktivit, které dosud nejsou podchyceny v informačních systémech
Aby se projevily první výsledky jen v požadovaných částech/divizích/procesech firmy, není třeba metodu aplikovat na celou firmu

Glosář

Co je TEP a co nabízí?

2008-03-06T08:24:00.010+01:00

Jestliže je dnešní doba nazývána dobou informační, pak je potřeba dodat…. množství informací ještě neznamená jejich efektivní zpracování ani jejich správnou interpretaci.

Díky rostoucímu množství a rychlejší dostupnosti informací neustále stoupá počet aktivit/procesů/transakcí, které každý z nás denně provádí. Co takhle najít praktické vodítko, návod či kompas k uchopení této problematiky?

Výzvou pro mě není umět ohromné množství informací zaznamenat a zpracovat, ale nalézt zásady/pravidla/metody pro zefektivnění průběhů velkého množství aktivit neboli nalézt "grál" efektivnosti.
Tak trochu si pohrávám s myšlenkou zvládat/řídit chaos anebo minimálně dostat chaos pod kontrolu.

TEP zájemce zasvětí do zákonitostí procesů, poskytuje jednoduchý (v praxi mnohokrát ověřený a používaný) aparát pro mapování procesů, nabízí velmi zřetelné pohledy na procesy a definuje základní pravidla pro jejich zlepšení. Každý proces je zcela unikátní, chová se však podle pravidel a zákonitostí, které lze zobecnit. Konkrétní nasazení a používání TEP je zcela v rukou čtenáře/manažera.

Předmětem těchto textů v blogu není konkrétní detailní postup na zavedení efektivních procesů.

Vysvětlivky, glosář a odkazy pro celý seriál najdete zde.

Teorie efektivních procesů - nový seriál

2008-03-06T08:23:00.006+01:00

Co je TEP? Zkratka pro Teorii efektivních procesů (Theory of efficient processes) a současně akronym pro nový seriál v blogu, který bude vycházet každé pondělí a středu.

O autorovi

Vysvětlivky, glosář, odkazy pro celý seriál a přehled částí včetně termínů, kdy budou publikovány, najdete níže.

Grafické symboly

Glosář

Výraz	Srovnání	Popis
Disponibilní kapacita	Potenciální zdroje k naložení kontejneru	Potenciální zdroje k naplnění procesu.
Doména zájmu		Pro TEP důležitý pojem, doména zájmu určuje množství informací nutných při (procesních) transakcích v uzlech.Jde o množství informací, které si musí vyměnit mezi sebou majitelé navazujících procesů.
ISO Mezinárodní organizace pro normalizaci		Je celosvětovou federací národních normalizačních orgánů, která vydává mezinárodní normy. Norma může být zveřejněna pouze při souhlasu alespoň 75% hlasujících členů. V dnešní době velmi rozšířený a populární standard. Obsahuje řadu specializovaných oborových norem.
JIT (Just In Time)		Rozšířená metoda, která se zaměřuje především na snižování materiálových zásob.
Majitel pipeliny	Majitel flotily plující najedné řece	Osoba zodpovědná za výsledek (výstup) pipeliny
Majitel procesu	Kapitán lodi	Osoba zodpovědná za výsledek (výstup) procesu nebo jeho část
Majitel soustavy	Majitel všech flotil	Osoba zodpovědná za výsledek celé soustavy
Mapování /měření procesů		Měření procesů je možné na základě informací, podchycených v pipelinách. Jedná se především o data, která zachycují počet, velikost a stav procesů.
Pipeline (datový tok, cesta přenosu dat)	Řeka s množstvím lodí	Způsob jak zobrazit/vizualizovat souhrn procesů pro účely vyhodnocování a rozhodování.
Pravidlo 20:80		Také známé pod pojmem Paretovo pravidlo. Často používané pravidlo v podnikové praxi, které říká, že 20% hlavních činností zajišťuje 80% výsledku.
Proces	Plující loď	Řada po sobě jdoucích kroků, které vedou k předem definovanému cíli.
Procesní účetnictví	Kapitánův lodní deník	Účetnictví, založené na procesně manažerských pohledech nad údaji z pipelin.
Procesní uzel	Přístav/místo, kde se nakládají kontejnery	Rozhraní dvou procesů, místo přechodu jednoho procesu ve druhý.
Průtok	Objem převezeného nákladu za jednotku času	Pro potřebu TEP stačí obecnější definice, jde o tok výrobků nebo služeb v podniku/soustavě/pipelině směrem k zákazníkovi. Příkladem může být Kč/čas, ks/čas, dosažený stav/čas atd.
Průtokové účetnictví		Nákladový a manažerský účetní systém podle Goldratta, který dělí náklady a výnosy do tří oblastí: průtok, zásoby a provozní náklady (měřítka TOC). Oproti tradičnímu nákladovému účetnictví, jehož cílem je snižování nákladů na všech účtech, je základním cílem pohledu na firmu přes měřítka TOC agresivní využití omezení firmy k získání více peněz.
Přenosová kapacita	Objem kontejneru	Potenciální objem přenášený jedním procesem.
Six Sigma		Metodologie pro zlepšování procesů a kvality firmy, kterou zavedla společnost Motorola. Six Sigma se snaží upravit firemní procesy tak, aby předcházely vzniku negativních jevů (ztráty, neshody, reklamace, apod.)
Soustava	Řeka včetně přítoků	Soubor všech pipeline a vazeb mezi nimi v rámci jednoho podniku.
Stav procesu	Moment naložení kontejneru v přístavu	Jednoznačný milník, kterým proces prochází.
TOC Teorie omezení		Manažerská metodika orientovaná na zvyšování průtoku prostřednictvím maximalizace vytížení úzkého místa systému.
Transakční náklady	Náklady na naložení lodě	Veškeré náklady spojené se změnou jednoho stavu procesu ve stav druhý
TQM		Metoda, která se zaměřuje na docílení potřebné jakosti výrobku.
Úzké místo /Omezení	Místo, kterým propluje nejméně nákladu za jednotku času	Místo s nejmenším průtokem, je to přesně to místo, jehož maximální průtok určuje maximální výstupní průtok pipeliny nebo soustavy. Pojmenování a podrobnější definice viz TOC.
Vstup	Určuje, jak velká a jak rychlá loď vypluje	Veškeré informace či prostředky, které jsou potřeba k zahájení procesu.
Výstup	Určuje množství nákladu dopraveného do cílového přístavu	Veškeré informace či prostředky, které proces produkuje.
Zákon průměrných čísel		Jeden ze základních ekonomických zákonů, který říká, že průměrné chování skupin prvků lze předvídat mnohem lépe, než chování jednotlivého prvku.
Zákon klesajícího výnosu		Jeden ze základních ekonomických zákonů. Zvyšuje-li se množství jednoho vstupu při konstantní úrovni všech ostatních vstupů, bude mezní výnos každé takové jednotky vstupu klesat.

Zdroje

Paul A. Samuelson, William D.Nordhaus: EKONOMIE, Svoboda-Libertas, Praha 1991, ISBN 80–205–0192-4?
Josef Basl, Pavel Majer, Miroslav Šmíra: Teorie omezení v podnikové praxi, Grada Publishing, Praha 2003, ISBN 80-247-0613-X
Eliahu M. Goldratt, Eli Schragenheim, Carol A. Ptak: Jak vzniká zisk (Necessary but Not Sufficient), Grada Publishing, Praha 2004, ISBN 80-247-0954-6
Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh: Zavádíme Metodu Six Sigma, TwinsCom, ISBN 80-238-9289-4

www. goldratt.com
www.army.mil/ArmyBTKC/focus/cpi/index.htm
www.sixsigma.com

Kdy budou publikovány jednotlivé části
1. část: Co je TEP a co nabízí?
2. část: Přínosy TEP - 10.3.08
3. část: Kde se TEP nejvíce projeví - 12.3.08
4. část: Proces - 17.3.08
5. část: Pipeline / datovod - 19.3.08
6. část: Soustava a procesní uzel - 24.3.08
7. část: Majitelé a jejich role - 26.3.08
8. část: Postup zavádění TEP - 31.3.08
9. část: ISO versus TEP - 2.4.08
10. část: Obchodování a TEP - 7.4.08
11. část: Jak měřit neměřitelné? - 9.4.08
12. část: Proč je šéf tak výkonný? - 14.4.08
13. část: Náklady, investice, výnosy a TEP - 16.4.08
14. část: Úzké místo a pár slov k efektivitě - 21.4.08
15. část: Pro manažery a o času - 23.4.08
16. část: Účetnictví versus TEP - 28.4.08
17. část: Informační systémy a TEP - 30.4.08

Typy pravidel podnikání

2008-03-03T13:14:00.005+01:00

Četl jsem za poslední rok několik velmi chytrých knížek o pravidlech podnikání - ať už se na business rules dívala z pohledu strategie, byznysu nebo IT. A v tom to je. Existují skutečně 3 úrovně pravidel a v každé z nich se s nimi musí zacházet jinak.

Na strategické úrovni jde o koncepty podnikání, které definují logiku byznysu, často formou vymezení vztahu k zákazníkům, dodavatelům, mezi podnikatelskými jednotkami a procesy navzájem. Nastavují prostředí pro procesy a pokud jsou dobře popsána, ušetří desítky modelů. V praxi jsou bohužel často rozptýlená v řadě dokumentů a proto vzájemně nekonsolidovaná, často i rozporuplná navzájem. Zde je třeba začít - a jakákoliv forma strukturace je výhrou.

Na procesní úrovni jde o pravidla rozhodování, kudy má probíhat procesní tok. Tato pravidla jsou obrazem dobré praxe a málokdy mohou být statická, často potřebují napojení na systémy BI. Technicky musí být již realizována tak, aby je bylo možné využít v procesním enginu.

Ale i v rámci jednotlivých činností je třeba rozhodovat - a zde je nejdůležitější ponechat příslušnou službu / komponentu otevřenou pro datové vstupy.

Strategie a BPMS

2008-02-28T21:14:00.005+01:00

Téma měsíce končí bez velkých překvapení. Oproti loňsku nářky nad ne-strategičností vrcholových manažerů nezněly bolestínsky. Ani se nekonala velká metodicko-sémiotická bitka o jednotlivých pojmech. I v praxi se setkávám se zneužíváním slova strategie méně. Letos už není strategické kde co (ba ani procesní, díky Bohu). S pojmem strategie bychom měli totiž zacházet velmi opatrně a vyhradit ho jen pro soubor zásadních - skokových změn, které musíme na cestě k zářným zítřkům vykonat.

Proč? S technologií BPMS dostáváme do ruky prostředí, ve kterém běžné změny procesů jsou velmi snadné a rychlé. Fakticky trvají ve dnech (dříve v měsících). Snadné se tak stává celé průběžné zlepšování. A to svádí k sebeuspokojení. Nový produkt je na světě za 2 týdny, rychlost vyřízení poptávky se zvýšila skoro o řád, operativní náklady průběžně klesají...

Firmám, kde dosud bojují IT oddělení s liniovým managementem o každou změnu v systému a nevyřízené požadavky plní skříně, zní možnosti BPMS jako rajská hudba. Ona to rajská je, ale polévka.

BPMS je o průběžném zlepšování, strategie o skoku, o radikální transformaci, dnes dokonce často spojená se změnou samé podstaty podnikání. Tu žádné BPMS nejen nevymyslí, ale ani nerealizuje. Jakmile se dostáváme mimo rámec přednastavených možností služeb, vývoj nás nemine. Strategie je proto (také) o zvládnutí vývoje komponent.

Vlastníci a strategie

2008-02-18T00:00:00.001+01:00

V diskusi nad tématem měsíce se objevilo zajímavé téma, koho se strategie vlastně týká a koho zajímá. Není to jen management firmy, který podle ní má firmu směřovat do budoucna. Strategie je fundament komunikace mezi managementem firmy a jejími vlastníky.

Každá společnost musí trvale generovat přidanou hodnotu pro své vlastníky k potvrzení oprávnění vlastní existence. Pokud vlastníci nerozumí nebo nevěří strategii managementu - je pro ně nečitelná budoucnost firmy, začnou společnost podhodnocovat. Na kapitálovém trhu jde o tragédii - akcie společnosti začnou padat.

Téměř vždy existuje odlišné vnímání hodnoty podniku ze strany jeho managementu a jeho shareholders:

Určitá kritická hodnota však vede nejprve k vyvolání dodatečného tlaku na management, např. požadavky nových a nových reportů a může vyústit až k jeho odvolání.

Existují 2 paralelní aktivity, které je třeba ze strany vedení společnosti vůči vlastníkům trvale vyvíjet. Jedna vede ke snížení vlastníky vnímaného rizika, protože hodnota vložené investice pro vlastníka je vždy snížena o přítomné riziko. Míra rizika je nepřímo úměrná průhlednosti společnosti a kontextu jejího podnikání.

Druhá aktivita vede ke zvýšení vnímání potenciálu společnosti jejími vlastníky. Ten se samozřejmě primárně odvíjí od ekonomicky měřitelných parametrů návratnosti, sekundárně ovšem od celé řady dalších ukazatelů a faktorů - loajality managementu, stavu trhu, produktového portfolia a jeho perspektivy, vztahu se zaměstnanci... A v neposlední míře od měřitelnosti procesů. V tomto bodě se obě aktivity protínají.

Flexibilita

2008-02-07T21:26:00.000+01:00

Na dnešním plenárním zasedání MOPP vypukla lehká přestřelka mezi přítomnými zástupci veřejné správy a byznysu o tom, kdo je více postižen současným překotným světa během. Legislativní smrště zákonných paskvilů a střídání mocných u korýtek na straně jedné. Boj o zákazníka v globální konkurenci a dopady lokální legislativy navíc. Přežití nemají zaručeno ani jedni ani druzí. První proto, že se mohou kdykoliv znelíbit, druzí proto, že jim svět může kdykoliv přichystat neřešitelnou situaci.

Slovo flexibilita skloňované v souvislosti s přínosy BPM je zajímavé dvakrát. Samozřejmě především jako výsledek - můžeme být schopni reagovat včas (či dokonce předstižně) na okolí i možnosti. Druhá rovina je flexibilita jako osobní připravenost nebo mentální naladění nás osobně. Tam už toto slovo může dostat až pejorativní kontext - naše schopnost se přizpůsobit musí narazit na meze naší páteře.

Ono slovo flexibilita není v osobní rovině příliš vystihující ani vhodné. Jde spíš o otevřenost, nikoliv schopnost se zkroutit pod vlivem okolí. Otevřenost podnětům, ať přichází odkudkoliv, odblokovávání stereotypů a škatulkování.

BPM jako manažerská disciplína připravila pěknou zkoušku flexibility našemu školství - vyžaduje totiž, aby člověk zvládl současně přinejmenším tři její základní součásti: ekonomii, psychologii a IT. Což se učí pokaždé jinde a jinak, málokde ve vzájemném kontextu.

CMM a architektura podnikání

2008-01-28T00:00:00.001+01:00

V několika příspěvcích v diskusi k architektuře podnikání se objevil odkaz na CMM (Capability Maturity Model), který vznikl na SEI (Software Engineering Institute působí na Carnegie-Mellonově univeritě) jako vedlejší produkt vojenského výzkumného projektu v oblasti vývoje software ještě v době, kdy u nás vládli rudí. CMM je svět sám o sobě, ještě mnohem rozlehlejší než nějaké ISO 9000, ještě více trpící jak různorodými obchodními zájmy, tak neschopností některých (amerických) vládních úřadů sledovat smysl, nikoliv pouze literu.

CMM zlidověl pro rychlé posuzování dosažené úrovně procesního řízení:

Tento jednoduchoučký model má tu výhodu, že na něm lze demonstrovat příčiny obtíží přechodu na procesní řízení - většina firem má problémy s přechodem na 3. úroveň, kdy se procesní řízení má stát celofiremním standardem.

Tomuto tématu se dlouhodobě věnuje BPTrends. Najdete zde tyto zajímavé články o architektuře podnikání:

Enterprise Architecture as a Meta Process.
Heinz Lienhard (XII/07)

Service Oriented Enterprise Architecture.
Adrian Grigoriu (XII/07)

Business Process Architecture and Design.
Oscar Barros (V/07)

Do You Have a Business-Oriented Architecture?
Rod Favoron (V/07)

Influence of Enterprise Architecture.
Geoff Cardwell (II/07)

BPM and SOA: SOA, EA and Tools.
Mike Rosen (XI/06)

Enterprise Architecture in the Context of Organizational Strategy.
Sundararajan Vaidyanathan (XI/05)

The US Government's Performance Reference Model 1.0.
Paul Harmon (VI/05)

MDA Journal: SOA and MDA.
David Frankel (VI/05)

Challenges and Methods for the Implementation of Service Oriented Architectures: An Updated Enterprise Architecture.
Antoine Lonjon (IV/05)

Building High Performance Enterprises in the Federal Government: A Proposal for Transforming Government Enterprise Performance Management.
Mark Nelson (IV/05)

The Human Side of an Enterprise Architecture.
Paul Harmon (XI/04)

Enterprise Architectures.
Paul Harmon (I/04)

BPM and MDA: The Rise of Model-Driven Enterprise Systems.
David Frankel (VI/03)

Business Process Architecture and the Process-Centric Company.
Paul Harmon (III/03)

Developing an Enterprise Architecture.
Paul Harmon (I/03)

Enterprise Architecture for a U.S. Intelligence Agency.
Mary Hain (I/03)

zdroj: Business Process Trends Spotlight, vol. 1, no. 1

Modelovat - ano či ne?

2008-01-21T12:30:00.000+01:00

Kolem tématu měsíce, ale i jinde na tomto webu začíná vřít diskuse na téma slepice nebo vejce, aneb modely či změna řídícího přístupu. Můj praxí formovaný postoj je jednoduchý. Žádný model ještě žádnou firmu nenarovnal. Hodně modelů skončilo mrtvých. Na stranu druhou bez modelu se změna od určité míry složitosti nedá navrhnout, natož uřídit. Závěr: Musím vždycky předem vědět, proč modeluji - jaký je cíl, podle toho zvolit prostředky (metodiku, analytickou hloubku, nástroj...) a vždy zvážit možnost dalšího zhodnocování modelu a pokusit se o to.

Intalio Designer

2008-01-18T00:00:00.000+01:00

Je-li TIBCO nejjednodušší na ovládání, Savvion nejlépe podporovaný a Avantage nejlevnější pro komerční použití, pak Intalio je asi nejprogresivnější. Ostatně právě jeho guru Ismael Ghalimi je zřejmě pachatelem rolloutu přídomku 2.0 z webu na BPM. Intalio také jako první uspělo na trhu s BPMS nástroji s konceptem open source a dotáhlo to mezi elitu, kterou vzal na vědomí SAP a dvakrát za rok hodnotí Gartner (i když - jak patrno z listopadového magického kvadrantu - zde zas tolik vavřínů nesklidilo).

BPMS se skládá ze tří navzájem úzce integrovaných produktů (nyní ve verzi 5.1) - designeru, procesního serveru a workflow, vše budováno na otevřené plaformě Eclipse. Z hlediska business modelování máte k dispozici notaci BPMN. Můžete do něj načíst i řadu dalších (UML, ARIS) případně zvládnout import své specifické notace. K dispozici je totiž otevřené XML schéma BPMN, na což se dodnes nezmohlo ani konsorcium OMG. K mání je už řada konektorů a jejich počet se díky modelu open source rychle rozrůstá. Specifikem procesního enginu Intalia je, že BPEL je serverem přímo interpretován (u většiny ostatních procesních serverů je nejdříve XML definice transformována do proprietárního formátu a pak ještě zkompilována), což znamená také skutečný BAM v reálném čase.

Intalio žije především ze školení (už občas běží i v Německu), ale má i velké korporátní placené zákazníky. Pokud máte své IT už postavené na webových službách, k dispozici schopnou IT podporu s volnou kapacitou na zvládnutí jeho nasazení a přizpůsobení, je pravou volbou. Ušetříte totiž cca 200 tis. USD, kterou jinak dáte za komplexní BPMS platformu. Jen jako modelovací nástroj se přes svou otevřenost, podle mého soudu, Intalio neprosadí. Není totiž uživatelsky zatím moc vlídné. Ale to třeba ještě časem přijde.

Odkazy na zdroje k nástroji najdete pod čarou.

Stažení produktu a komunita

Avantage BPM Foundation

2008-01-17T09:34:00.000+01:00

Avantage BPM Foundation pochází z Japonska od firmy KAISHA-Tec a je zdarma na odzkoušení nebo pro domácí užití, pro komerční užití za 200 USD. Instalace má pouhých 15 MB, ale modeler pro svůj běh vyžaduje prostředí Microsoft .NET Framework 3.0.

Avantage je klasický modeler a analytický BPM nástroj, který neaspiruje na funkcionalitu BPM platformy a podporuje z hlediska implementace pouze vlastní workflow (ActiveFlow). V aktuální verzi 1.3 obsahuje úplnou notaci BPMN 1.0 a výborně se v něm modeluje. Součástí instalace je i rozsáhlá příručka v pdf (150 stran), podle které se lze naučit základy modelování.

K modeleru je možné dokoupit další nadstavby, od analytických (500 až 2 tis. USD) přes rozhraní, podporu verzování, repository až po publikování na web. Úplný balík s cetrální repository a 5 klienty se vejde do 5 tis. USD. Avantage je velmi oblíben zejména na vytváření dokumentace ISO a na realizaci požadavků SOx, najdete ho spíše mezi QM než u business analytiků.

Je-li TIBCO nejjednodušší na ovládání a Savvion nejlépe podporovaný, pak Avantage vyjde zdaleka nejlevněji pro lehčí analytické použití nebo pro vytváření řízené dokumentace. Je však třeba pamatovat, že jde o cestu jednosměrnou - Vaše modely zůstanou jen v modeleru.

Odkazy na zdroje k nástroji najdete pod čarou.

Tibco Business Studio

2008-01-16T00:00:00.000+01:00

TIBCO je opět celá aplikační platforma, která nabízí svůj modelovací nástroj Tibco Business Studio (TBS) zdarma, nyní ve verzi 2.0. O co je TIBCO složitější, o to toho umí víc a má lepší podporu (výukové video, diskusní skupina, české zastoupení - viz pod čarou).

Z hlediska modelování zná kompletně notaci BPMN 1.0 plus definici webových služeb XPDL. Jeho velkou výhodou je, že je do něj možné importovat data v řadě formátů, mj. v ARIS XML. Modelování je celkem intuitivní, ve verzi 1.1 byl někdy problém s konektory, ve verzi 2.0 se mi zatím neprojevil. Potěší vás i drobné roztomilůstky, jako animace toku a práce s pooly. Simulaci zkoumám zatím s vrozenou nedůvěrou, i když není tak složitá jako v ARISu (ale ani tak triviální jako v Savvionu). Počítal jsem si 3 stejné procesy jako v ARISu a vyšly mi dost jinak. Bohužel nevím, kde mám já nebo nástroj chybu.

Celá procesní suita nástrojů od Tibca pokrývá oblasti modelování a simulace, pravidel podnikání, integrace, provádění procesů, podpory spolupráce a monitoringu a je podporována na širokém spektru platforem. Její cena je ovšem opět řádná - počítejte od 250 tis. USD výše.

Odkazy na zdroje k nástroji najdete pod čarou.

České zastoupení: Seamus J. Devine
TIBCO Software Inc. - Czech Republic, Poland, Slovak Republic, Hungary, Belarus
sdevine@tibco.com
Tel.: +420 739 559 658, Fax: + 49 89 48956 111
Londynska 18, Ground Floor, Praha 2, Czech Republic

Stažení produktu

Videotutoriál

Uživatelská komunita - diskusní fórum

BPTrends test komplexního souboru nástrojů TIBCo iProcess Suite 10.5

Savvion Process Modeler

2008-01-15T00:00:00.000+01:00

Savvion Process Modeler (SPM) je jedinou součástí balíku Savvion BusinessManager (nyní ve verzi 7.0), která je zdarma. Patří zřejmě k nejoblíbenějším modelovacím nástrojům vůbec a je na první pohled jasné proč. Vyniká jednoduchostí, takže ho zvládnete a budete užitečně modelovat už za 10 až 20 minut.

SPM je postaven na platformě Eclipse a má tedy i jednu její necnost - je třeba ho instalovat do rootu a pro název instalačního adresáře nelze užít češtinu (instalace zabere 120 MB). SPM používá pochopitelně notaci BPMN (a to důsledně podle standardu OMG), podporuje hierarchizaci subprocesů a umožňuje k aktivitám přiřazovat zdroje typu adaptér a uživatel / skupina uživatelů. Pro ně je možné definovat i kapacitu, kterou pak využívá triviálně milá simulace. Problém je trochu se vstupy a výstupy. Bez BusinessManageru dovnitř nedostanete nic, ven pouze obrázky v JPG.

Samozřejmě úplně jiné kafe je funkcionalita BusinessManageru. Ta zahrnuje podporu skoro celého životního cyklu procesů včetně enginu pro pravidla, procesy a monitoring výkonnosti. Jiné kafe je také cena, která začíná na 100 tis. USD a za prakticky použitelnou konfiguraci zaplatíte kolem 0,5 mil. USD.

Odkazy na zdroje k nástroji najdete pod čarou.

V čem vytvořit jednoduchou procesní mapu

2008-01-14T00:00:00.001+01:00

Pořídit si funkční BPMS přijde na hodně set tisíc. Modelovat se samozřejmě dá i v PowerPointu, ve Visiu ba dokonce lze vytvářet modely i v Excelu (to je oblíbený nástroj zejména pro malování organigramů). Má to dva základní nedostatky - v těchto kancelářských programech nemáte k dispozici metodu, čili musíte si ji sami vytvořit. Za druhé - modely jsou ukládány v dokumentech, nikoliv strukturovaně v databázi. Takže nemůžete jednou objekt definovat a pak ho mnohonásobně používat ve všech jeho výskytech a vztazích (toto neplatí úplně o Visiu, to má specializované nadstavby).

Modelovat - a často mnohem víc - můžete ovšem taky úplně zadarmo. Přesněji - bez nákladů na pořízení software. Dnes je k dispozici na trhu kolem 20 takovýchto nástrojů, většinou v licenci OpenSource nebo podobné. Tenhle týden se na 4 z nich, které považuji za nejlepší, podívám blíž. Půjde o Savvion Process Modeler, Tibco Business Studio, ActiveModeler Avantage a Intalio Designer.

Quo vadis, BPM?

2008-01-11T20:02:00.000+01:00

Podle renomovaných analytiků ke světlým zítřkům se skokovými přínosy pro podniky a úžasnými zisky pro dodavatele. Podle čtenářů tohoto portálu spíš k opatrnému evolučnímu zkoušení v dílčích projektech. Do druhé generace BPM podporující ucelené řízení změn celého životního cyklu podnikání máme totiž hodně daleko. Manažersky, metodicky i technologicky. Z jaké strany bude další pokrok tlačen, je také patrné - velcí IS hráči integrují BPMS do jádra svých platforem a prosadí ho do firem stejně, jako tomu bylo u ERP, CRM, BI... Nezvládnutí manažerské a metodické dimenze pak způsobí firmám stejné obtíže, jaké vyvolaly před 15 lety první implementace balíků podnikových aplikací.

Ani nevím, zda je horší metodické zmatení nebo manažerské neporozumění. V poslední době jsem viděl obojí. V jedné instituci mají nyní k dispozici dvě platformy pro BPMS - jednu využívají business analytici, druhou IT. Modely se ručně překreslují. Druhý případ znám jen z doslechu. Ve velké firmě prohlásil její nově dosazený nejvyšší šéf krátce po nástupu, že firmu neřídí žádný nastavený systém, modely nebo pravidla, ale manažeři. A provedl takový reorganizační zásah, že rozbil citlivě vyváženou strukturu. Obratem se dostavily konflikty, přišel postupně o klíčové lidi a dnes přichází o zakázky. Že hnijí modely, je už v této situaci maličkost.

Trvalo to drahně let, než se systémoví integrátoři naučili implementovat ERP takovým způsobem, že to podniky nepřivádělo na pokraj krize. A než se podniky naučily využívat potenciál, který obsahují. S BPMS to bude trvat ještě déle. Tolik obecná neradostná prognóza. K tomu dodám, že se vždy našly firmy, které implementace ERP posunula skokově kupředu. U BPMS tomu bude taky tak.

Potenciál na procesních přesazích

2008-01-10T20:14:00.000+01:00

Nový rok začínám blog nějak skepticky - samými příklady procesních špatností. Tak dnes vnesu trochu optimismu. Zkušeností mám potvrzeno, že nejsnáze dostupné potenciály zlepšení jsou tam, kde proces přechází z jedné organizační jednotky do druhé, ještě větší možnosti však nejdeme na přesazích procesu mezi firmami, ať na straně dodavatele nebo zákazníka.

Příklad z praxe. Pouhé přesunutí jedné výrobní operace z výrobce na dodavatele snížilo dopravní náklady na čtvrtinu, neboť se nemusí dopravovat neskladný materiál, ale kompaktní meziprodukt. Plus dodavatel má na onu operaci specializovanou obsluhu i stroj a provádí ji ve velkém, takže jí nabídl za poloviční cenu, než kolik činily původně jen přímé náklady.

Pravidlo potenciálu na přesazích platí samozřejmě nejen u procesů s materiálovým tokem. Proč právě tam tak dlouho vydrží tyto prosté příležitosti ke zlepšení neobjevené? Protože je tam nikdo nehledá. Pro většinu lidí je horizontem jejich práce jejich orgnizační jednotka. V nejlepším případě jejich firma.

Marketingové plánování

2008-01-09T00:00:00.000+01:00

Občas se ocitám v pozici prosebníka - například když žadoním o peníze na tento portál u velkých firem. Přitom stále žasnu. Čestou výjimku tvoří Velká Modrá, která má ještě docela průchodné procedury marketingového rozpočtování a plánování. U jiných velkých firem je marné předvádět konkrétní účinnost nabízené spolupráce - dotyční, se kterými jednám, to většinou dobře ví a spolupráci si přejí. Ale než požadavek proleze jejich vnitřním systémem schvalování, uvolňování a alokace na konkrétní akce, uteče několik měsíců. Proč?

Marketing je ve většině firem dosud plánován výhradně nákladově. Nanejvýš má stanoveno několik ukazatelů, které hlídají jeho účinnost. Je pozoruhodné, jak firmy s marketingovými rozpočty experimentují, jak tu přelévají peníze na podporu produktů, tu zas na řešení, jinde vedou centrální kampaně, onde zase stanoví celkové limity a ponechají alokaci na teritoriích a někdy zase chtějí centralizovaně vidět do poslední koruny její konkrétní využití. A za rok zase úplně jinak. Žádná dobrá praxe jakoby neexistovala.

Jedním z důvodů je přetrvávající odtržení marketingu jak od procesů business / product developementu, tak od konkrétní podpory prodeje. Fragmentovaný existenční proces firmy.

ISO paralýza

2008-01-08T00:00:00.000+01:00

Ten pocit zoufalství, když lehne notebook, zná asi každý, kdo v něm nosí své druhé já. I když poučen pravidelně zálohuje. Ještě větší pocit zoufalství se mě zmocnil v okamžiku, kdy jsem se dovolal na hotline dvorního servisu mého notebooku renomované značky. Nejdříve přece musíme zadat Vaši poptávku, my Vám zašleme nabídku a Vy ji musíte odsouhlasit. Mají ISO 9001. Všechno pěkně písemně a - ve Wordu!

Tento oblíbený způsob naplnění požadavků ISO na určení a přezkoumání požadavku zákazníka a jeho dokumentaci mi stále vytváří vyrážku. Zákazníka obtěžuje, personálu přidělává docela dost práce, informace v nestrukturovaných mailech s wordovskými přílohami skončí nevydolovány v archivech. Povzdech - tuhle hloupost musíme teď dělat, protože to požaduje ISO - slyším v terénu dost často. Někdy rozpoznatelně jako výmluvu vlastní lenosti, krytí zad nebo lásky k byrokracii. Jindy jako výraz zoufalství tam, kde řídící úroveň je vzálena terénu přes několik regionů. Nebo pater.

Mám docela hezkou ranní rozcvičku pro manažery do auta, než dojedete do práce. Vyjeďte si sestavu ISO prvků s přiřazenými činnostmi, které je naplňují. (Pokud to je problém, asi bude vhodné vletět na QM a podívat se, jak tam s požadavky ISO pracují.) Každé ráno, než vyjedete, si vyberte 1 prvek a k němu přiřazené činnosti a po cestě se pokuste promyslet, jak tyto procedurky zvyšují přidanou hodnotu v příslušném procesu.

Vybírání poplatků ve zdravotnictví

2008-01-07T00:00:00.000+01:00

Nový rok začnu hodně prakticky. Vzhledem k novoroční nemocnosti dětí jsem měl příležitost odzkoušet si několik procesních hrůz na svou kůži. Zavedení vybírání poplatků ve zdravotnictví je hezký modelový případ, jak vnější (regulatorní) prostředí dokáže vnutit určitou proceduru do zaběhlých procesů. A jak se s tím můžeme vyrovnávat různě - od chaotického přístupu, který sází na to, že praxe si sama řekne, přes dokonale byrokratický postup, který znepříjemní život pacientům a doktorům přidělá nechutnou administrativu až po technokratický, který se snaží maximum činností automatizovat nebo učinit samoobslužnými.

Ani jeden z nich nerespektuje základní poučky BPM o procesech. Nedívá se na základní proces jako na celek, do kterého potřebujeme implantovat (dnes) nehodnotvorné procedury - kdy primárně potřebujeme sledovat a udržet základní výkonnost procesu (rychlost a průchodnost procesu a kvalitu výstupu, což je např. i spokojenost zákazníků), sekundárně se na tyto parametry snažíme snížit co nejvíce spotřebu zdrojů.

Jenže to jde těžko, když nemáme procesy popsané, když neznáme jejich základní parametry definované do standardů, když nevíme jednotky nákladů na základní zdroje. Nebo když si alespoň na pár minut nesedneme a celý postup nepromyslíme. Těm manažerům nemocnic, kde jsem si nové procedury prožil já, přeju co nejdřívější ochoření, aby si na vlastní kůži vyzkoušeli své šílené myšlení.

Sdílením do roku příštího

2007-12-21T00:00:00.000+01:00

BPM*blog jsem začal psát 19/5 a toto je jeho 194. pokračování, letos poslední. Ne že by nebylo v širém BPM světě o čem psát, naopak - je toho tolik, co by stálo za zmínku, že se stydím, jakými drobty Vás tu krmím. Ale držím se řádu, o svátcích nepíšu.

Bohulibých apelů si v období Vánoc vyslechnete dost, takže je vynechám. Jen sobě do roku Nového popřeju výdrž a kázeň, těm, kdo blogání mé osvěžili komentáři, postřehy a moudrem z praxe děkuji a pouhým konzumentům přeju ochotu sdílet se. Protože BPM je ze své podstaty - manažerskou disciplínou, technologií a - sdílením. Mějte se o svátcích pěkně!

Jak identifikovat znalostní monopol?

2007-12-20T00:00:00.000+01:00

Většina z lidí okolo BPM stojí na druhé straně barikády - na pozici firmy jako celku. A boj se znalostními monopoly je jejich druhým chlebem. Protože bez sdíleného poznání nelze ani namapovat procesy, natož je zlepšovat.

Mnoho analytiků považuje za základní symptom znalostního monopolu mlžení. Podle mé zkušenosti je mlžení častěji projevem neznalosti než znalostního monopolu. Neschopnost něco jednoduše a srozumitelně popsat je totiž v našich krajích hojná, protože se neučí - sám jsem pár škol mlžením absolvoval.

Ani arogance nebývá spolehlivým příznakem monopolu. Kromě osobního ustrojení je většinou výsledkem pocitu ohrožení.

Ba ani fronta prosebníků před kanceláří dotyčného a stohy nevyřízených žádostí o expertní vyjádření nemusí být oním poznávacím znamením. Toho se dotyčný mohl dopracovat cíleným ořezáváním kompetencí ostatních a otravným trváním na svých právech nepostradatelného.

Skutečný znalostní monopol je ten, kdy na jednom člověku závisí běh skutečného procesu, ne pouze toho aktuálně deformovaného. Když nepostradatelného vyhodíte, absolutně nic se nestane. Když vyhodíte opravdového znalostního monopolistu, proces se zhroutí.

Jedinečný držitel jedinečné a potřebné znalosti je většinou dost nenápadný. Miluje roli šedé eminence a ochotně svému šéfu slouží, dokud ho nenaštve. Příliš zvídavého obratem ruky zlikviduje a vypěstuje si nového, závislejšího.

A poznávací znamení? Nic po sobě nedokumentuje, což také není markanta pouze monopolisty. U něj je ale přítomná vždy - on totiž nedokumentuje ani tehdy, když by mu to ušetřilo práci. Tedy kdy druhé dvě skupiny nedokumentujících - bordeláři a lenoši - již neodolají.

Úplně spolehlivá metoda, jak znalostního monopolistu identifikovat, je drsná a v praxi se dá použít jen za určitých podmínek. Jde o kolečko.

Znalostni monopoly jsou out

2007-12-19T00:00:00.000+01:00

Stavět hodnotu své pracovní síly na znalostním mopolu je velmi krátkozraké. Dřív nebo později zaměstnavatel tento znalostní monopol objeví a rozhodne se ho zlikvidovat. Protože ho ohrožuje. Stačí, aby zaměstnanec ochořel a problémy jsou na světě. Většinou znalostní monopol zklividuje šéf i s jeho neochotným nositelem.

Viděl jsem na vlastní oči mnoho zdánlivě nepostradatelných, jak skončili na dlažbě. Protože co s nimi? Je obtížnější naučit člověka sdílet se - protože jde o schopnost, než sehnat jiného ochotnějšího nositele příslušné znalosti a dát mu chvíli času na proniknutí do lokálních tajů. Informační sobectví se v dobře řízené IT infrastruktuře pěstuje podstatně obtížněji, než v papírové kultuře.

Jediný osvědčený a perspektivní způsob, jak zachovat/zvýšit svou hodnotu na pracovním trhu je - učit se. A jak již řečeno - nejrychleji se učí člověk sdílením

Sdílení znalostí

2007-12-18T00:00:00.000+01:00

Jak se vlastně informace transformuje do znalosti? A existují vůbec dokumentované znalosti nebo jsou to pořád jen informace? Existuje řada zajímavých pojednání na toto téma a řekl bych, že málokde vládne taková neshoda pohledů i terminologie. Proto opět teorie lehce pominu a podívám se do své praxe.

Dokumentované znalosti existují. Protože jsem schopen jen podle jejich záznamu je aplikovat. Příkladem mi budiž BPMS nástroj Intalio, který od jara využívám, aniž mi kdokoliv cokoliv k tomu osobně řekl. Příslušnou znalost - zde schopnost vytvářet v nástroji modely, napojovat je na služby a to celé spouštět na procesním serveru a monitorovat - nabývám jen z manuálů, diskusních skupin, videokonferencí a vzájemně vyměňovaných modelů. A jsme u fenoménu dneška - informace se ve velkém transformují do znalostí sdílením non-face. Samozřejmě sdílení face2face je stále účinnější, protože probíhá na základě osobního vztahu - tedy i s využitím nosné vlny emocí. Ale pokud do rovnice započteme časy cesty a ostatních prodlev, nemluvě o rizicích (třeba neprotažené dálnice), vychází sdílení non-face taméř vždy výhodněji.

A navíc - vlastní sdílení je samo dokumentované, znalost doplňuje. Vůbec pořád nedomýšlíme, jak kolaborativní web zásadně posouvá účinnost přeměny informací ve znalosti. Žijeme totiž sami v myšlenkovém světě znalostního monopolu - to, že něco víme (a ostatní ne), vytváří naši hodnotu. Omyl. To, co si myslíme, že víme a nechceme se o to podělit, už dávno shnilo.

Roll-in znalostí

2007-12-17T00:00:00.000+01:00

Jestliže jsem nazval konzultační společnosti fabrikami na znalosti, můžeme banky nazvat klidně fabrikami na rizika. (Už vidím ty štiplavé komentáře, že banky jsou fabrikami na peníze:)

Jde mi ale o jinou věc - že tyto branže mají speciální zkušenosti, jak danou oblast účinně řídit, protože je živí. A tedy jsou vhodným objektem k poučení. Třeba způsob, jak poradenské firmy pracují se znalostmi, je snadno přenositelný do prostředí jiných branží, kde může vytvořit úplně novou podnikatelskou příležitost.

Fabriky na znalosti

2007-12-14T00:00:00.000+01:00

Konzultační firmy jsou vlastně fabriky na znalosti. Něco načtou a nastudují, něco posbírají u svých zákazníků, srovnají to a učesají a pak to prodají, přičemž zase něco nastudují a tak dokola. Jak pravil kdysi jeden kolega, výkonnost konzultační firmy je přímo úměrná její obrátce znalostí. Dobrý postřeh, že?

Oceňování nedokumentovaných znalostí

2007-12-13T00:00:00.000+01:00

Tacitní znalosti jsou ty nedokumentované znalosti, které jsou ještě neformulované a existují jen v hlavách lidí. Činí mi trochu metodickou potíž činit rozdíl mezi nedokumentovanými (avšak formulovanými) znalostmi a znalostmi tacitními. V praxi je použitelnější tato klasifikace:

znalosti dokumentované - čili vyvolatelné, rekonstruovatelné a použitelné jen na základě jejich dokumentace

znalosti tacitní identifikované - víme, co víme (nebo on ví), jsou použitelné jen za účasti jejich nositele (nabízím jednoduchý pojem - znalosti zmapované)

a znalosti opravdu tacitní - buď ještě nezformulované nebo alespoň nerozpoznané

Jestliže jsem včera řekl, že oceňování nedokumentovaných znalostí je problém, záměrně jsem trochu přeháněl. Náhodou je to zavedená praxe personalistů. Protože tyto znalosti oceňujeme skrze jejich nositele.

Koncept řízení znalostí

2007-12-12T00:00:00.000+01:00

Nejjednodušší přístup ke znalostem je jejich chápání jako aktiva - znalost jako výrobní prostředek. Což není úplné, protože pro řadu firem jsou znalosti i produktem, příkladně pro konzultační společnosti často produktem jediným. Je obzvlášť pikantní, jaká v této souvislosti panuje disproporce v ocenění znalostních a ostatních aktiv. I proto je zavádění řízení znalostí spíše dílem uvědomnělého managementu než ekonomickou nutností.

Znalost se velmi špatně oceňuje a ještě hůře ochraňuje. U znalosti nedokumentované to dokonce ani pořádně nejde. Znalost je aplikovatelná informace. To znamená, že znalost musíme dokumentovat v určitém kontextu i s jejím způsobem použití. Čili ve vztahu k procesům. Ať už znalost produkují, konzumují (čili transformují na přidanou hodnotu) nebo spravují. Proto většina metodik oceňování znalostí vychází z jejich potenciálního příspěvku k přidané hodnotě.

Znalosti mají spoustu další mimořádně zajímavých vlastností, která jiná aktiva postrádají. Tu zásadní nepříjemnou však mají ale shodnou: stárnutím a nepoužíváním ztrácejí hodnotu.

Je knowledge management věda?

2007-12-11T22:03:00.000+01:00

Když pročítám odborné portály a listuji stohem knih o řízení znalostí, propadám depresi. Řízení znalostí není věda, to je směs alchymie a marketingu. Přitom by to měla být především manažerská disciplína s použitelnými metodikami a technikami. Doufám, že v tématu tohoto měsíce tomu napomůžeme.

Znalostní a datové procesy versus SOA

2007-12-09T15:34:00.000+01:00

Je vhodné čas od času připomínat, že existují dva různé koncepty uplatnění BPM v systému řízení:

První - strukturální - přistupuje k procesům jako k něčemu, co musí být definováno (a popsáno čili namodelováno) a následně realizováno (mj. také v IS), poté měřeno a podle výsledků znovu zlepšováno.
Druhý - kolaborační koncept - říká: Definujme cíle, vytvořme vhodné prostředí včetně nutného omezení (pravidly) a nechme inteligentní lidi, ať cestu najdou sami.

Je jasné, že konkrétní přístup musí být volen podle charakteru procesu (znalostní procesy vyžadují kolaborační prostředí, ale třeba logistické strukturální) a že oba koncepty se vzájemně doplňují, nikoliv vylučují. Co je jasné méně? Že i znalostní procesy musí být součástí business modelu společnosti (BMS), pokud má sloužit jako platforma EA. A tedy že v BMS musíme mít různé formy zachycení znalostních a datových procesů. Nejen z hlediska úrovně detailu, ale i z hlediska jejich řízení.

Fórek je v tom, že v BPMS 2 běží oba typy procesů na stejném procesním serveru (ve stejném jazyce BPEL) a se stejným monitoringem. A tudíž že granule služeb pro datové procesy musí být mnohem menší a že naopak parametrizace služeb pro znalostní procesy musí být řádově širší. Což se nestane, pokud k tomu business analytici IT analytiky cíleně nenavedou.

Nešvary procesních map

2007-12-06T22:45:00.000+01:00

Ať to zní sebetriviálněji - procesní mapou se začít BPM musí. Jedině na ní lze definovat smysluplné oblasti zlepšení, jinak riskujeme chaos a disharmonii. Za svou praxi jsem procesních map viděl tisíce a stovky jsem spoluvytvářel. Jen za málokteré z nich se dnes nestydím, takže o obludnostech mohu vykládat z vlastní praxe.

Největší hrůzou procesního modelu je, když mapa procesů je funkční dekompozicí podniku. Těchto map je dodnes převážná většina, zejména pokud pocházejí z dílen IT konzultantů. Místo toku tvorby hodnoty v nich najdeme toky informační - maximálně doplněné o dělbu práce. K tomuto pohledu svádí zejména notace UML, ale i BPMN snese dost zrůdností. Jak je snadno poznáte? Ptejte se otázkou "Co se stane, když...?" Za tečky dosaďte klíčové byznys události (např. Byla doručena objednávka). A sledujte, zda a kudy od této události dojdete k události konečné, která Vás zajímá nejvíce (většinou inkaso). Pokud na to v modelech nenajdete odpověď - tedy trasu, asi procesy nepopisují.

Od čeho začít BPM guerillu budovat

2007-12-06T00:00:00.000+01:00

Dnes a denně se přesvědčuji, jak většina lidí neumí nakreslit jednoduché schéma čehokoliv. Umíme verbálně něco popsat, ale zakreslit schéma fungování už ne. To platí i o technicích a IT lidech, o kterých by člověk předpokládal, že schématy žijí. Verbálně totiž popisujeme realitu značně mlhavě a mnohdy vůbec o ní nemáme faktickou představu. Což u procesů nejde. Jednak musíme vědět, jak proces funguje nyní, pak můžeme vytvářet vizi, jak fungovat má.

Čili čím začít? Opravdovou procesní mapou end-to-end procesů. K tomu si musíme vybrat nějakou notaci, tu se sami naučit a naučit ji ostatní členy guerilly. A shodnout se, že takto procesy opravdu běží. Přehledově, názorně. Bez procesní mapy se nikam nedá jít. Nedá se nic souvislého a uceleného udělat. Ani identifikovat potenciál zlepšení.

Že už procesní mapu pár let máte? Pokud je z ní čitelná logika Vašeho podnikání, pokud v ní najdete základní ukazatele výkonnosti a pokud odpovídá realitě, čtěte tento blog až příští týden.

Koho do BPM guerilly vzít

2007-12-05T00:00:00.000+01:00

Jaké oblasti musí spojenci guerilly BPM pokrýt před spuštěním pilotní aktivity? Samozřejmě záleží na velikosti podniku. V malé firmě šídlo neutajíš, takže v podnicích pod 500 lidí nelze takovou aktivitu spouštět bez spojenců z řad vrcholového managementu. V podnicích větších lze zahájit operace i pouze se spojenci na b-level.

Je vhodné začít skupinkou spíše menší a tu nabalovat. Minimálně z hlediska profesí potřebujete v týmu - business analytika (nebo kdo tuto roli bude schopen zastávat), manažera (kvůli přístupu k informacím o způsobu rozhodování), ekonoma (potřebujete ekonomická data a údaje z controllingu), personalistu (vše o lidech) a ajtíka (co IS mohou a co ne). Čím rozmanitější skupinu vytvoříte, tím lépe - jak profesně, tak pozičně. Základem BPM je holistický přístup k podniku a je dobré si na mnohorozměrnost BPM od počátku zvykat.

Koho do BPM guerilly nebrat

2007-12-04T00:00:00.000+01:00

Je i několik vylučujících podmínek pro členství v BPM guerille. První z nich se jmenuje vyhoření. Ne pouhé vyčerpání či únava ze změn, ale rezignace - neočekávání ničeho dobrého, ztráta důvěry v dobro a v lidi. I když si tito pracovníci zaslouží náš soucit a ohleduplnost, protože často "byli vyhořeni", do guerillové party je brát nemůžeme. Ani ne proto, že by šířili blbou náladu, ale proto, že v klíčových momentech mohou selhat - jejich vnitřní zranění, byť zdánlivě zacelená, začnou krvácet a ostatní vybijí energii na jejich ošetřování. Platí pravidlo - nejdříve plně vyléčit, pak zařadit do bojové jednotky.

A teď trochu otočím- do guerilly nedoporučuji vybírat lidi s chaotickým myšlením. BPM je vědecká disciplína a to vysoce exaktní, ač musí lovit i ve vodách psychologie. Kdo nemá strukturované myšlení - vrozenou schopnost analýzy a opětovné syntézy, kdo není schopen formulovat problémy, kdo si neosvojil alespoň aristotelovskou logiku jako způsob uvažování, nebude schopen později postupovat koordinovaně k jednotné a technologií podpořené architektuře podnikání.

Co může BPM guerillu spojovat?

2007-12-03T00:00:00.000+01:00

Když jsme u toho vytváření komunity BPM napříč firmou, je určitě vhodné mít nějaké jednotící prvky. Docela mě pobavilo i pohoršilo přiznání jednoho kolegy Robíka (pravé jméno si ani zde v Česku uvést nedovolím, na to je internet příliš široce dostupný) z australské pobočky drogistického molochu, který má valný tržní podíl i u nás. Na jaké bázi on hledal spojence pro guerillu? Podle věku. Jde totiž o přestárlý koncern - průměr věku na řídících pozicích vyšší úrovně je přes 50 let. Každý pod 35 v řídící pozici byl přirozeným spojencem. Robík už slaví dost masivní úspěch, má spojence v centrále i v klíčových teritoriích, v prodeji i produkci, rozbíhá globální projekty. Kdyby mi nebylo k padesátce, nedovolil bych si to zde napsat. Věk ale si nebude tím ideálním atributem, podle kterého identifikovat vhodné potenciální spojence. Znáte lepší?

BPM guerilla

2007-11-30T00:00:00.000+01:00

Denně slýchám povzdech - to ale není v mé kompetenci. Možná budou mnozí překvapeni, ale tato slova vyřknou často i nejvyšší představitelé firem. Tohle nemůžeme udělat, protože by se to nelíbilo majiteli. Nemůžeme věci řešit, protože toto si vyhradila k rozhodování matka. Či dokonce - do této věci se nemůžeme pustit, odbory by nás sežraly. A řeč je o nějakém přístupu či řešení, které dotyční považují za správné, ba za jediné účelné.

Drsný příklad ze života bych mohl uvést přímo z dneška. Ale nesmím ani naznačovat, bohužel. Bylo by to možná krutě poučné.

Co víc. Slyším tenhle povzdech stále častěji. Což svědčí o tom, že mnozí manažeři rozšiřují své znalosti a dospívají k procesnímu prozření. Pomalu se dostáváme od fáze informací k porozumění. Teď nás bude čekat ta delší cesta - od porozumění k prosazení.

Hodně teď studuji praktiky guerillového BPM. Tenhle americký pojem se mi nelíbí, je dryáčnický a navíc negativní. Zvlášť v kontextu podpory našich soudruhů vývozu revoluce. Líbí se mi metoda jako taková.

Nejdříve znalostně kontaminovat napříč odbornými útvary a řídícími vrstvami. Využít k tomu všech dostupných firemních kanálů včetně toho nejúčinnějšího - osobního kontaktu. Zaseté informační semínko vzdělávat, až vyklíčí k poznání. Ze znalostně připravených začít tvořit napříč strukturami komunitu, vzájemně se vzdělávající v možnostech reálné aplikace. A s osobními vazbami důvěry. Společně vyhledávat slabé body - či ještě lépe - vhodné potenciály zlepšení s malou mírou předpokládaného odporu a zatlačit na změnu z mnoha různých stran s časováním podle připraveného scénáře. Výsledky prodat do vybraných top struktur - zde získat opět spojence atd. Jednoduché, že? A přitom tak těžké. Nebojte, společně to dokážeme! BPM portál není nic jiného, než taková BPM guerilla ve velkém:)

Řízení rizik v teorii a praxi aneb poučný příběh

2007-11-28T00:00:00.000+01:00

Včera jsem naťukl psychologické aspekty řízení rizik a hned se mi vybavil jeden příklad z praxe. V jednom českém podniku začali před pár lety zavádět řízení rizik metodikou FRAP (Facilitated Risk Analysis Process), což je měkká dotazovací metodika určená především k prvotnímu zmapování možných rizik. Rizik sebírali za řadu měsíců usilovné práce stovky. Místo jednoduchého vytřídění začali jednotlivá rizika "expertně" kvantifikovat a v sumě samozřejmě došli k miliardám. Když to uviděl top management, začal šílet. Nařídil, že rizika musí být snížena na přijatelnou hodnotu pár desítek milionů. I nastala opět expertní práce, kdy se jednotlivým rizikům přiřazovala nejrůznější faktická i fiktivní opatření a vesele se vykazovalo, jak jsou příslušná rizika zredukovaná. Čímž celá akce s pracností desítek člověkoroků skončila. Příběh však nekončí, má pointu.

Za pár týdnů po slavnostním skončení projektu odešlo z firmy několik znalostně nadopovaných pracovníků a založilo si firmu vlastní. Dopady byly hrozivé na obou frontách. Uvnitř firmy vypukl v několika procesech chaos, neb dotyční drželi dokonalé znalostní monopoly a nováčkové se topili i v trivialitách. Na trhu podnik nejen prošvihl několik konkrétních zakázek, které si renegáti dokonale předem připravili ještě v původní firmě, ale ztratil díky nefunkčnímu presalesu i řadu zakázek zcela nových. Podnik pak bojoval několik měsíců o holé přežití.

Tolik k rozdílu mezi řízením rizik v teorii a praxi. A prosím všechny případné komentující, aby se zdrželi tipování, o jaký podnik šlo. Protože klidně mohlo jít i o ten Váš.

Rizika jako nástroj manipulace

2007-11-27T00:00:00.000+01:00

Riziky je přeplněno každé zpravodajství. Ucpaná dálnice, havárie tankeru, infiltrace mírových aktivit anitiradaristů ruskými agenty, cenový energetický šok. Pomalu co zpráva, to nějaké riziko, současné či budoucí, depresivní učebnice rizik. Bez analýzy dopadů u rizik již nastalých, bez analýzy rizikových faktorů u těch budoucích.

V rizicích bez kontextu se vyžívají nekooperující lidé, je to dokonce jeden z popsaných manipulativních postupů - nahodit protivníkovi nějaké pěkně fuzzy riziko a nechat ho, ať se trápí s jeho konkretizací. Nemá totiž pak čas a nesoustředí se na rozvoj svého řešení. Dostává se do negace, ztrácí kreativitu.

I tohle je třeba vědět před tím, než se do řízení rizik pustíme. Že přitáhne typ lidí, kteří dokážou udělat dusno, nečitelno, neřešitelno. Což je současně ohromná příležitost dostat tyhle lidi vůbec do komunikace, byť zpočátku negativní. A rada, jak jejich myšlení obrátit? Zpočátku se vyplatí používat jediné slovíčko: Upřesněte!

Jak rizika modelovat

2007-11-26T00:00:00.000+01:00

Pokud máte k dispozici notaci (např. EPC), která s riziky přímo počítá jako s významným business prvkem, je to relativně snadné. Je však třeba pořád pamatovat, že business model společnosti je metamodel a rizika definovat na úrovni typ rizika. Je třeba zachytit přinejmenším dvě dimenze - jak rizika ovlivňují nebo produkují procesy a jak ovlivňují rizika strategické cíle. Ani to však není úplně snadné, protože vazba mezi činností a rizikem není směrová, tudíž je třeba pro jasný popis, zda riziko proces generuje nebo absorbuje, je třeba využít nějakého vlastního atributu. Ani v BSC není možné s riziky zacházet úplně přirozeně, protože jediný konektor, který ve vztahu k riziku alokační model BSC podporuje, je vazba na ukazatel.

Pokud riziko jako samostatný typ objektu v příslušné metodice není k dispozici (např. BPMN), je možno na riziko pohlížet jako na specifický typ události, což řeší řadu výše uvedených problémů.

Procesy a ochrana informací

2007-11-23T00:00:00.000+01:00

Je neuvěřitelné, jak málo pozornosti se věnuje ve firmách riziku úniku citlivých procesních dat např. ve srovnání s pozorností věnovanou ochraně proti zpronevěrám. Je pravda, že zkušeností se zpronevěrami má celá společnost více než dostatek a existuje tudíž množství osvědčených praktik, kontrolních i ověřovacích mechanismů. A také platí, že kdo krade, je zloděj. U citlivých dat jejich hodnota není většinou vyčíslena a často ani rozpoznána. A tam, kde ano, většinou nastupuje jediné opatření - informační embargo. Čili data jsou přístupná maximálně omezenému okruhu osob. Což vede často ke snížení produktivity práce, protože navazující pracovníci neznají souvislosti.

Pokud se data krájí po organizačních jednotkách, riskujeme nejen ztrátu jejich kontextu a znalostní monopol, ale zvyšuje se i riziko jejich defraudace nebo záměrného poškození, protože neexistuje kontrola v souvislostech. Přitom mnohem účinnější je krájet data kvůli ochraně po horizontále - po jednotlivých scénářích procesu. Jenže to bývá mnohem pracnější z hlediska nastavení přístupových práv, pokud to vůbec příslušný IS umožňuje.

Řízení rizik zdravým rozumem

2007-11-22T00:00:00.000+01:00

Prvním krokem k řízení rizik je připustit si, že v mém podnikání rizika opravdu existují. Druhým krokem je podívat se na tyto rizika maximálně realisticky - bez jejich démonizování a bez jejich podceňování. Pokud najdu rizika významná, je třetím krokem posouzení, zda jsem proti nim dostatečně chráněn. Jestliže ne, je čtvrtým krokem hledání a nastavení účinného opatření. A pátým krokem je opakovaná kontrola, že opatření jsou funkční. Proces řízení rizik je jen o trvalém a pravidelném opakování tohoto cyklu. Hlavně o tom prvním kroku.

Bez komentáře

2007-11-21T21:16:00.000+01:00

Před pár týdny jsem jako člen jednoho profesního sdružení pro poradce a business konzultanty vyplnil průzkum o osobním vzdělávání a teď mi přišel na jeho základě zpracovaný interní benchmark. S naprosto neuvěřitelnými daty. Přestože ho vyplnilo přes 800 poradců, takže by nějakou vypovídací schopnost mít měl.

Například - v USA, Kanadě, Austrálii a Indii - čím vyšší denní sazba, tím větší osobní příprava (600 lidí). V Evropě a na Středním východě - naopak (200 lidí). Dokonce v EU (165 lidí) při denní sazbě nad 1500€ činí průměrná příprava na 1 konzultační den 0,35 dne přímo na projekty a 0,23 dne na osobní vzdělávání. V USA je to 0,9 dní projektové přípravy a dokonce 1,6 dní znalostní.

Možná ještě pár perliček z průzkumu uvedu, ale podle uvedených dat se obávám, že to budou spíš číst profesionálové ve firmách než konzultanti.

Kultura firmy a řízení rizik

2007-11-21T00:00:00.000+01:00

Už včera jsem naznačil, že největším rizikem pro řízení rizik je formalizmus, což ostatně platí pro všechny řídící procesy. Udělat ve firmě elegantní systém řízení rizik je záležitost několika málo dní, udělat ve firmě účinný systém řízení rizik je běh na střední trať. Je vhodné mít manažera rizik, ustanoven výbor pro řízení rizik, jmenované vlastníky rizik s osobními cíli. Je dobré mít jasnou politiku rizik. Je prima mít kvalitní systém monitoringu a reportingu rizik.

Je ale nutné mít monitorována skutečná rizika a jejich skutečné rizikové faktory, je nutné provádět smysluplná opatření ke snížení rizik. A to předpokládá nejprve porozumění a následně ztotožnění klíčových lidí s cílem řízení rizik. A daleko před tím vším je osobní zájem lidí o firmu - takový, kdy jakoukoliv škodu firmy vnímám stejně nepříjemně jako škodu vlastní.

Zbytečně neriskuj!

2007-11-19T20:11:00.000+01:00

Říkávala moje maminka a asi i vaše a říkal jsem to i já svým dětem. A nejen tehdy, když jsem je učil přecházet přes frekventovanou ulici. Riskování vnímáme podvědomě jako něco negativního, co je spojené s hazardéry a nedozrálými osobnostmi. I proto se politiky rizik hemží imperativy typu "zcela eliminovat riziko...".

Nejhorší je pokrytectví. Pokud chceme snížit pravděpodobnost výskytu nějakého reálného rizika z 0,1 na hodnotu 6Sigma a nižší, musíme pro to něco udělat, což něco stojí. Kdo trochu metodiku 6Sigma zná, ví, že je hodně komplexní a i ve své lean verzi vyžaduje především kulturní posun. Což vyžaduje zdroje.

Cíle bez zdrojů demoralizují. A čas mezi zdroje patří. Dokonce je to jediný opravdu spolehlivě neobnovitelný zdroj.

Projektová rizika

2007-11-19T00:00:00.000+01:00

Analýza a opatření k redukci rizik jsou dnes už samozřejmou a povinnou součástí každé projektové dokumentace. Většinou částí nepoužívanou, protože nepoužitelnou.

Je-li totiž obtížné identifikovat a kvantifikovat rizika v opakovaných a stabilizovaných procesech, je o řád obtížnější toto udělat při jednorázové změně. Pokud je projekt zajišťován dodavatelsky, předpokládá se znalostní databáze u externí firmy, která má s příslušným typem projektů opakované zkušenosti, rizika a rizikové faktory na svých projektech systematicky monitoruje a ošetřuje, takže zná účinnost, náklady a limity příslušných opatření.

Nechte si tuto databázi rizik při výběru dodavatele předložit! Hodně napoví nejen o praktických zkušenostech, ale i o mezích poižívané metodiky.

Rizika a strategie

2007-11-16T00:00:00.000+01:00

Ještě na jednu spojitost rizik se strategií bych rád poukázal. Pokud je prováděna v rámci aktualizace strategie jako její předpoklad strategická analýza, jsou budoucí rizika vlastně oněmi hrozbami, které jsme analyzovali. A na stranu druhou - jestliže Vaše kvalitní mapa rizik neobsahuje hrozby z analýzy SWOT, asi za moc nebude stát ani obsah dalších kvadrantů této analýzy. A tedy ani strategie.

Finanční krytí rizik

2007-11-15T00:00:00.000+01:00

Už jsem tu několikrát zmínil, že na redukovanou výši rizik bychom měli mít vytvořeno finanční krytí, nejlépe v centrálně spravované rezervě. Jakékoliv jiné řešení vede k nebezpečnému pokrytectví. K znehodnocení úsilí o redukci rizik (vždyť ono se to v provozních nákladech docela dobře schová:), k podcenění rizik jako takových. Výše rezervy má být stanovená a uvolňovaná podle pravidel v politice rizik. To je praktické vyústění politiky rizik. Jinak je tato politika jen dalším vysokoúrovňovým blafem.

Rizikové faktory

2007-11-14T00:00:00.000+01:00

Ideální by bylo mít ke každému riziku jeho rizikové faktory a váhy, s jakými ovlivňují jeho pravděpodobnost a/nebo výši škody. A tyto faktory mít stanoveny exaktně včetně funkce mezi jejich hodnotou a jejich váhou. Právě stanovení této funkce je věc velmi obtížná. Proto se v praxi většinou zjednodušuje na jedinou limitní hodnotu, o které víme, že na parametry rizika vliv již mít může. Na tuto hodnotu nebo souběh takových hodnot u více faktorů pak nastavíme monitoring rizik a jeho spouštěcí událost pro příslušné opatření.

Nepřipomíná Vám to něco? No samozřejmě - BSC. Místo cílů rizika, místo KPI's rizikové faktory, místo strategických aktivit opatření k redukci rizik. Což znamená, že infrastruktura datového skladu a manažerské tabule může být stejná. Dobré, ne?

Rizikové ohodnocení rizik

2007-11-13T00:00:00.000+01:00

Většina metodik pro řízení rizik uvádí jednoduché škály, které umožní rychlé zatřídění rizika z hlediska pravděpodobnosti i výše škody, případně u rizik s vazbou na aktiva s oceněním aktiv. Použití je jednoduché a proto zrádné. Nenutí nás hledat zdroje relevantních historických dat, stačí přece odborný odhad. Pokud chceme řízení rizik založit na skutečně použitelné politice a napojit ho jak na strategii, tak na finanční řízení, stejně musíme ony fuzzy odhady převést do čísel - tedy do peněz. A jestli bylo určení rozmezí škody u konkrétního rizika těžké, je u takto stanovených quasi-ukazatelů nemožné. Osobně se trochu bojím expertní ohodnocení na škalách užívat i jen pro předběžný výběr rizik, kterými bychom se měli zabývat. Vždy to chce nějakou křížovou kontrolu na historická data, benchmarking a chování přiřazených rizikových faktorů. Řízení rizik - ač vypadá velmi jednoduše - je prostě taky analytická dřina. Pokud ne, nerisknul bych si ho.

O pružnosti systému řízení rizik

2007-11-12T21:09:00.000+01:00

Když mám blogat aktuálně, tak aktuálně. V sobotu jsem byl na antináckovské demonstraci. Velká pohoda a apolitická shoda na Staromáku, normální a usmívající se lidé, korzo Pařížskou jak o šabatu v Mea Shearim. Přístupy do Maislovy ze všech stran střeženy těžkooděnci a vůbec policistů víc, než jsem viděl od ledna 89.

A najednou - kolem páté, na konci Pařížské - přímo u Mikuláše - skupina dvaceti, třiceti nácků. S vlajkami včetně těch černorudých. Po policistech ani stopy kromě tří městských tiše se vytrácejících za Husův pomník. Ti těžkoodění vytrvale stojí na svěřených místech. A kolem nácíků to houstne. Nejdřív úplně normálními lidmi vyvedenými z míry. Co tu ty holé lebky dělají? Jak se sem dostali? A kde jsou policajti? Dav kolem pouze tiše mlčí, náckové raději balí vlajky. A pak začne přibývat chlapců s kapucami a černými šátky na tváři a ředí dat. Normální lidé se vytrácejí. Je jasné, že tohle si anarchisté nenechají ujít. Pomalý přesun obou skupin přes Staromák a dál k Národní. Po policistech nikde stopy, dál věrně střeží tam, kam je velitel zásahu postavil.

Rvačky ve Vodičkově už jsem neviděl, proč taky, nejsem novinář a prát se ve svém věku už taky nechci. Večer poslouchám média a obdivuji, jak jsou všechna totálně neschopná vystihnout realitu i její atmosféru. A sebepochvalné řeči policejních šéfů. Já jsem přesvědčen, že ta bitka vůbec být nemusela. Sil na to policie měla dost. Neměla ale dost pružnosti.

Poučení k tématu řízení rizik. Zlu - a těmi rozhodně rizika jsou - je třeba předcházet. Nastavit opatření tam, kde je nebezpečí rizika největší, je správné. Pokud v tomto bodu skončíme, skončili jsme příliš brzy a doplatíme na to. Systém řízení rizik musí být dynamický, musí na okolí i vnitřní prostředí reagovat, musí žít. Jinak plýtváme prostředky na nesprávných frontách.

O prevenci rizik

2007-11-11T20:24:00.000+01:00

Pořád mě někdo poňouká, abych psal na aktuální témata. Což když se snažím zaměřit své blogání na téma měsíce, je docela těžké. Nebo by bylo trochu obehrané od jiných. Jako třeba dnešní sněhová nadílka a následný dopraví kolaps. Protože silnice takto v Česku při trochu výraznějším sněžení vypadají pravidelně a vždy to ještě někoho naštve, že o tom napíše. Kdybych neměl tolik možností porovnání, asi bych si po těch letech myslel, že to tak být musí. Ne že bych v Rakousku nebo Německu nejednu kalamitu také nezažil, ale v podstatně vyhraněnějších situacích.

Mám pocit, že údržba silnic v mnohém připomíná přístup k řízení rizik v řadě podniků. Nevšímat si krizových faktorů, nechat situaci natolik dozrát, až se stane kalamitní. Proč preventivně prosolit těch několik tradičních úseků, kde to ráno spolehlivě namrzá? Proč prohrabovat, když ještě padá? Proč včas odstavit tiráky, než to spolehlivě zablokují?

Možná, až budeme mít KPI's i pro silničáře. Ty měřící kritické faktory a výsledky redukce rizik. Zajímavé je, že ve třech bývalých okresech z devíti, kterými pravidelně projíždím, je už asi mají. Nebo tam dispečery dělají lidé a ne blbci.