tag:blogger.com,1999:blog-79121545061642733482024-02-21T04:57:55.776+01:00BPMblog<a href="http://www.procesy.cz/">www.procesy.cz</a> * Komentáře k tématu měsíce, metodikám a aktuálnímu dění ve světě BPM.Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.comBlogger222125tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-75442893204336238352008-07-03T00:00:00.000+02:002008-07-03T00:00:13.745+02:00TPS a procesné riadenieMilí priatelia,<br />možno ste si položili v priebehu seriálu otázku: „Prečo zverejňujeme na BPM blogu seriál TPS?“ V tejto časti si trošku zopakujeme zásady TPS a povieme si, čo je v TPS nové, kde je v TPS súlad a kde rozdiel oproti zásadám procesného riadenia. <br /><br />Priradenie zásad TPS k piatim najdôležitejším procesom vo firme vidíte na nasledujúcom obrázku.<br /><img style="border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhC3Cd96mwsaaakOij78wmE46RLGbpci-xWhDM_rlU3oJn8lNH3MMeInrjRWIUIz6USPn5qW7o_mLGDiWwn3djYkqu6fYj8usMF5xVKPUptAmtC8q2GaXHo7CMvW2CZMxa857BiU4Q0HUw/s400/tps1.png" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218120626753679362" /><br /><span class="fullpost"><br /><strong>Nové myšlienky</strong><br />Zásada 2<br />– Jednokusový tok usporiadaný podľa produktov.<br />– Takt.<br />Zásada 3<br />– Ťah ide odzadu procesov - kanban.<br />Zásada 4<br />– Robiť pomaly ako korytnačka.<br />Zásada 5<br />– Zastavenie procesu.<br />– Nepoužívajú Six Sigma.<br />Zásada 6<br />– Podporujúca byrokracia.<br />– Štandardizácia sa netýka len popísaného postupu, ale aj tempa a zásob.<br />Zásada 9<br />– Oddelenie zodpovednosti a právomocí.<br />Zásada 10<br />– Pri tímovej práci sú robotníci na vrchole pyramídy - najdôležitejší.<br />– Šéfovia vedia pracovať aj namiesto robotníkov.<br />Zásada 11<br />– Nemenia cenovo výhodnejších dodávateľov.<br />Zásada 14<br />– Hansei - prijímanie kritiky.<br />– Prepojenie hoshin kanri s cyklom PDCA.<br /><br /><strong>Súlad TPS so zásadami procesného riadenia</strong><br />Zásada 1<br />– Peniaze nie sú najdôležitejšie.<br />Zásada 2<br />– Jednokusový tok - materiál, informácia, dokument.<br />Zásada 7, 13<br />– Jednoduchosť - 1 strana na dôležité veci.<br />Zásada 8<br />– Najprv sú procesy, potom technológie.<br />Zásada 12<br />– Chodenie do prevádzky - genshi genbutsu.<br />Zásada 14<br />– Hoshin kanri - používame pod inými názvami.<br />– Tri úrovne ukazovateľov výkonnosti.<br /><br /><strong>Rozpor TPS so zásadami procesného riadenia</strong><br />Zásada 9<br />– Veľká hierarchia organizačných štruktúr.<br />Zásada 10<br />– Zavádzanie tímovej práce - direktívny štýl riadenia.<br />Zásada 14<br />– Nedávajú veľký dôraz na ukazovatele výkonnosti.<br /><br /><strong>Implementácia TPS</strong><br />Vo vašich komentároch som si všimla, že sa vám zásady TPS páčia. Ich implementácia je však náročná. Prečo je to tak ? Možno preto, lebo je to veľa práce, stojí nás to veľa energie, je tam veľa neznámeho, mnohé otázky sú nejasné. Ťažké je prekonávať naše postoje, názory kolegov, meniť zabehané postupy. Ja však verím, že to dokážete. Teším sa, ak som vám v tom aspoň trošku pomohla.<br /><br /><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhKp3iX9HDl24txaJKQYvQbEIi9_oWaQ-lynuTjELTY-0ysf12jwWLcKs-Sf_08zod01WefE4haVt127B5rmSXJE5DfyXyu2gzzeLVA-gjCzYP6GC_Ye3DER5LIq3qrno-GR8SjD82h1hw/s200/tps2.jpg" border="0" alt="Vstup na posvátné území"id="BLOGGER_PHOTO_ID_5218119832531315826" />Viete čo znamená tento obrázok ? V Japonsku ho môžete vidieť vždy pred vstupom do šintoistického chrámu. Označuje vstup na posvätné územie. Verím, že vstup do sveta TPS a prekrásneho duchovného bohatstva firmy Toyota bol pre vás zaujímavý a poučný. <br /><br />Mnoho šťastia na vašej ceste k TPS vám praje:<br /><em><blockquote>RNDr. Marta Krajčíová<br />samostatná konzultantka<br />e-mail: mail@krajciova.sk<br />web: www.krajciova.sk<br />blog: martakrajciova.blogspot.com<br />mobil: +421 911 556 331 </blockquote></em><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-10179632827276216952008-07-01T00:00:00.000+02:002008-07-01T20:13:28.944+02:00Implementácia TPS<blockquote>Sociálne putá medzi ľuďmi môžu byť rovnako pevné, ako fyzikálne väzby medzi atómami a môžu vytvárať celok, ktorý je omnoho väčší, a silnejší, ako súčet jeho jednotlivých častí. * Orson Scott Card, Učedník Alvin</blockquote>
<p><br />
POSOLSTVO A TAJOMSTVO FIRMY TOYOTA </p>
<ul>
<li>Rovnako jasné je aj posolstvo a tajomstvo celkového súboru zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota: vytvára také putá medzi jednotlivcami a partnermi, že „sa pohybujú tak, aby jeden druhého presne doplňovali, a spolupracujú“ na dosiahnutí spoločných cieľov. </li>
<li>Dôležité je vytvoriť si systém, držať sa ho a zdokonaľovať ho. </li>
<li>Súbor zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota je budovaný zdola nahor. </li>
</ul>
<p><br />
<span class="fullpost"><br />
ZAUJATIE VRCHOLOVÉHO VEDENIA </p>
<ul>
<li>Angažuje sa VM pre dlhodobú víziu poskytovania pridanej hodnoty zákazníkom a spoločnosti obecne ? </li>
<li>Angažuje sa VM pre rozvoj zamestnancov a partnerov ? </li>
<li>Bude zaistená kontinuita myšlienkovej koncepcie VM ? </li>
</ul>
<p>Ak sú odpovede na uvedené otázky „áno“ vydajte sa na cestu „štíhlosti“, ktorá sa skladá z týchto krokov:<br />
</p>
<ol>
<li>Vzdelávanie a skúsenosti členov vedenia </li>
<li>Vlastnícka štruktúra </li>
<li>Povyšovanie z vlastných zdrojov </li>
<li>Tlaky prostredia </li>
<li>Skúsenosti s projektmi „štíhlosti“ </li>
</ol>
<p><br />
ŠTÍHLE NÁSTROJE </p>
<ul>
<li>Six Sigma sa sústreďuje na zlepšovanie procesov pridávajúcich hodnotu, koncepcia „štíhlosti“ sa zameriava na celý hodnotový tok a vytváranie plynulého toku medzi činnosťami, ktoré pridávajú hodnotu. Six Sigma robí poriadok v procesoch, koncepcia „štíhlosti“ vylaďuje väzby medzi procesmi. </li>
<li>Štíhle nástroje predstavujú iba jednu stránku širšej myšlienkovej koncepcie. </li>
<li>Na to, aby sme mali koncepciu „štíhleho“ myslenia v srdci a duši potrebujeme 5-10 rokov. </li>
</ul>
<p><br />
KULTÚRA </p>
<ul>
<li>Zmena kultúry je veľmi zložitá vec. </li>
<li>Kultúra je založená na „vnímaní, myslení a cítení“, čo je spodná časť ľadovca na vrchole ktorého sú nástroje. </li>
<li>Postup: zavedenie toku, ťahu, vzdelávania manažérov s preskúšaním, ciele-hoshin, súčasťou sú aj donucovacie prostriedky. V prostredí, v ktorom sa rozmáha sebauspokojenie a ktoré potrebuje zásadnú zmenu kultúry, je to nutné. </li>
<li>Vedenie mení kultúru tým, že presadzuje ciele, systém merania a vizuálne systémy, aby posilňovalo patričné každodenné správanie. </li>
</ul>
<p>13 TIPOV PREMENY ORGANIZÁCIE NA „ŠTÍHLU“ </p>
<ol>
<li>Začnite aktívnym opatrením v rámci technického systému; v zápätí potom zaveďte kultúrnu zmenu. Začnite procesnou vrstvou - mapovaním hodnotového toku, aby ste sa naučili vidieť straty a plytvanie. </li>
<li>Najskôr sa učte na základe praktických skúseností, a až potom venujte pozornosť teoretickej príprave. K „štíhlosti sa „preprezentovať“ nemôžete. TPS je vecou učenia na základe praxe - 80% praxe, 20% učenia. Najlepšou formou výcviku je taký výcvik, po ktorom okamžite nasleduje praktická príprava ... alebo praktická príprava, okamžite doplňovaná teóriou. Prístup Toyoty k výcviku je charakteristický tým, že ľudia sú uvádzaní do náročných situácií, a potom je na nich, aby našli východisko a dané problémy vyriešili. </li>
<li>Začnite testovacími modelmi hodnotového toku, aby ste mohli predviesť „štíhlu“ koncepciu ako systém a aby ste mali k dispozícii „ukážkový“ model. Vo výrobe to znamená vybudovať jednu „štíhlu“ výrobnú linku, počínajúc príjmom surovín, končiac hotovými výrobkami. </li>
<li>Využívajte mapovanie hodnotového toku k tvorbe vízie budúceho stavu a k tomu, aby ste pomáhali ľuďom „učiť sa vidieť“. Mapovanie hodnotového toku by sa malo uplatňovať iba u konkrétnych skupín výrobkov, ktoré budú okamžite transformované. </li>
<li>Využívajte workshopu kaizen k učeniu a k vykonaniu rýchlych zmien - 1 týždeň. </li>
<li>Organizujte so zreteľom k hodnotovému toku. Vlastníci procesov zodpovedajú za jednotlivé kroky procesu, ale nikto nezodpovedá za hodnotový tok. Ustanovte manažéra hodnotového toku, ktorý má neobmedzenú zodpovednosť a dokáže reagovať na požiadavky zákazníkov. Vytvorte maticovú OŠ podľa skupín produktov, ktoré tvoria hodnotový tok. </li>
<li>Transformáciu prehlasujte za záväznú. Z nesplnenie úloh plynú pre pracovníka závažné dôsledky. </li>
<li>Kríza môže smerovanie k „štíhlosti“ povzbudiť, ale k zásadnému obratu firmy nemusí vyť nevyhnutná. </li>
<li>Aktívne a včas vyhľadávajte príležitosti k veľkým finančným prínosom. </li>
<li>Uveďte znovu do súladu sústavu merítok a hľadisko hodnotového toku. Odbúrajte „neštíhle“ merítka. </li>
<li>Vychádzajte z koreňov svojej firmy a vytvárajte si svoju vlastnú cestu, svoj vlastný spôsob. Ak čítate túto knihu s nádejou, že svoju firmu zlepšíte a zdokonalíte, vaša firma bude pravdepodobne jedna z tých, ktoré prežijú. Až do tohto bodu ste sa dostali vďaka tomu, že ktosi urobil niečo správne. </li>
<li>Prijímajte alebo si vychovajte vodcovské osobnosti „štíhlosti“ a vytvorte systém nástupníctva. Vodcovia musia na 100% rozumieť svojej práci, musia veriť „filozofii“ firmy a musia ju žiť. </li>
<li>K výcviku a k tomu, aby ste dosiahli rýchle výsledky, využívajte odborníkov. </li>
</ol>
<blockquote>„Mnoho šťastia na vašej ceste“!</blockquote>
<br />
<blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_implementacia.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />
Príklady: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_implementacia_p24.pdf" target="_blank">Mýtus a realita TPS</a></blockquote>
<br />
</span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-8860594453808552202008-06-26T00:00:00.004+02:002008-06-26T00:03:15.585+02:00Uplatnenie TPS v nevýrobnej sfére<blockquote>Uplatňovanie TPS v nevýrobnej sfére je možné, ale vyžaduje si istú dávku tvorivosti. * Fujio Cho</blockquote><p><br />HODNOTOVÝ TOK V NEVÝROBNEJ SFÉRE<br />Vytvorenie „štíhleho“ toku je technickou kostrou TPS. Keď ho zavediete, ukážu sa problémy. Má 5 krokov:<br /></p><ol><li>Určenie, kto je zákazníkom procesov a o akú pridanú hodnotu tento zákazník stojí.</li><li>Oddelenie opakujúcich sa procesov od jedinečných procesov a poznanie možností, ako na tieto opakujúce procesy aplikovať TPS. </li><li>Zmapovanie toku a určenie času, kedy sa pridáva a kedy sa nepridáva hodnota. </li><li>Tvorivé rozmýšľanie o uplatnenie širších zásad TPS s využitím mapy budúcej podoby hodnotového toku. </li><li>Presadzovanie toku a učenie sa prostredníctvom praktickej činnosti s využitím cyklu PDCA a rozširovanie toku na menej často sa opakujúce procesy. </li></ol><br /><span class="fullpost"><br /><strong>WORKSHOP KAIZEN</strong><br /><br />Fáza 1 - pred workshopom<ul><li>Jasne vymedzte rozsah - začiatok a koniec procesu, výstupný produkt. </li><li>Určte ciele - vlastník procesu musí určiť „merateľné ciele“. </li><li>Vytvorte prípravnú mapu súčasného stavu procesu. </li><li>Zhromaždite všetky významné dokumenty. </li><li>Vyveste pripravenú mapu súčasného stavu v spoločnej miestnosti tímu. </li></ul><br />Fáza 2 . workshop<ol><li>Kto je zákazníkom? Poznanie potrieb zákazníka. </li><li>Rozbor súčasného stavu procesu - v duchu genchi genbutsu - fyzicky v teréne. </li><ul><li>Čo pridáva hodnotu? Ktorý transformačný proces má rozhodujúci význam pre službu, za ktorú zákazník platí? <li>Čo nepridáva hodnotu? Čo je tu čistá strata? Čakacie doby, presuny, nevyužité informácie.... </li><li>Čo nepridáva hodnotu, ale je vyžadované? Previerky, kontrolné systémy, príprava dokumentácie ... </li><li> Aký je počet transakcií za určité obdobie a rozmanitosť produktov? To pomáha osvetliť, prečo s procese dochádza k zdržaniam, a určiť, kde sú úzke miesta. </li><li> Aká je dokumentácia procesu? </li><li> Aké sú ukazovatele výkonnosti súčasného procesu? Prepočítavajú sa.</li></ul><br /></li><li>Vypracujte víziu budúceho stavu procesu. „Štíhle koncepcie“:<br /><ul><li>Vytvorte jednokusový tok. Dbajte na to, aby pohyb informácií systémom bol čo najplynulejší, teda, aby sa informácie neodovzdávali v dávkach. </li><li>Usporiadajte pracovné strediská (organizačné útvary) tak, aby s ohľadom na hodnotové toky podporovala zákazníka v duchu jednokusového toku. </li><li>V situáciách, kedy treba odstrániť odovzdávanie, využívajte medzifunkčné tímy, ktoré pracujú na jednom mieste. </li><li>Určte manažéra hodnotového toku, ktorý bude od začiatku do konca za služby zodpovedný z hľadiska zákazníka, podobne ako šéfkonštruktér v Toyote.</li><li>Vyrovnávajte počet transakcií kde je to len možné, aby bola vyvážená pracovná záťaž. </li><li>Kvalitu začleňujte priamo do procesu. Odstaňte schvaľovanie, kontroly, cykly, previerky... </li><li>Štandardizujte činnosti a prácu jasne a názorne zdokumentujte. </li><li>Odstráňte prebytočné systémy, ako napríklad zjednocovanie stanovísk medzi rôznymi ľuďmi. </li><li>Používajte vizuálne pomôcky a kontrolné nástroje, aby bol proces viditeľný a zrozumiteľný. </li><li>Prepočítajte nové ukazovatele procesu a porovnajte s hodnotami súčasného stavu, aby mohli byť vyčíslené očakávané úspory. </li><li>Predložte návrh budúceho procesu vrcholovému vedeniu k schváleniu.</li></ul><br /></li><li>Implementácia: vypracujte plán (čo, kedy, kto).<br /><ul><li>Nové rozvrhnutie všetkých pracovísk, ktoré by mali uľahčiť jednokusový tok.</li><li>Organizácia jednotlivých pracovísk (5S, vizualizácia). </li><li>Vytvorenie štandardných pracovných pokynov. </li><li>Preskúmanie postupov. </li><li>Zmeny formulárov a dokumentácie. </li><li>Činnosti zamerané na riešenie problémov, ktoré odkrývajú najhlbšie príčiny problémov s kvalitou. </li><li>Určenie informačných technológií, alebo konkrétnych zmien v IS. </li><li>Výcvik a príprava ľudí na nový proces.</li></ul><br /></li><li>Vyhodnotenie: meranie výkonnosti.</li><br /><ul><li>Výsledky musia byť v priebehu workshopu (1 týždeň). Hodnoty súčasného stavu predstavujú východiskový bod, hodnoty budúceho stavu slúžia ako ciele. </li><li>Počet ukazovateľov musí byť čo najmenší. Je potrebné odstrániť nadbytočné ukazovatele.</li></ul></ol><br />Fáza 3 - po workshope<br /><ol><li>Udržiavanie výsledkov a neustále zlepšovanie cez PDCA - raz za týždeň robí tím.</li><br /><ul><li>Preverí stav rozrobených úloh uvedených v pláne projektu. </li><li>Preverí sústavu ukazovateľov procesu, aby mal istotu, že dochádza k zlepšeniam.</li><li>Prediskutuje ďalšie príležitosti k zlepšeniu. </li><li>Pokračuje v zlepšovaní procesu. </li></ul></ol><br />Vrcholové vedenie by malo raz za mesiac vyhodnocovať príslušné ukazovatele a rozpracované úlohy podľa plánu projektu a odstraňovať prekážky implementácie. Malo by tiež tímu vyjadrovať uznanie.<br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_uplatnenie.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).</blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-6205968029656029562008-06-25T10:57:00.004+02:002008-06-29T20:38:19.797+02:00TPS - Shrnutí diskuze (Z14 - Přemýšlení a zlepšování)<img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217372957920061730" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; FLOAT: right; MARGIN: 0px 0px 10px 10px; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEir1nJnq9Zn0BP7RXWtDUardMWHGoIRCG9CbPh7QzE5AIk2B9oY_mnQS665zfze9kn6vLRhKQeo415g-n-ERzg8Dr5mKqgf3nEQDPIEcrsdXl5gAtM1zGM6U8s_249cHz3ZRCEM42tbJO8/s200/tps14.jpg" border="0" />Milí priatelia,<br />v komentároch k zásade 14 ste sa vyjadrili k dvom podstatným bodom: systému zlepšovania a k cieľom v metóde hoshin kanri. Ďakujem za vaše príspevky.<br /><br />Dôvody prečo sa firmy potrebujú neustále zlepšovať sú známe. Prispôsobivosť, flexibilita a inovácie sú nevyhnutnými podmienkami prežitia v meniacom sa svete. Udržať takéto organizačné správanie vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: schopnosť učiť sa.<br /><br /><blockquote>Cieľ: učiaca sa organizácia<br />Zameranie: zlepšovanie a rozvoj znalostí</blockquote><br /><span class="fullpost"><br /><blockquote><em>Učiaca sa organizácia je miesto, na ktorom ľudia nepretržite rozširujú svoje schopnosti dosahovať výsledky, po ktorých skutočne túžia, kde sa rozvíjajú nové a objavné spôsoby myslenia a kde sa ľudia neustále učia, ako sa spoločne učiť.<br />Peter Senge, Páta disciplína, Management Press, Praha 2007 </em></blockquote><br /><br />Na mnohých miestach seriálu TPS zdôrazňujeme, že celková koncepcia firmy Toyota je viac ako nástroje a techniky. Systém výroby firmy Toyota je vytvorený tak, aby členov tímov nútil rozmýšľať, učiť sa a rásť.<br /><br />Toyota predpokladá, že sa firma bude učiť zo svojich chýb, že bude hľadať hlbšie príčiny problémov, zaisťovať účinné protiopatrenia, posilňovať právomoci ľudí, aby mohli tieto opatrenia implementovať, a že bude disponovať procesmi, ktoré zaistia prenos nových znalostí tým správnym ľuďom, aby sa stali súčasťou poznatkov a spôsobov jednania firmy.<br /><br />Praktické riešenie problémov je zobrazené na nasledujúcom obrázku:<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsRS-DGJuGfqFMAnIXLQxDfRu9cAEhcbYE8yB6a6zZ9U-Li2sK5NVhuNcAPZeUZ9WbkkSCLyN-d1BNuojutSOODThocDzjKD2d_amdKvf64d7VS3ZsPusAiCKT97XoGsOhIH8Awtvw3x0/s1600-h/z14.png" target="_blank"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5217371416294827522" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="Kliknutím obrázek zvětšíte v novém okně." src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhsRS-DGJuGfqFMAnIXLQxDfRu9cAEhcbYE8yB6a6zZ9U-Li2sK5NVhuNcAPZeUZ9WbkkSCLyN-d1BNuojutSOODThocDzjKD2d_amdKvf64d7VS3ZsPusAiCKT97XoGsOhIH8Awtvw3x0/s400/z14.png" border="0" /></a><br /><br />Prípadové štúdie a články na tému zlepšovanie procesov sú uvedené v nasledujúcich dokumentoch:<br /><ul><li><a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z14_c1.pdf" target="_blank">Koncepcia ISO a zlepšovanie procesov </a></li><li><a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z14_c2.pdf" target="_blank">Optimalizácia procesov a počtu zamestnancov metódou simulácie </a></li><li><a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z14_c3.pdf" target="_blank">Optimalizácia podnikového procesu “Likvidácia poistnej udalosti” </a></li><li><a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z14_c4.pdf" target="_blank">Optimalizácia procesov „Inovácie produktového portfólia“ v spoločnosti Chemosvit, a.s. Svit pomocou metodiky a nástrojov ARIS </a></li></ul><p>Transformácia firmy na učiacu sa organizáciu je obrovská úloha. K tomu, aby Toyota došla tam, kde je dnes, potrebovala takmer celé jedno storočie. Potom, ako ste sa dozvedeli, že Toyota nemá žiadny súbor štandardných merítok, ale uplatňuje hansei - kultúrne inú metódu sebareflexie, že sa opiera o jednoduché nástroje, ako je 5 krát prečo, Demingov cyklus zlepšovania PDCA a hoshin kanri, možno pochybujete o tom, že by ste mohli dokázať jej úspech niekedy napodobniť.<br /><br />Záverečný príspevok seriálu TPS je venovaný práve tejto zložitej otázke - ako sa učiť z celkovej koncepcie firmy Toyota, zo súboru jej zásad, hodnôt a prístupov, z toho, „ako to robí Toyota“. V utorok 01.07.2008 sa pozrieme na Implementáciu TPS.<br /><br />Pekný začiatok týždňa vám praje<br /><em>Marta Krajčíová</em><br /></p></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-3153485137983507382008-06-24T00:00:00.007+02:002008-06-24T00:13:24.466+02:00Zásada 14 - premýšľanie a zlepšovanie<blockquote>Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania.</blockquote><br />Zásada 14<ul><li>Akonáhle zavediete stabilný proces, využívajte nástroje neustáleho zlepšovania k určeniu najhlbších príčin prípadov neefektívnosti a prijímajte účinné nápravné opatrenia.</li><li>Vytvárajte procesy, ktoré nevyžadujú takmer žiadne zásoby. Všetkým ľuďom tak budú ľahko jasné časové straty a plytvanie zdrojmi. V prípade, že budú odhalené straty, veďte zamestnancov k tomu, aby na základe využitia procesu neustáleho zlepšovania (kaizen) tieto straty odstraňovali.</li><li>Ochraňujte základňu znalostí organizácie prostredníctvom toho, že vytvoríte systém stabilného osadenstva, pomalého povyšovania a veľmi dôkladne premysleného nástupníctva vo funkciách.</li><li>V kľúčových postupových bodoch a po dokončení projektu používajte hansei (reflexiu, skúmavé premýšľanie) k otvorenému určeniu všetkých nedostatkov projektu. Vypracujte protiopatrenia, aby ste sa vyhli opakovaniu rovnakých chýb.</li><li>Učte sa skôr prostredníctvom toho, že budete štandardne zavádzať najlepšie overené praktické postupy, a nie že budete v prípade nového projektu, alebo nového manažéra vynaliezať všetko od samého začiatku znova.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br /><blockquote>„Chyby vnímame ako príležitosti k učeniu“.</blockquote><br />Učiaca sa organizácia<ul><li>Prispôsobivosť, inovácie a flexibilita sú navyhnutnými podmienkami prežitia a poznávacím znamením úspešného podniku.</li><li>Udržať takéto organizačné správanie si vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: „schopnosť učiť sa“.</li><li>Tú najväčšiu poklonu, ktorú môžeme v dnešnom podnikateľskom prostredí zložiť nejakému podniku, je to, že ho označíme za naozaj „učiacu sa organizáciu“.</li><li>Dôležité je neustále sa učiť, ako sa učiť a ako sa spoločne učiť.</li><li>„Učiť sa“ znamená mať schopnosť stavať na vlastnej minulosti a prírastkovým spôsobom postupovať vpred, než sa neustále vracať na začiatok.</li></ul><br />Kaizen<ul><li>Myšlienkový prístup Toyoty a jej skúsenosti podporujú presvedčenie, že keď sa sústredíte na proces sám a na jeho neustále zlepšovanie, dosiahnete i žiadúce finančné výsledky.</li><li>Podstatou kaizenu a učenia sa je postoj, pre ktorý je charakteristická sebareflexia, sebakritičnosť a túha zlepšovať sa.</li><li>Najpresvedčivejšou známkou sily je to, keď jednotlivec dokáže otvorene riešiť veci, ktoré viaznu, alebo sú zlé, keď dokáže prevziať zodpovednosť a navrhnúť protiopatrenia, aby sa problém viac nevyskytol.</li><li>Pevnou súčasťou kiazen je analýza „päťkrát prečo“.</li><li>Toyota nepoužíva nástroje Six Sigma !!! Pretože väčšina problémov nevyžaduje žiadne zložité štatistické analýzy, ale dôkladné, do podrobnosti idúce riešenie problémov. To predpokladá takú úroveň podrobnosti myslenia a analytického prístupu, ktorá je pre väčšinu firiem nedosažiteľná. Je to vec disciplíny, postoja a kultúry.</li></ul><br />Riešenie problémov<ul><li>Poznanie situácie - problému.</li><li>Vyjasnenie problému a určenie priorít - Paretov diagram.</li><li>Ciele zlepšovania. Určenie jadra problému.</li><li>Analýza príčin problému: 5-krát „prečo“.</li><li>Definovanie a implementácia protiopatrení.</li><li>Vyhodnotenie výsledkov.</li><li>Štandardizácia.</li></ul><br /><blockquote>Riešenie problémov spočíva z 20% v nástrojoch a z 80% v myslení.</blockquote><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgIgsrZBXQnT6euNdMcXsb16UKCIGBrshURELN_ZIRc76-EhcRWi49itjJcup2tvFoD5cH01SG4PtkzexksMYeeoIUQ_0hmocj-cJKAdhqjPQUyujIbWtGOvt5IvFPV_TXebG3bstfhu4s/s1600-h/14_problem.jpg" target="_blank"><img style="cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgIgsrZBXQnT6euNdMcXsb16UKCIGBrshURELN_ZIRc76-EhcRWi49itjJcup2tvFoD5cH01SG4PtkzexksMYeeoIUQ_0hmocj-cJKAdhqjPQUyujIbWtGOvt5IvFPV_TXebG3bstfhu4s/s400/14_problem.jpg" border="0" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně."id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196233185590218034" /></a><br />Hansei<ul><li>Znamená zamyslenie. Má kľúčový význam pre učenie sa a rozvoj.</li><li>V japonštine znamená, že keď niečo urobíte zle, musíte najprv pociťovať skutočný, hlboký smútok. Potom musíte vytvoriť plán budúceho riešenia problému a musíte byť úprimne presvedčení, že sa už chyby tohto druhu nikdy nedopustíte.</li><li>Hansei je rozpoloženie mysle, postoj. Hansei a kaizen idú ruka v ruke.</li><li>V Japonsku neupozorňujú na dobré veci, ale sústreďujú sa na tie zlé. Pokiaľ budete hovoriť o prednostiach, bude to vychvaľovanie. Ale keď úprimne priznáte svoje slabé stránky, prejavili ste tým veľkú silu.</li></ul><br />Merítka výkonnosti<ul><li>Toyota nijako zvlášť nevyniká v prepracovaní dômyselného systému merítok.</li><li>Toyota je zameraná na proces, nie na výsledky. Každý proces má vlastné merítka.</li><li>V Toyote sa používajú tri druhy merítok:</li></ul><ol><li>Merítka celkovej výkonnosti - ako si firma vedie.</li><li>Merítka prevádzkovej výkonnosti - ako si vedie závod alebo oddelenie.</li><li>Náročné merítka zlepšovania - ako si vedie podnikateľská jednotka alebo pracovná skupina.</li></ol><br />Hoshin kanri<ul><li>Najdôležitejšie merítko učenia sleduje pokrok pri dosahovaní náročných cieľov zlepšovania, čo je proces, ktorému sa hovorí hoshin kanri.</li><li>Je to postup, v ktorom sa ciele najvyššej firemnej úrovne prenášajú kaskádovite až na úroveň pracovných skupín. Označuje sa ako „rozvinutie zásadnej línie“.</li><li>Rozpad cieľov ide zhora nadol, hlásenia o výsledkoch idú zdola nahor.</li><li>Zaujímavé je prepojenie hoshin kanri s Demingovým cyklom PDCA.</li></ul><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLspXQejttZ-485LYUTv0LwOqmkDm0QAOJEG5wykSZu_FG-RPa9Qgg2vYu-mN_BL9vG8vpsSC5VtP0oWZ7abFsAaKT86NZP7eWlpR_zTMvhyphenhyphen3GY7Fc2X-y9hWBkW5uFvXT5-jR8fwqrT4/s1600-h/Z14.png" target="_blank"><img style="cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgLspXQejttZ-485LYUTv0LwOqmkDm0QAOJEG5wykSZu_FG-RPa9Qgg2vYu-mN_BL9vG8vpsSC5VtP0oWZ7abFsAaKT86NZP7eWlpR_zTMvhyphenhyphen3GY7Fc2X-y9hWBkW5uFvXT5-jR8fwqrT4/s400/Z14.png" border="0" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně."id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196233009496558882" /></a><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z14.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).</blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-27561964463097276022008-06-20T10:57:00.003+02:002008-06-28T14:47:57.707+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z13 - Rozhodování a zvažování)Vážení manažéri,<br />
po prečítaní vašich komentárov k rozhodovaniu a zvažovaniu sa mi potvrdzuje môj silný pocit, ktorý mám od začiatku seriálu, že v TPS seriáli blogujú hlavne manažéri. Teším sa z vašich príspevkov a otvorenosti s akou vyjadrujete svoje skúsenosti z praxe. Ďakujem vám. Otvorenými otázkami zásady 13 sú: Rozhodovať - nerozhodovať? Kedy rozhodovať? Koľko času venovať príprave rozhodnutia? Aké kvalitné sú naše rozhodnutia? S kým pripravovať rozhodnutia? Sú dôležité alternatívy riešenia? Prečo?<br />
<br />
Plánovanie a rozhodovanie patria k základným manažérskym procesom, preto bude určite zaujímavé dozvedieť sa, ako to robí Toyota? <br />
<blockquote class="tr_bq">Cieľ: pomalé prijímanie rozhodnutí, rýchla implementácia riešenia<br />
Zameranie: na detailné posúdenie všetkých možných alternatív</blockquote>
<span class="fullpost"><br />
<strong>Plánovanie</strong><br />
<br />
V precíznom plánovaní spočíva tajomstvo hladkej a často bezchybnej implementácie nových iniciatív firmy Toyota. Základom celého procesu plánovania, riešenia problémov a rozhodovania je mimoriadna pozornosť voči každej maličkosti. Tento prístup ovláda Toyota majstrovsky. Ani jeden kameň neostane na svojom mieste neobrátený a je preskúmaný pod mikroskopom.<br />
<br />
<strong>Rozhodovanie</strong><br />
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiODb4Q_vfEzG2wkLeM9fQWR_mJ1P9VS1UhG9aaM-XF7ytAFQoeEG1POoHQPBXqSlNYXkK-dqKKqu_CkHRZl8dtvBRSGI_UiYyjHoYe4XTGvHLA7Mp4wThIFN6eUj6zzCUZ9n02OHATILU/s1600-h/z13.png" imageanchor="1" style="border-right: 0px; border-top: 0px; margin-left: 1em; border-left: 0px; margin-right: 1em; border-bottom: 0px; background-color: transparent; cssfloat: ;"><img ja="true" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhVQz08i1p8tn2LyMqsZuATKXfY_PwVZLkkHw8DZFx8xuRmp5Ij-_6R6jYVj-zrDKrbqflB2wuxJKb6cfh4anT8bkykYqWH_S58wk-B7S_P7djPqsxjD7WTXa5XB8ba1L_zfEgny8GXIxo/s400-r/z13.png" style="border-right: 0px; border-top: 0px; border-left: 0px; border-bottom: 0px; cssfloat: ;" /></a><br />
<em><font size="1">Zdroj: Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, Praha 2007</font></em> <br />
<br />
Na jednom okraji spektra je jednostranné rozhodnutie výkonného manažéra. Na opačnom konci je hľadanie zhody v skupine so všetkými právomocami. Prístup, ktorému dáva Toyota prednosť, je rozhodovanie na základe skupinovej zhody, kedy toto rozhodnutie schvaľuje vedenie.<br />
<br />
Čo prináša firme Toyota zdĺhavé a dôkladné zhromažďovanie a analyzovanie informácií v procese plánovania a rozhodovania ?<br />
<ul>
<li>Odhaľuje všetky fakty, ktorých prehliadnutie by mohlo spôsobiť problémy a zdržania.</li>
<li>Všetky strany ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie.</li>
<li>Náklady spojené s riešením rozporov vo fáze plánovania sú nižšie ako náklady ich riešenia vo fáze implementácie.</li>
<li>Prináša jej množstvo poznatkov a poučenia. </li>
</ul>
Pekný letný pozdrav vám posiela<br />
<em>Marta Krajčíová</em> <br />
</span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-29492175149187074512008-06-19T00:00:00.009+02:002008-06-19T00:36:42.622+02:00Zásada 13 - rozhodovanie a zvažovanie<blockquote>Rozhodnutia prijímajte pomaly na základe širokej zhody, po dôslednom zvážení všetkých možností; implementujte ich rýchlo.</blockquote><br />Zásada 13<ul><li>Nepúšťajte sa jediným smerom a neupínajte sa na jednu cestu, dokiaľ dôkladne nezvážite alternatívy. Keď zvolíte určitú cestu, vydajte sa po nej rýchlo, ale opatrne.</li><li>Nemawashi je proces prediskutovania problémov a potencionalych riešení so všetkými, ktorých sa týkajú. Jeho účelom je zhromaždiť námety a dosiahnuť dohodu ohľadne ďalšieho postupu. Tento časovo náročný proces dosahovania zhody pomáha rozširovať záber hľadania riešenia. Akonáhle je prijaté rozhodnutie, je pripravená i pôda pre jeho rýchlu implementáciu.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Rozhodovanie<br /><blockquote>Americká firma ročný projekt 3 mesiace plánuje a 9 mesiacov implementuje. Toyota ročný projekt plánuje 9 až 10 mesiacov, potom projekt implementuje v krátkej dobe na konci roka bez akýchkoľvek nevyriešených problémov. * Alex Warren<br /><br />Toyota vyniká prvotriednymi analýzami stratégie a taktiky. Nič sa nepovažuje za samozrejmé dané. Všetko sa overuje. Cieľom je urobiť veci správne. * Richard Mallery</blockquote><br />V Toyote platí, že to, ako dospejete k rozhodnutiu, je rovnako dôležité, ako kvalita takého rozhodnutia.<br /><br />Existuje klasická teória krásy, ktorá má pôvod v gréckom a rímskom umení: „Boh je v detailoch“. Excelencia firmy Toyota tkvie práve v jednotlivých podrobnostiach.<br /><br />Zvažovanie<br />Dôkladné zvažovanie pri rozhodovaní má 5 prvkov:<ol><li>Zistenie, čo sa skutočne deje, vrátane genchi genbutsu.</li><li>Pochopenie základných príčin - 5-krát si položte otázku „prečo?“</li><li>Široké zvažovanie alternatívnych riešení a vypracovanie podrobného zdôvodnenia riešenia.</li><li>Hľadanie zhody v rámci tímu, vrátane zamestnancov firmy a vonkajších partnerov.</li><li>Využitie vysoko účinných komunikačných nástrojov pri realizácii bodov 1-4, najlepšie na jednej strane listu papiera - A3.</li></ol><br />Toyota sa líši od iných firiem v tom, že jej manažéri sú trénovaní rozmýšľať súbežne o súbore možností a pritom sú rýchlejší ako konkurencia.<br /><br />NEMAWASHI<ul><li>Dosiahnutie zhody - je vec viery v zdravý rozum. Dôležité je nielen to, čo sme dokázali, ale aj ako sme to dokázali.</li><li>Zhoda neznamená, že všetky strany získajú to, čo chcú, ale dostanú spravodlivé riešenie.</li></ul><br />Správa A3<ul><li>Podstatou správy A3 je firemný proces riešenia problému, ktorý je založený na Demingovom cykle PDCA: plánovanie, realizácia, vyhodnotenie a ďalšie jednanie.</li><li>Dôležité sú obrázky, ktoré vydajú „informáciu za tisíc slov“.</li><li>Prejednanie správy na riadiacom výbore trvá 5 minút.</li></ul><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAUgZiUQmjRzuuaMT_uArvuqyWXhWDSdVMX_xdjSzUX9lv7dGnP5XzmdigjLBYZgI5Nf2LBhmcN0fakAc-zaaspPMPVnFsIog9TW5Aq-4TRU5XMztCfdtWqDXuiJVFUZA4qZP8dV_uQYE/s1600-h/Z13.png" target="_blank"><img style="cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhAUgZiUQmjRzuuaMT_uArvuqyWXhWDSdVMX_xdjSzUX9lv7dGnP5XzmdigjLBYZgI5Nf2LBhmcN0fakAc-zaaspPMPVnFsIog9TW5Aq-4TRU5XMztCfdtWqDXuiJVFUZA4qZP8dV_uQYE/s400/Z13.png" border="0" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně."id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196233443288255810" /></a><br /><br />Porada<ul><li>Pred zahájením porady je potrebný jasne určiť cieľ.</li><li>Porada by sa mali zúčastniť tí správni ľudia.</li><li>Účastníci by mali byť pripravení.</li><li>Efektívne využívanie názorných pomôcok.</li><li>Oddeľte odovzdávanie informácií od riešenia problémov.</li><li>Porada začne a skončí včas.</li></ul><br />Prínosy<ul><li>Odhaľujú sa všetky fakty.</li><li>Bezchybná realizácia.</li><li>Všetci ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie. </li><li>Pred plánovaním a implementáciou získate veľa poznatkov a ponaučení.</li></ul><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z13.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklady: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z13_p22.pdf" target="_blank">Zhoda</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z13_p23.pdf" target="_blank">Alternatívy</a></blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com8tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-23783906331655519792008-06-18T10:56:00.002+02:002008-06-28T14:38:43.489+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z12 - Vlastní oči)Dobrý deň priatelia,<br />
prečítala som si vaše komentáre k zásade 12. Po návrate z dovolenky som milo potešená, keď vidím, ako vás téma „vlastné oči“ zaujala a ako je pre vás dôležitá (Lipka, Alice). V diskusii sa otvorene vyjadrujete k vzťahom „my“ a „oni“, vrcholový manažment a stredný manažment, majstri, vedúci. Zaujímavý príklad z praxe (používanie mailov) uviedol pán Jindra. K tomu si dovolím uviesť iba malú poznámku. Martina Moravcová, keď podáva v bazéne skvelý výkon, tiež nezdvíha telefóny a nečíta maily :-). Takže pochvala.<br />
<br />
Prečo je potrebné chodiť na miesto - gemba ? Aby sme komunikovali ciele, zistili situáciu, informovali sa, zaujímali sa o ľudí, narúšali hranice medzi úrovňami riadenia, tímovo riešili otvorené otázky a možno aj poskytovali ľuďom pomoc, podporu a pochvalu. <br />
<br />
Pozrime sa prosím spolu na to, ako zásadu 12 „vidí“ Toyota:<br />
<blockquote>Cieľ: detailné pochopenie reálnej situácie<br />
Zameranie: riešenie problémov a zlepšovanie priamo v procese</blockquote>
<span class="fullpost"><br />
Súbor zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota sa od iných manažérskych prístupov líši hlavne v genchi (miesto) genbutsu (materiál, výrobky). V Toyote je neprijateľné považovať čokoľvek za zaručené, alebo sa spoliehať na správy z druhej ruky. <br />
<br />
Čo vidí pán Fujio Cho (prvý prezident závodu Georgentown firmy Toyota v štáte Kentucky) keď sa pozerá na proces výroby?<br />
<ul><li>Používajú robotníci štandardné pracovné postupy ?</li>
<li>Dosiahli vyrovnaný tok v režime just-in-time ?</li>
<li>Sú diely dodávané skôr, ako je treba ?</li>
<li>Aký je tok materiálu na linke ?</li>
<li>Používajú robotníci andon ?</li>
<li>Ako reagujú vedúci tímov a skupinoví vedúci ?</li>
<li>...</li></ul>
<strong>Rozhodovanie na základe faktov</strong><br />
Genchi genbutsu je zamerané nielen na chodenie do terénu a pozeranie, ale hlavne na premýšľanie, podrobný rozbor situácie na základe presných informácií, pochopenie o čo ide, poskytovanie spätnej väzby a prijímanie rozhodnutí. Nestačí používať iba „zdravý rozum“. Zhromažďovanie údajov a ich rozbor vám povie, či sa váš zdravý rozum nemýli.<br />
<strong>Horensou</strong> - rýchle genchi genbutsu pre vrcholových vedúcich pracovníkov<br />
Horensou je japonské slovo, ktoré sa skladá z troch častí: hou (podávanie hlásenia), ren (pravidelné odovzdávanie aktuálnych informácií), sou (radiť, alebo doporučovať).<br />
<blockquote><em>Pán Cho, ako prezident celej firmy, sa naučil spoliehať na dôveru. Nemá čas všade ísť a všetko si pozrieť na vlastné oči. Miesto toho sa obklopuje ľuďmi, ktorým verí a ktorí mu podávajú podrobné informácie. Každý viceprezident a generálny manažér mu podáva denné hlásenia a najčerstvejšie informácie - mailovou formou. Správa je stručná, prehľadná a upravená tak, aby ju ostatní čítali. Podnecuje to myslenie a zdieľanie informácií. <br />
</em></blockquote>
Genschi genbutsu je v Toyote pevnou súčasťou kolektívnej duše všetkých zamestnancov. Tvorí súčasť kultúry, je prirodzeným spôsobom správania a pracovnej činnosti.<br />
<br />
Dávam vám do pozornosti tiež zhrnutia zásady 13 - rozhodovanie a zvažovanie a zásady 14 - premýšľanie a zlepšovanie. Ospravedlňujem sa vám za ich neskoršie vypracovanie.<br />
<br />
Pekný víkend vám praje<br />
<em>Marta Krajčíová</em> </span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-25620549370761753332008-06-17T00:00:00.007+02:002008-06-17T00:00:01.731+02:00Zásada 12 - vlastné oči<blockquote>Choďte a presvečte sa na vlastné oči, aby ste dôkladne poznali situáciu.</blockquote><br />Zásada 12<ul><li>Riešte problémy a zlepšujte procesy tak, že pôjdete k zdroju a osobne sa zoznámite s údajmi a overíte ich, a nebudete teoretizovať na základe toho, čo vám hovoria iní ľudia alebo obrazovka vášho počítača.</li><li>Premýšľajte a vyjadrujte sa iba na základe údajov, ktoré ste si osobne overili.</li><li>Dokonca i tí najvyššie postavení manažéri a vedúci pracovníci by sa mali o veciach presvedčiť na vlastné oči, aby získali viac ako povrchné znalosti situácie.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Genchi genbutsu znamená vydať sa na miesto, a presvedčiť sa o skutočnej situácii a poznať ju. (Genschi-miesto, genbutsu-materiál alebo výrobok.)<br /><blockquote>Údaje sú vo výrobe samozrejme dôležité, ale ja kladiem väčší dôraz na fakty. * Taiichi Ohno</blockquote><br />Zásady riadenia<br /><ol><li>Neustále myslíte na konečný cieľ.<br />Dosiahnutie svojho konečného cieľa dôkladne plánujte.<br />Poradám dávajte jasný účel. </li><li>Jasne prideľte a zadajte úlohy sebe i druhým.</li><li>Myslíte a hovorte na základe overených a potvrdených informácií a údajov.<br />Bežte za faktami a overte si ich sami.<br />Na vás leží zodpovednosť za informácie, ktoré odovzdáte druhým.</li><li>Plne využívajte múdrosť a skúsenosti druhých a odovzdávajte im informácie, preberajte informácie od nich, prediskutujte ich s nimi.</li><li>Svoje informácie včas zdieľajte s druhými.</li><li>Hlásenia, informácie a rady odovzdávajte vždy včas.</li><li>Vykonávajte rozbor nedostatkov svojich vlastných schopností a snažte sa ich presne a objektívne poznať.<br />Urobte si jasno v tom, aké dovednosti a znalosti potrebujete k svojmu ďalšiemu rozvoju.</li><li>Neúnavne sa snažte vykonávať činnosti v duchu zásad kaizen.</li><li>Myslíte „netradične“, prekračujte rámec „zdravého rozumu“ a bežných pravidiel.</li><li>Neustále majte na mysli ochranu svojej bezpečnosti a svojho zdravia.</li></ol><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z12.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklady: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z12_p19.pdf" target="_blank">Ohnov kruh</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z12_p20.pdf" target="_blank">Požiadavky</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z10_p21.pdf" target="_blank">Olej</a></blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com10tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-16999858371421194672008-06-13T10:55:00.003+02:002008-06-26T20:31:03.265+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z11 - Partneři a dodavatelé)Dobrý deň priatelia,<br />prečítala som si vaše zaujímavé komentáre k <a href="http://procesy-blog.blogspot.com/2008/06/zsada-11-dodvatelia.html">zásade 11</a>. Vidím, že na vzťahy s partnermi a dodávateľmi máte rozdielne názory. Niektorí im pomáhate, niektorí si partnerov hýčkate, ak ste dodávateľom vy, cítite tlak zo strany odberateľov, nedoporučujete mať jedného dodávateľa, pričom prechod na iného dodávateľa je drahý.<br /><br />Firma Toyota podporuje vzťahy s partnermi a dodávateľmi, pretože z dlhodobého hľadiska prinášajú dobré vzťahy obojstrannú spokojnosť a prosperitu.<br /><blockquote>Cieľ: rozvoj siete partnerov a dodávateľov<br />Zameranie: na zapojenie partnerov a dodávateľov do podnikania, podpora partnerov, budovanie dôvery a spolupráce, spoločné dosahovanie náročných cieľov</blockquote><br /><span class="fullpost"><br /><blockquote><em>Toyota sa najprv starostlivo zameriava na konkrétnu prácu a na zlepšovanie vlastných systémov, a potom vám predvedie, ako to pomáha v zlepšovaní vám ...<br />dodávateľ auto dielov</em></blockquote><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgwx3i0KJe6ik5_-wy92I-3-GzsLKJIRn1LVD1p9wEOrpCkOVhFY2aykPehAiHMaoMQKA41QrGPnSCUMOc2rXccaYJ7BPstgt_jA1v-l0rE_WDbaPomE2r2dayJ7bN353mMp4tk4ZW-VmAj/s1600-h/z11.png" target="_blank"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5211648613090589714" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="Kliknutím obrázek zvětšíte v novém okně." src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgwx3i0KJe6ik5_-wy92I-3-GzsLKJIRn1LVD1p9wEOrpCkOVhFY2aykPehAiHMaoMQKA41QrGPnSCUMOc2rXccaYJ7BPstgt_jA1v-l0rE_WDbaPomE2r2dayJ7bN353mMp4tk4ZW-VmAj/s400/z11.png" border="0" /></a><br /><br />Hierarchia dodávateľského reťazca na obrázku naznačuje, že pokiaľ sa vzťahy neustália tak, že budú nadviazané slušné obchodné vzťahy, že budú vytvorené stabilné procesy a že budú formulované jasné očakávania, nebude možné postúpiť na vyššiu úroveň podporných systémov a spoločného učenia.<br /><br />Cesta na hierarchii smerom dole môže byť rovnako rýchla, ako cesta na hierarchii smerom hore.<br /><br />To, čo to skutočne robí Toyotu vzorom vzťahov s dodávateľmi, je jej prístup k spoločnému učeniu a rastu spolu s dodávateľmi. Toyota dosiahla čosi jedinečné: stala sa rozšírenou učiacou sa organizáciou. Je to najvyššia forma „štíhleho“ podniku.<br /><br />Na budúci týždeň sa v modeli 4P dostaneme k štvrtému „P“ a tým je „Problem solving“. Zásada 12 bude o presvedčení sa na vlastné oči: genschi-miesto, zásada 13 o dosiahnutí zhody: nemawashi.<br /><br />Pekný začiatok týždňa vám praje<br /><br /><em>Marta Krajčíová </em></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-16275987195316397382008-06-12T00:00:00.006+02:002008-06-12T00:03:00.572+02:00Zásada 11 - dodávatelia<blockquote>Správajte sa ohľaduplne k svojim dodávateľom, podnecujte ich a pomáhajte im.</blockquote><br />Zásada 11<ul><li>Konajte s ohľadom voči svojim partnerom a dodávateľom a správajte sa k nim, ako by boli rozšírenou súčasťou vašej organizácie.</li><li>Podnecujte svojich externých partnerov k rastu a k ďalšiemu rozvoju. Dáte im tým najavo, že si ich ceníte. Vytyčujte náročné ciele a pomáhajte svojim partnerom dosiahnuť ich.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Partneri<ul><li>Toyota uplatňuje značne vysoké štandardy výkonnosti a očakáva, že všetci jej partneri dorastú na úroveň týchto štandardov.</li><li>Toyota ponúka svojim partnerom príležitosti k spoločnému rozvoju a k získaniu vzájomne dlhodobého prospechu.</li><li>Rovnako ako podporuje svojich ľudí, aby sa zlepšovali, musí povzbudzovať a podnecovať aj dodávateľov.</li></ul><br />Dodávatelia<ul><li>Sila dodávateľského reťazca nespočíva zďaleka iba v informačných technológiách. Jeho sila spočíva v nápaditosti a vo vzťahoch.</li><li>Mať ohľad na dodávateľov znamená podľa Toyoty mať vysoké očakávania, správať sa k nim slušne a učiť ich.</li><li>Vymeniť dodávateľa iba preto, že iný dodávateľ je o niekoľko % lacnejší, je v Toyote nemysliteľné.</li><li>Toyota nedovoľuje nakupovať diely len tak od niekoho.</li><li>Toyota považuje svojich dodávateľov za svojich dlhodobých partnerov, ktorí musia spĺňať jej náročné štandardy kvality, nákladov a dodacích podmienok.</li></ul><br />Vlastná spôsobilosť<ul><li>Jedným z myšlienkových koreňov firmy Toyota je spoliehanie sa na seba samého.</li><li>Základný dokument firmy hovorí: „Chceme sami rozhodovať o svojom vlastnom osude. Pri jednaní sa spoliehame sami na seba a dôverujeme svojim schopnostiam“.</li><li>Toyota sa chce učiť spolu s dodávateľmi, ale nikdy neprenáša všetky kľúčové znalosti a zodpovednosť za akúkoľvek kľúčovú oblasť na dodávateľa.</li><li>Toyota používa k spoločnému učeniu procesy „učenia sa prostredníctvom výkonu praktickej činnosti“, pri ktorom sa tradičné vyučovanie v posluchárňach obmedzujte na minimum.</li></ul><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z11.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).</blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-46045698241714659072008-06-11T10:54:00.003+02:002008-06-26T20:31:36.177+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z10 - Lidé a týmy)Pekný deň priatelia,<br />ďakujem vám za vaše komentáre k <a href="http://procesy-blog.blogspot.com/2008/06/zsada-10-udia-tmov-prca.html">zásade 10</a>. Vyjadrili ste sa v nich k týmto otázkam: počet ľudí v tíme, výkonnosť tímov, rozdelenie práce v tíme - kto, čo robí, k spôsobu organizácie práce - zdola nahor a k motivácii vedúcich tímov. Obdivuhodný je príklad z praxe od pána Komnena.<br /><br />Pozrime sa prosím spolu na to, ako Toyota dosahuje vysokú výkonnosť vedúcich tímov, tímov a jednotlivcov.<br /><br /><blockquote>Cieľ: rozvoj výnimočných ľudí a tímov<br />Zameranie: na ľudí a tímy, ktorí vyznávajú podnikovú filozofiu</blockquote><br /><span class="fullpost"><br /><strong>Výkonnosť vedúcich tímov</strong><br />Pán Liker uvádza v knihe Tak to dělá Toyota výsledky prieskumu firiem GM a NUMMI, ktorý mal vniesť svetlo do toho, ako využívajú svoj čas vedúci tímu a ako prispievajú k výkonnosti tímov. Firma NUMMI TPS žila. Firma GM sa snažila TPS kopírovať.<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiRAjsYVtIuNjB5P-5fHZc6Gs7qNhHUWWMzDIZKZxmUePpiFGfwHEk_hRRtEjitYSsucpSzpw947uwYFsgp9bV1uUvYLLOmhiaGJodEznvviwjLkWTvwq-UwdHwEZSz6rNVhF4GceiYhjct/s1600-h/z10.jpg" target="_blank"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5211648436561472370" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="Kliknutím obrázek zvětšíte v novém okně." src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiRAjsYVtIuNjB5P-5fHZc6Gs7qNhHUWWMzDIZKZxmUePpiFGfwHEk_hRRtEjitYSsucpSzpw947uwYFsgp9bV1uUvYLLOmhiaGJodEznvviwjLkWTvwq-UwdHwEZSz6rNVhF4GceiYhjct/s400/z10.jpg" border="0" /></a><br /><br />Poučenie:<br />Nesnažte sa implementovať štruktúru pracovných tímov, pokiaľ nevynaložíte dostatočné úsilie na zavedenie systému a kultúry, ktorá ich bude podporovať. Kopírovanie nefunguje.<br /><br /><strong>Výkonnosť tímov a jednotlivcov</strong><br />V Toyote existujú všetky systémy na podporu tímov pri vykonávaní práce pridávajúcej hodnotu. Prácu pridávajúcu hodnotu však nevykonávajú tímy, ale jednotlivci, ktorí podávajú vynikajúci výkon.<br /><br />Tímy:<br /><ul><li>koordinujú prácu </li><li>motivujú jeden druhého </li><li>učia sa jeden od druhého </li><li>predkladajú nové návrhy </li><li>vykonávajú kontrolu prostredníctvom kolegiálneho nátlaku </li></ul><p>Toyota dosiahla jedinečnú rovnováhu medzi individuálnou a skupinovou prácou a medzi vynikajúcim výkonom jednotlivcov a efektívnosťou tímu.<br /><br />Čas: </p><ul><li>Vyhľadávanie nových zamestnancov, ktorí majú potrebné schopnosti a vlastnosti trvá v Toyote niekoľko mesiacov. </li><li>Roky času venuje Toyota výchove každého jednotlivca, aby získal hlboké technické znalosti, široké spektrum schopností a osvojil si filozofiu firmy. </li><li>Niekoľko rokov trvá implementácia pracovných tímov. </li><li>Vytváranie kultúry vyžaduje roky uplatňovania jednotného prístupu a nerozporných zásad. </li></ul><p>Rozvoj vynikajúcich ľudí, ktorí poznajú kultúru vašej firmy a podporujú ju, nie je záležitosťou prevzatia jednoduchých riešení, alebo otázkou uplatňovania motivácie. Výcvik výnimočných ľudí a vytváranie pracovných skupín musí byť jadrom vášho manažérskeho prístupu, ktorý integruje vaše sociálne systémy s vašim technickým systémom.<br /><br />Prajem vám veľa úspechov pri implementácii týchto pekných myšlienok v praxi.<br /><br /><em>Marta Krajčíová</em><br /></p></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-52913179385980429142008-06-10T00:00:00.007+02:002008-06-10T00:08:48.933+02:00Zásada 10 - ľudia a tímová práca<blockquote>Správajte sa ohľaduplne k svojim ľuďom a tímom, rozvíjajte ich a podnecujte ich.</blockquote><br />Zásada 10<ul><li>Vytvárajte silnú, stabilnú kultúru širokého zdieľania firemných hodnôt a základných presvedčení, podľa ktorých sa budú ľudia vo firme dlhodobo riadiť a budú podľa nich žiť.</li><li>Vycvičte výnimočných jedincov a tímy, aby pracovali v duchu filozofie firmy a aby dosahovali výnimočné výsledky. Neustále venujte mimoriadne úsilie upevňovaniu kultúry.</li><li>Využívajte medzifunkčné tímy k zvyšovaniu kvality a produktivity a zlepšujte tok na základe riešenia ťažkých technických problémov. Posilňovanie právomoci sa prejavuje až vtedy, keď ľudia používajú nástroje firmy k ich zlepšovaniu.</li><li>Trvalé úsilie venujte učeniu ľudí tomu, ako spolupracovať ako tímy, ktoré sa usilujú o dosiahnutie spoločných cieľov. Tímovej práci sa treba učiť.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Tímová práca<br /><blockquote>Američania si myslia, že tímová práca je otázkou toho, že ja budem mať rád vás a vy budete mať rád mňa. Vzájomný ohľad a dôvera znamenajú, že mám dôveru v to, že budete robiť svoju prácu tak, že budeme úspešní ako firma, a že si toho vážim. Neznamená to, že jeden druhého milujeme. * Sam Heltman</blockquote><br />Nesnažte sa implementovať štruktúru pracovných tímov, pokiaľ nevynaložíte dostatočné úsilie na zavedenie systému a kultúry, ktorý ju bude podporovať.<br />Pracovná skupina - tím<ul><li>Pracovná skupina je tvorená pracovníkmi skupiny: 4-8 ľuďmi.</li><li>Podpornú a koordinačnú rolu v skupine zastáva vedúci tímu, ktorým je robotník platený časovou mzdou. Ten ale nevykonáva manuálnu prácu, iba v prípade neprítomnosti niektorého robotníka.</li><li>Tri až štyri skupiny sú podriadené supervízorovi prvej línie - skupinovému vedúcemu, čo je funkcia odmeňovaná mesačným platom.</li><li>Tieto dve roly majú ústredný význam pre riešenie problémov a pre implementáciu neustáleho zlepšovania.</li></ul><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwiSrS6mgPrIwdWAW8oBy3BgxrxBms2lmmD95HnZk2ccztzRQUx81zOYn_yAzehVej6VWeTv4J37CiHVV2ZuGAsPifxeBuU_CQ_qHPZBKPUl9YEykEe9x2jbuA9ZPRBm9j5U5eK87vxR4/s1600-h/Z9_tym.png" target="_blank"><img style="cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjwiSrS6mgPrIwdWAW8oBy3BgxrxBms2lmmD95HnZk2ccztzRQUx81zOYn_yAzehVej6VWeTv4J37CiHVV2ZuGAsPifxeBuU_CQ_qHPZBKPUl9YEykEe9x2jbuA9ZPRBm9j5U5eK87vxR4/s400/Z9_tym.png" border="0" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně."id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196234319461584258" /></a><br /><br />Prácu pridávajúcu hodnotu vykonávajú jednotlivci, ktorí nevysedávajú na poradách, lebo potom by nemal kto robiť konkrétnu prácu.<br /><ul><li>Záleží na schopnostiach a vlastnostiach jednotlivca.</li><li>Tímy koordinujú prácu, motivujú a učia sa jeden od druhého.</li><li>Toyota vytvára pracovné tímy, ktoré okrem toho, že ako skupiny zamerané na riešenie problémov vnášajú zlepšenia do pracovných procesov, tiež každodenne podávajú skvelý zladený pracovný výkon.</li><li>Vybudovanie dobrého tímu trvá aj 3-4 roky.</li><li>Budovanie tímu vyžaduje kombináciu direktívneho prístupu aj sociálnej podpory.</li></ul><br />TPS je systém „ohľaduplný k ľuďom“. Nie je to otázka zahŕňania ľudí dobrotami, ale ide o podnecovanie ľudí k lepšiemu výkonu a zároveň o ohľad voči nim.<br />Hierarchia<ul><li>Ohniskom riešenia problémov sú pracovné skupiny prevádzových zamestnancov - robotníkov, ktorí najlepšie poznajú skutočnú prácu a skutočné problémy.</li><li>Pretože oni sú tí, ktorí prinášajú hodnotu zákazníkom, tvoria členovia tímu vrchol hierarchie.</li><li>Zbytok hierarchie existuje preto, aby im poskytoval podporu. Hierarchia je zložitá, na prvý pohľad neefektívna. </li><li>Riadenie je založené na prístupe zdola nahor a v posilňovaní právomocí zamestnancov.</li><li>Členovia tímu vykonávajú manuálnu prácu v súlade s normami a sú zodpovední za riešenie problémov a neustále zlepšovanie.</li><li>Prvoradá úloha vedúceho tímu je udržiavať hladký chod linky a vyrábať kvalitné diely.</li><li>Skupinový vedúci sú autori významných zlepšení procesov a zavádzania nových výrobkov, alebo procesov. Pravidelne zaisťuje výuku a výcvik. V prípade potreby je schopný zapojiť sa do práce.</li><li>Takého vedúceho pracovníka, ktorý by sa štítil manuálnej práce, v Toyote nenájdete.</li><li>Noví zamestnanci pri nástupe majú hneď mentora. Nikto nebýva bez pomoci, aby na všetko musel prichádzať na vlastnú päsť sám. Pri práci dostanete náročnú úlohu a bude na vás, aby ste sa s ňou popasovali, pokiaľ nepožiadate o pomoc.</li></ul><br />Motivácia<br />Toyota používa tieto prístupy k motivácii:<br /><br />Teória vnútornej motivácie<ul><li>Maslowova hierarchia potrieb</li><li>Herzbergova teória obohacovania práce</li></ul><br />Teórie vonkajšej motivácie<ul><li>Taylorovo vedecké riadenie</li><li>Modifikácia správania</li><li>Stanovovanie cieľov</li></ul><br />Výcvik výnimočných ľudí a vytváranie pracovných skupín, musí byť základom vášho manažérskeho prístupu, ktorý integruje vaše sociálne systémy s vašim technickým systémom.<br /><br />Zdá sa, že neexistuje nič, čo by malo väčšiu motivačnú silu, ako náročné ciele, priebežné meranie dosiahnutého pokroku, získavanie spätnej väzby o ňom a príležitostné odmeny.<br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z10.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklad: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z10_p18.pdf" target="_blank">Popis FM</a></blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com6tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-23476284342335581082008-06-06T10:53:00.002+02:002008-06-14T11:17:40.097+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z9 - Vedoucí osobnosti)Pekný nedeľný večer priatelia,<br />ďakujem vám za vaše komentáre k <a href="http://procesy-blog.blogspot.com/2008/06/zsada-9-vedce-osobnosti.html" taget="_blank">zásade 9</a>. Myslím, že za všetkých to veľmi pekne zhrnul kiwi: <em>"Z9 není určena k posuzování našich šéfů, pokud ještě někoho nad sebou máme, ale k posuzování sebe sama."</em><blockquote>Cieľ: výchova lídrov<br />Zameranie: na ľudí, ktorí dôkladne rozumejú práci, vyznávajú podnikovú filozofiu a učia ju druhých</blockquote><br /><span class="fullpost"><br />Vedúce osobnosti Toyoty stopercentne rozumejú práci, žijú filozofiou firmy a učia ju druhých. Sú to tvorcovia učiacej sa organizácie.<br /><br />Majú tieto vlastnosti: <ul><li>Sústreďujú sa na dlhodobý zámer Toyoty, prispievať spoločnosti pridanou hodnotou.</li><li>Vynakladajú trvalé úsilie na dlhodobú podporu kultúry, ktorá vytvára priaznivé prostredie pre organizačné učenie. </li><li>Nikdy sa neodchyľujú od podstatných zásad a hodnôt firmy Toyota, žijú podľa nich a poskytujú všetkým dookola vzor a príklad takého života. </li><li>Neriadia iba technológie alebo plnenie úloh, ale presadzujú kultúru. </li><li>Vyznačujú sa kombináciou hlbokého porozumenia vykonávanej práce a schopnosťou rozvíjať a viesť ľudí a radiť im. </li><li>Prepracovali si svoju cestu tým, že sa venovali konkrétnej prevádzkovej činnosti a neprestávali prichádzať na gemba - konkrétne miesto, na ktorom sa vykonáva skutočná práca pridávajúca hodnotu. </li><li>Sú uznávaní pre svoje technické znalosti a zároveň ich ľudia nasledujú pre ich vodcovské schopnosti. Iba zriedkakedy vydávajú príkazy. </li><li>Často vedú a usmerňujú podriadených prostredníctvom kladenia otázok, ktoré sa týkajú situácie a stratégie správania jednotlivého pracovníka. Neodpovedajú si na tieto otázky sami, pretože odpoveď už napríklad poznajú. </li><li>Vnímajú problémy ako príležitosti k výcviku a koučovaniu svojich ľudí. </li></ul>V Toyote hovoria: <em>„Najprv robíme ľudí, a až potom autá.“</em> Skutočná náročná úloha vedúcej osobnosti spočíva v tom, že musí mať dlhodobú víziu toho, čo je treba robiť, musí vedieť ako to urobiť, a musí byť schopná rozvíjať ľudí tak, aby rozumeli svojej práci a dokázali ju vykonať na vynikajúcej úrovni.<br /><br />Prínos tejto oddanosti má omnoho zásadnejší a dlhodobejší vplyv na konkurencieschopnosť firmy a jej životaschopnosť, ako riešenie okamžitých finančných problémov, alebo zaistenie krátkodobých riešení.<br /><br />Firma, ktorá vychováva svoje vlastné vedúce osobnosti a kde najvyššou úlohou vedenia je budovanie „učiacej sa organizácie“, vytvára predpoklady skutočného dlhodobého úspechu.<br /><br />Ako sa správajú vedúce osobnosti v Toyote k svojim ľuďom, ako ich rozvíjajú a podnecujú, sa dozvieme v utorok 10.06.2008.<br /><br />Pekný začiatok týždňa vám praje<br /><em>Marta Krajčíová</em> </span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-16595838561300133512008-06-05T00:00:00.007+02:002008-06-05T00:00:01.277+02:00Zásada 9 - vedúce osobnosti<blockquote>Vychovávajte vedúce <strong>osobnosti</strong>, ktoré žijú filozofiou firmy.</blockquote><br />Zásada 9<br /><ul><li>Vodcov vychovávajte skôr z ľudí vo firme, než by ste ich získavali z vonkajšieho prostredia organizácie.</li><li>Nevnímajte prácu vedúceho len tak, že musí dosahovať splnenie úloh a že musí vedieť jednať s ľuďmi. Vodca musí byť vzorovým stelesnením filozofie firmy a jeho prístupu k podnikaniu.</li><li>Dobrý vodca musí veľmi podrobne rozumieť každodennej práci, takže môže byť najlepším učiteľom filozofie vašej firmy.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Vodca <ul><li>Nový prezident, alebo generálny riaditeľ firmy Toyota, ktorý preberá vedenie firmy, sa nemusí vydávať s firmou od základov novým smerom, aby na nej zanechal svoju stopu.</li><li>Jeho úspechy sú výsledkom rokov práce a príprav jeho predchodcov.</li></ul><br />Musí mať dlhodobú víziu toho, čo je treba robiť, musí vedieť, ako to urobiť a musí byť schopný rozvíjať ľudí tak, aby rozumeli svojej práci a dokázali ju vykonať na vynikajúcej úrovni.<br />Management <ul><li>Manažéri v Toyote neriadia iba technológiu alebo plnenie úloh, ale presadzujú kultúru.</li><li>Základom filozofie firmy Toyota je myšlienka, že kultúra musí podporovať ľudí, ktorí vykonávajú prácu.</li><li>Vedenie musí prejavovať každodenné zaujatie pre kvalitu, avšak jej najvyšším zdrojom sú robotníci.</li><li>Nemôžete rozprávať ľuďom, že sú dôležití a potom vystavovať riziku ich zdravie a bezpečnosť, aby ste splnili denné úlohy.</li></ul><br />Ľudia budú v zásade robiť to, čo od nich bude vyžadovať vrcholové vedenie. Takže pokiaľ sú jeho požiadavky nerozporné a pokiaľ sa ľuďom nepovie raz to a inokedy zase ono a nie sú vedení odlišnými prioritami, poznajú, čo je naozaj dôležité a čo nie... Dve priority sú jasné - na prvom mieste je <strong>kvalita</strong>, na prvom mieste je <strong>bezpečnosť</strong>. Mimoriadne úsilie. Mimoriadna starostlivosť.<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgNDpOBQ0BFpjUP3jj_jnu7s9lFpmUOWnnNjshuBEh_BpGW5xVWhHmMGbun9Dy14Z53MsRf0wc3rCedHWKfp206HEZiTZZDu_v99srpIy1cWbT9wYTx5QThi0ByMWkxVzpxFQNtoOJ2AgI/s1600-h/Z9-management.png"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196233774000737618" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně." src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgNDpOBQ0BFpjUP3jj_jnu7s9lFpmUOWnnNjshuBEh_BpGW5xVWhHmMGbun9Dy14Z53MsRf0wc3rCedHWKfp206HEZiTZZDu_v99srpIy1cWbT9wYTx5QThi0ByMWkxVzpxFQNtoOJ2AgI/s400/Z9-management.png" border="0" /></a><br /><br />Organizačná štruktúra vývoja výrobkov<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg8dcI_A82v3FusIiPOosG9HxuadWntVKgkw5NBq_xaE33avIF4uCa8ZBnsffv7miMpOv85vGNL1z2c5UoxkR1nBCZQhCdyZofBifSUofwqTHgJIVZPfXPahoKF-NNpkR-zFZ_nlaZE7B8/s1600-h/Z9_OS.png" target="_blank"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196233954389364066" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně." src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg8dcI_A82v3FusIiPOosG9HxuadWntVKgkw5NBq_xaE33avIF4uCa8ZBnsffv7miMpOv85vGNL1z2c5UoxkR1nBCZQhCdyZofBifSUofwqTHgJIVZPfXPahoKF-NNpkR-zFZ_nlaZE7B8/s400/Z9_OS.png" border="0" /></a><br /><br />Strediská sú zamerané na rodinu výrobkov (vozidla na zadný pohon, vozidla na predný pohon, úžitkové vozidlá...).<br /><br />Generálny manažér <ul><li>Riadi technikov, tým, že im prideľuje projekty.</li><li>Spracováva hodnotenie výkonnosti.</li></ul><br />Šéfkonštruktér <ul><li>Riadi program vývoja vozidla a je zodpovedný za výsledky, nie za ľudí, ktorí na projekte pracujú.</li><li>Má vysokú zodpovednosť bez právomoci.</li><li>Je projektovým manažérom „ťažkej váhy“.</li><li>Má úplnú podporu vrcholových vedúcich pracovníkov.</li><li>Má pod kontrolou proces vývoja nového vozidla.</li><li>Je vedúcou postavou programu.</li><li>Preukázal, že je výnimočný technik.</li><li>Je kritickým článkom medzi konštrukciou a spokojnosťou zákazníkov.</li></ul><br />Vedenie<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixkbeQSzMBYieOW4TBAkGPzYFQkeAin2sAtlJO-P2r1kRULXahKV6a00jmtxfLh5ULRBBWToDvbhEs2yQ2RLaDUx04QEHsv79v0t_t1IVCMyPXT82m2BiN75wP3v-ITyMlr-VOGHJTWZw/s1600-h/Z9_vedeni.png" target="_blank"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196234607224393106" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně." src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEixkbeQSzMBYieOW4TBAkGPzYFQkeAin2sAtlJO-P2r1kRULXahKV6a00jmtxfLh5ULRBBWToDvbhEs2yQ2RLaDUx04QEHsv79v0t_t1IVCMyPXT82m2BiN75wP3v-ITyMlr-VOGHJTWZw/s400/Z9_vedeni.png" border="0" /></a><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z9.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklad: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z9_p17.pdf" target="_blank">Vedenie</a></blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com12tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-44447494247345268972008-06-04T10:52:00.002+02:002008-06-14T11:16:38.656+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z8 - Technologie)Dobrý deň priatelia,<br />pozorne som si prečítala vaše komentáre k <a href="http://procesy-blog.blogspot.com/2008/06/zsada-8-preveren-technolgie.html">technológiám</a>, ktoré ma celkom zaujali. Ďakujem vám za vaše postrehy. Po mojich skúsenostiach s implementáciou informačných systémov zdieľam s vami vaše názory.<br /><br /><span style="font-size:85%;color:#330033;">Kalina: <em>Na co se úplně kašle, je procesní testování.</em><br />Jirka: <em>S novou technológií je to vždy kompromis - lepší a neodzkoušené, nebo průměrné a spolehlivé.</em><br />Kosek: <em>Výrobci zcela běžně testují své výrobky na zákaznících.</em><br />Ripka: <em>BPM systémy nepatří mezi ty nejodzkoušenější.</em><br />Vera: <em>Je nefér brát si lidi jako pokusné králíky.</em><br />Kvasil: <em>Přístup ALA Toyota bych rád viděl i v naší firmě.</em><br /></span><br />Poučme sa prosím z poznatkov firmy Toyota, ktorá nové technológie implementuje takto:<br /><blockquote>Cieľ: používanie spoľahlivej, dôkladne preverenej technológie<br />Zameranie: podpora ľudí a procesov - nie naopak</blockquote><br /><span class="fullpost"><br /><blockquote><em>Spoločnosť dosiahla bod, kedy človek môže stlačiť tlačitko a okamžite bude zaplavený technickými a manažérskymi informáciami. Všetko je pohodlné, ale pokiaľ si človek nedá pozor, hrozí mu nebezpečie, že stratí schopnosť myslieť. Musíme mať na pamäti, že nakoniec je to vždy človek, ktorý musí riešiť problémy.<br />Eiji Toyoda, Toyota Motor Corporation, 1983</em><br /></blockquote><br />Toyota v porovnaní so svojou konkurenciou obvykle zaostáva v „získavaní“ nových technológií. K zavedeniu novej technológie dochádza vo firme Toyota až potom, keď bola preverená na základe bezprostredného experimentovania, do ktorého sa zapojená široká vzorka ľudí.<br /><br />Pri preskúmaní novej technológie sa posudzuje:<br /><ul><li>podpora plynulého toku vo výrobnom procese<br />o vplyv na súčasný proces a jeho pridanú hodnotu<br />o príležitosť k odstráneniu plytvania a strát a k vyrovnaniu toku<br />o možnosti okamžitého a prírastkového zlepšenia procesu </li><li>pomoc ľuďom podávať lepší výkon v rámci stanovených štandardov </li><li> súlad s hodnotami a prevádzkovými zásadami<br />o prikladanie vyššej hodnoty ľuďom ako technológiám<br />o rozhodovanie na základe širokej zhody<br />o sústredenie prevádzkových činností na odstraňovanie strát </li></ul><p>Keď Toyota tento proces vykoná, veľmi rýchlo novú technológiu zavedie. Vďaka tomuto veľmi dôkladnému procesu, býva implementácia novej technológie hladká a nesprevádza ju odpor zamestnancov a poruchy procesov.<br /><br />Každá informačná technológia musí najprv ukázať, že podporuje ľudí a procesy a že je zdrojom pridanej hodnoty. Až potom môže byť v širokom merítku implementovaná.<br /><br />Pekný deň vám praje<br /><em><span style="color:#000066;">Marta Krajčíová </span></em></p></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-14982743115722630512008-06-03T00:00:00.007+02:002008-06-03T00:00:01.930+02:00Zásada 8 - preverené technológie<blockquote>Používajte iba dôkladne preverené technológie.</blockquote><br />Zásada 8<br /><ul><li>Používajte technológie k podpore ľudí, nie k ich náhrade. Najlepšie často býva prepracovať proces manuálne, a až potom pridať technológiu, ktorá ho bude podporovať.</li><li>Nová technológia je často nespoľahlivá a býva zložité ju štandardizovať, takže ohrozuje „tok“. Preverený proces, ktorý spoľahlivo funguje, má obecne prednosť pred novou a nepreverenou technológiou.</li><li>Predtým, než novú technológiu začleníte do procesov, výrobných systémov, alebo výrobkov, preverte ju v prevádzkových podmienkach.</li><li>Odmietnite, alebo pozmeňte technológie, ktoré sú v rozpore s vašou kultúrou, alebo by mohli narušovať stabilitu, spoľahlivosť alebo predvídateľnosť.</li><li>Svojich ľudí napriek tomu podnecujte k tomu, aby uvažovali o nových technológiách v prípade, kedy hľadajú nové prístupy k práci. Pokiaľ bola technológia dôkladne posúdená a preverená a pokiaľ môže zlepšiť tok vo vašich procesoch, rýchle ju implementujte.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Informačné technológie<br /><ul><li>Majú pre firmu Toyota zásadný význam, avšak Toyota technológie považuje za nástroje, ktoré - ako všetky ostatné nástroje - existuje preto, aby poskytovala podporu ľuďom a procesom.</li><li>Pri výbere novej technológie sa posudzuje, či technológia nie je v rozpore s hodnotami firmy a jej prevádzkovými zásadami: prikladanie vyššej hodnote ľuďom ako technológiám, rozhodovanie na základe širokej zhody a sústredenie prevádzkových činností na odstraňovanie strát.</li><li>Technológia musí byť názorná a intuitívna a nesmie vyžadovať ďalšiu pracovnú silu, ktorá by niekde v kancelárii zadávala vstupné dáta.</li></ul><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z8.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklady: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z8_p15.pdf" target="_blank">Internet - IS/IT</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z8_p16.pdf" target="_blank">Zásoby</a></blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-11983743735735955262008-05-30T10:52:00.002+02:002008-06-14T11:15:20.511+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z7 - Vizualizace)Pekný deň priatelia,<br />ďakujem vám za vaše komentáre k jednotlivým bodom <a href="http://procesy-blog.blogspot.com/2008/05/zsada-7-vizualizcia.html">zásady 7</a>. Pokúsim sa doplniť vaše komentáre o niektoré nové myšlienky pána Likera.<blockquote>Cieľ: vizualizácia riadenia<br />Zameranie: odkrytie problémov a zlepšenie toku pridanej hodnoty</blockquote><br /><span class="fullpost"><br />Keby ste v osemdesiatych rokoch minulého storočia vstúpili do väčšinÿ mimo japonských závodov, videli by ste v nich neporiadok. Najdôležitejšie ale bolo to, čo by ste nevideli. Bežným, ale chybným prístupom bolo nevidieť a nevnímať žiadne problémy, pokiaľ skryté nevyskočili a priamo na vás nezaútočili. V tej dobe to nebolo považované za problém, ale za „hasenie“ krízy a manažéri trávili väčšinu času tým, že prebiehali od jedného ohniska krízy k druhému. Stručne povedané, krízové riadenie bolo všeobecne prijímaným rozpoložením mysle.<br /><br />Keď Američania podnikli v tom čase „pútnické“ cesty do japonských závodov, stretli sa tam s poriadkom a čistotou.<br /><br /><strong>5S</strong><br /><br />Pán Ohno hovoril, že najprv musíte všetko upratať, aby ste videli problémy.<br /><br />Program „5S“ umožňuje zviditeľniť problémy, a pokiaľ sa využíva premysleným spôsobom, môže byť súčasťou procesu vizuálnej kontroly.<br /><br />V Japonsku presadzujú programy „5S“, ktoré obsahujú činnosti zamerané na odstraňovanie plytvania, zbytočných strát, ktorých dôsledkom sú chybné výkony, vady a pracovné úrazy. „5S“ je nepretržitý proces zlepšovania pracovného prostredia.<br /><br />Štíhle systémy využívajú program „5S“ na podporu hladkého toku v súlade s daným taktom.<br /><br /><strong>Zlepšenie toku pridanej hodnoty</strong><br /><br />Vizuálna kontrola nie je iba záležitosťou zachytenia odchýlok od plánu, alebo cieľového stavu. Vizuálna kontrola je vo firme Toyota integrovaná do procesov práce pridávajúcej hodnotu. Vizuálna stránka znamená, že máte možnosť pozrieť sa na proces, zariadenie, zásoby, informácie alebo pracovníka a pritom okamžite zaznamenať štandard, alebo odchýlku od tohto štandardu.<br /><br />Firma Toyota používa integrovaný súbor vizuálnych kontrolných nástrojov (andon, kanban...), ktorých účelom je vytvárať transparentné prostredie, v ktorom nedochádza k plytvaniu.<br /><br /><strong>Obeya</strong><br /><br />Je jedným z najväčších inovácií nástrojov vizuálnej kontroly v rámci systému vývoja nových výrobkov. Používa sa iba niekoľko rokov. Obeya sa uplatnila pri vývoji modelu Prius takto: šéfkonštruktér projektu mal v obeya sídlo, ktoré zdieľal spolu so šéfmi dôležitých technických skupín, ktoré spolupracovali na projekte. Bola to miestnosť, v ktorej boli vystavené rôzne nástroje vizuálneho riadenia a ktoré slúžili na okamžité porovnanie stavu s harmonogramom. Každá odchýlka od harmonogramu bola okamžite viditeľná. Obeya bola zóna, v ktorej platili mimoriadne bezpečnostné opatrenia a do ktorej mali prístup iba poverení predstavitelia jednotlivých funkčných oblastí.<br /><br /><strong>Správa A3</strong><br /><br />Prečo A3? Pretože je to najväčší formát papiera, ktorý prejde faxovým prístrojom. V posledných rokoch sa v Toyote presadzuje tlak, aby sa prešlo k správam formátu A4, lebo menej znamená viac.<br /><br /><strong>Informačné technológie</strong><br /><br />Jednou z úloh v dnešnom svete počítačov, informačných technológií a automatizácie je dosiahnutie „bezpapierovej“ kancelárie. V súčasnosti môžete využívať počítače, internet, intranet a rýchlosťou blesku vstupovať do obrovských archívov dát a dokumentov. Firma Toyota trendu informačných technológií odoláva. Dôvody sú tieto: na obrazovku počítača sa obyčajne pozerá osamelo jediná osoba. Práca vo virtuálnom svete vás vzdiaľuje od živej tímovej práce a obyčajne vás odvádza od miesta, v ktorom sa vykonáva „skutočná“ práca.<br /><br />Súbor zásad, hodnôt a prístupov formy Toyota hovorí, že vizuálne riadenie vhodne dopĺňa ľudskú prirodzenosť, ktorá je zameraná vizuálne, hmatovo a sluchovo.<br /><br />Zásada 7 nehovorí, že sa máme vyhýbať informačným technológiám. Iba naznačuje, že by sme mali myslieť tvorivo pri využívaní akýchkoľvek, nám najdostupnejších prostriedkov k zaisteniu skutočnej vizuálnej kontroly. Toyota sa usiluje o rovnováhu konzervatívneho prístupu s využívaním informačných technológií, tak, aby boli zachované jej hodnoty.<br /><br />Dobre navrhnutý systém vizuálnej kontroly:<ul><li>zvyšuje produktivitu </li><li>znižuje počet zmätkov a chybných výkonov </li><li>pomáha dodržiavať termíny </li><li>uľahčuje komunikáciu </li><li>zvyšuje bezpečnosť </li><li>znižuje náklady </li><li>poskytuje pracovníkom vyššiu kontrolu nad ich prostredím </li></ul><br />Vizuálna kontrola podporuje zamestnancov, aby mali tú najlepšiu príležitosť robiť svoju prácu dobre.<br /><br />V utorok 03.06.2008 sa ešte raz pozrieme na dôkladne preverené technológie a vo štvrtok 05.06.2008 opustíme „procesy“ a prejdeme k zásadám „ľudí a partnerov“. Zásada 9 bude o vedúcich osobnostiach firmy Toyota.<br /><br />Pekný začiatok týždňa vám praje<br /><br /><em>Marta Krajčíová</em><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-66986557096470110122008-05-29T00:00:00.008+02:002008-05-29T00:00:01.280+02:00Zásada 7 - vizualizácia<blockquote>Používajte vizuálnu kontrolu, aby vám nezostali skryté žiadne problémy. </blockquote><br />Zásada 7<br /><ul><li>Používajte jednoduché vizuálne znamenia, ktoré ľuďom pomôžu okamžite určiť, či sa pohybujú v rozmedzí štandardných podmienok, alebo sa od nich odchyľujú.</li><li>Vyhnite sa používaniu počítačových monitorov tam, kde by mohli rozptyľovať sústredenie robotníka na pracovisku.</li><li>V mieste, kde sa vykonáva práca, vytvorte jednoduché vizuálne systémy, ktoré podporujú tok a ťah.</li><li>Obmedzte svoje písomné správy na jeden list papiera všade tam, kde je to možné, dokonca i v prípade svojich najdôležitejších finančných rozhodnutí.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br /><strong>5s</strong><br />V japonských továrňach je tak čisto, že by sa tam dalo jesť zo zeme. Pre Japoncov je to vec hrdosti.<br /><blockquote>Seiri, seiton, sieso, seiketsu, shitsuke<br />Sort, straighten, shine, standardize, sustain</blockquote><br /><ol><li>Roztrieďte - všetky položky a ponechajte iba to, čo je potrebné, a ostatného sa zbavte.</li><li>Usporiadate. Poriadok - „všetko má svoje určené miesto a všetko je na svojom mieste.</li><li>Prečistite. Čistota - proces prečisťovania často pôsobí ako určitý druh kontroly, ktorá odhaľuje nenormálne podmienky a predhavarijné stavy, ktoré ohrozujú kvalitu, alebo poškodenie stroja.</li><li>Štandardizujte. Vytvorte pravidlá - vypracujte systémy a postupy umožňujúce udržovať a priebežne sledovať prvé tri S.</li><li>Udržujte. Sebadisciplína - udržiavanie stabilizovaného pracoviska je trvalým procesom neustáleho zlepšovania.</li></ol><br />Cieľom 5S nie je dôkladné organizovanie a označovanie materiálu, nástrojov z dôvodu udržania čistého prostredia.<br /><br />„Štíhle“ systémy využívajú program 5S na podporu hladkého toku v súlade s daným taktom. 5S zároveň predstavuje nástroj, ktorý umožňuje zviditelniť problémy a pokiaľ sa používa premyslene, môže byť súčasťou vizuálnej kontroly.<br /><br />Vizuálna kontrola<br /><ul><li>Za prvok vizuálnej kontroly môžeme považovať akékoľvek komunikačné zariadenie používané v pracovnom prostredí, ktoré nám na prvý pohľad hovorí, ako by sa mala práca vykonávať a či sa neodchyľuje od štandardu: harmonogram projektu, plán práce ....</li><li>Niektoré formy vizuálnej kontroly sú uvedené nižšie.</li></ul><br />Obeya<br />Spoločná miestnosť, zóna, do ktorej majú prístup iba poverení pracovníci. Umožňuje rýchle a presné rozhodovanie, zlepšuje komunikáciu, udržuje jednotné zameranie, urýchľuje zber informácií a umocňuje dôležitý pocit tímovej integrácie.<br /><br />Správa a3<br /><ul><li>Firma Toyota veľmi prísne dbá o to, aby jej manažéri ani zamestnanci nezabiehali do podrobností a aby dokázali vyjadriť kľúčové informácie na jednej strane formátu A3.</li><li>Je to úplná správa (nie stručná), ktorá dokumentuje určitý proces.</li></ul><br /><blockquote>„Menej znamená viac“.</blockquote><br />Informačné systémy<br /><ul><li>Toyota trendu IS/IT odoláva.</li><li>Uprednostňuje vizuálne riadenie, pretože ľudia sú zameraní vizuálne, hmatovo a sluchovo.</li></ul><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z7.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklad: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z7_p14.pdf" target="_blank">5S</a>.</blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com10tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-54807251703878671242008-05-28T10:51:00.002+02:002008-06-14T11:14:20.952+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z6 - Standardizace)Milí priatelia,<br />v svojich komentároch ste vyjadrili svoj názor na <a href="http://procesy-blog.blogspot.com/2008/05/zsada-6-tandardizcia.html">štandardizované postupy</a>. Pozrime sa prosím spolu na to, ako ovplyvňuje štandardizácia zlepšovanie procesov a pracovný výkon zamestnancov vo firme Toyota.<blockquote>Cieľ: štandardizované činnosti, štandardizovaná práca<br />Zameranie: zlepšovanie procesov a zapojenie ľudí</blockquote><br /><span class="fullpost"><br /><strong>Štandardizované činnosti</strong><br /><br />Manažéri si chybne myslia, že štandardizácia je výlučne otázkou nájdenia vedecky najsprávnejšieho spôsobu vykonávania činností a ich zakonzervovanie. Masaaki Imai (1986) vo svojej známej knihe Kaizen, vysvetlil, že nie je možné dosiahnuť zlepšenie akéhokoľvek procesu, dokiaľ nebude štandardizovaný. Pokiaľ sa proces neustále mení, potom každé jeho zlepšenie je iba odchýlkou, ktorá sa raz využije, ale väčšinou je opomenutá. Proces je potrebné najprv štandardizovať, alebo stabilizovať, a až potom sa môže zlepšovať.<br /><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFmZGiSRaEnWQBScqcw_kET2Eg-aDPabYErhJ-P_ZbOSEPwWPNCmFrwEp00tfBAeASC7myEY0RNVfKknqihDl9S8bakNN7JlcWenTRyymtn_qLDiXezIWZa0WfZuTCaOb0rDBmpoHaCEv0/s1600-h/tps.jpg" target="_blank"><img style="cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhFmZGiSRaEnWQBScqcw_kET2Eg-aDPabYErhJ-P_ZbOSEPwWPNCmFrwEp00tfBAeASC7myEY0RNVfKknqihDl9S8bakNN7JlcWenTRyymtn_qLDiXezIWZa0WfZuTCaOb0rDBmpoHaCEv0/s400/tps.jpg" border="0" alt="Kliknutím obrázek zvětšíte v novém okně."id="BLOGGER_PHOTO_ID_5206831326507966114" /></a><br /><em>Zdroj: Masaaki Imai, Kaizen</em><br /><br /><strong>Štandardizovaný postup</strong><br /><blockquote><em>Listy s popisom štandardného výkonu pracovných činností tvoria významný prvok systému výroby firmy Toyota. Ak má osoba, ktorá pracuje vo výrobe, spracovať popis štandardného výkonu práce, tak, aby mu rozumeli i ostatní pracovníci, musí byť najprv presvedčená o jeho význame ....<br />Taiichi Ohno</em></blockquote><br /><strong>Štandardizovaná práca</strong><br /><br />Vo firme Toyota nikdy nebola štandardizovaná práca považovaná za donucovací nástroj, ktorý vedenie uplatňuje voči robotníkom. Nikomu sa nepáči, ak sa má riadiť podrobnými pravidlami a postupmi, ktoré mu vnucujú iní ľudia. Vnútené pravidlá, ktorých dodržiavanie sa prísne sleduje, sa stáva donucovacím prostriedkom a zdrojom napätia medzi vedením a robotníkmi.<br /><br />Dnes firmy používajú k presnému sledovaniu pohybov ľudí a k získavaniu priebežných informácií o produktivite pracovníkov počítače. A pretože ľudia vedia, že sú sledovaní, pracujú tak, aby splnili kvantitatívne určené ciele, často bez ohľadu na kvalitu. Stávajú sa pritom bohužiaľ otrokmi čísel a nesústreďujú sa na poslanie firmy, alebo na jej filozofiu.<br /><br />Ľudia, ktorí sa s radosťou sústreďujú na dobrý výkon práce, dokážu oceniť, ak majú určitú voľnosť v dopĺňaní postupov vlastnými nápadmi. Naviac je veľmi povznášajúce, keď vidia, ako všetci využívajú ich zlepšenie ako nový štandard.<br /><br />Vo firme Toyota, skôr ako by presadzovali strnulé normy, ktoré môžu premeniť prácu v ponižujúcu rutinu, sa štandardizovaná práca stáva:<ul><li>základom posilňovania právomocí robotníkov </li><li>zdrojom inovácií na pracovisku </li><li>prostriedkom na zvyšovanie kvality - zaisťuje nulovú úroveň chýb </li><li>podporným faktorom tímovej práce - učí zamestnancov rovnakej terminológií, rovnakým zručnostiam a pravidlám hry </li></ul><br />Tak to robí Toyota.<br /><br />Prajem vám všetkým pekný deň.<br /><br /><em>Marta Krajčíová</em><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-79909301874064892962008-05-27T00:00:00.007+02:002008-05-27T00:00:02.519+02:00Zásada 6 - štandardizácia<blockquote>Štandardizujte činnosti z dôvodu neustáleho zlepšovania.</blockquote><br />Zásada 6 <ul><li>Používajte všade stále a opakovateľné metódy, aby ste udržali predvídateľnosť, pravidelný časový rytmus a pravidelné výstupy svojich procesov. To je základ toku a ťahu.</li><li>Včas a plne využívajte nahromadené skúsenosti a znalosti o procese vďaka tomu, že zo súčasných najlepších overených postupov urobíte štandard.</li><li>Prenechajte priestor pre tvorivé individuálne vyjadrenie prevyšujúce tento štandard; potom ho premietnite do nového štandardu, tak, že keď príslušná osoba prejde inam, bude možné odovzdať nadobudnuté znalosti a skúsenosti inému nástupcovi.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Štandardizácia<br /><blockquote>Dnešná štandardizácia ... je nevyhnutným základom, z ktorého budú vychádzať zajtrajšie zlepšenia. Keď budete o „štandardizácii“ uvažovať ako o tom najlepšom, čo viete dnes, ale čo musí byť zajtra vylepšené - niekam to dotiahnete. Pokiaľ budete na štandardy myslieť ako na obmedzenie, akýkoľvek pokrok sa zastaví. * Henry Ford, 1988<br /><br />Pokiaľ nie je proces štandardizovaný, nie je možné dosiahnuť jeho zlepšenie. * Masaaki Imai, 1986</blockquote><br />Štandardizovaná práca vo firme Toyota je tvorená týmito 3 prvkami:<br /><ol><li><strong>Taktom</strong> (je to čas potrebný na dokončenie jednej pracovnej činnosti, ktorý odpovedá tempu dopytu zákazníkov).</li><li><strong>Postupnosťou</strong> vykonávania činností, alebo sledom procesov.</li><li><strong>Množstvom zásob</strong>, ktoré musí mať každý jednotlivý pracovník pri ruke, aby mohol dokončiť onú štandardizovanú prácu.</li></ol><br />Na základe týchto troch prvkov je určený štandardný výkon práce.<br /><ul><li>Vo firme Toyota sú <strong>popisy</strong> štandardného výkonu pracovných činností vyvesené na pracovisku tak, že na nich obsluha strojov nevidí. Operátor je vycvičený na štandardizované vykonávanie práce, ale potom robí svoju prácu a nepozerá sa na list s popisom štandardného výkonu práce. Popis je vyvesený tak, aby na neho bolo vidieť zvonku - aby vedúci tímu a skupinový vedúci mohli vykonávať audit a dohliadnuť na to, či operátor dodržiava správny postup.</li><li>Pracovníci si sami tvoria popisy štandardných postupov, majú voľnosť v dopĺňaní vlastných nápadov.</li><li>Každý postup musí byť jednoduchý a praktický, aby ho ľudia používali.</li><li>Štandardy musia byť dostatočne konkrétne, aby boli užitočné, ale aj obecné, aby dovoľovali určitú pružnosť.</li></ul><br />Byrokratická - Organická organizácia<br /><ul><li>Väčšina byrokratických štruktúr je nemennej povahy, zameriava sa dovnútra na efektívnosť, na kontrolu zamestnancov, nedokáže citlivo reagovať na zmeny prostredia a nepracuje sa v nich dobre. Z hľadiska teórie organizácie však byrokracia nemusí byť nutne zlá.</li><li>Organické organizácie sú efektívnejšie, keď sa prudko mení prostredie a technológie. A tak by sa s ohľadom na to, že svet sa mení rýchlosťou myšlienky, mohlo zdať, že prišiel čas odhodiť byrokratické normy a postupy a vytvoriť sebariadiace tímy, pružné a schopné konkurencie.</li><li>Koncepcia Toyoty sa neriadi ani jedným z týchto princípov.</li><li>Paul Adler analýzou firmy Toyota navrhol 4 typy organizácií:</li></ul><br /><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbsWkW4Wij3PVOewDiHAeYqo4BOb_-PzujUqGGEZBukhGLLb8W85TGUMMotR2Th4IR1klVKu4Wf24XnfUi3opXrHW8QjP4hu2RrgLsVvYy_45PB1i-ngIrqy9kAteGUJiTurlrWz6_Jl8/s1600-h/Z6.png" target="_blank"><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196234834857659810" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně." src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbsWkW4Wij3PVOewDiHAeYqo4BOb_-PzujUqGGEZBukhGLLb8W85TGUMMotR2Th4IR1klVKu4Wf24XnfUi3opXrHW8QjP4hu2RrgLsVvYy_45PB1i-ngIrqy9kAteGUJiTurlrWz6_Jl8/s400/Z6.png" border="0" /></a><br /><br />Toyota patrí medzi „Podporujúce byrokracie“, lebo:<br /><ul><li>Pracovné úkoly sa opakujú a majú krátke priebehové doby.</li><li>Robotníci sa riadia podrobnými štandardnými postupmi.</li><li>Na pracovisku má všetko svoje miesto a všetko je tam, kde má byť.</li><li>Predchádza sa stratám.</li><li>V prevádzke je veľa vedúcich tímov a skupinových vedúcich a uplatňuje sa rozsiahla hierarchia.</li><li>Presadzuje sa prísna disciplína.</li><li>Toyota má široké zapojenie zamestnancov, živú komunikáciu, inovácie, pružnosť, vysokú morálku.</li><li>Robotník je jej najcennejším zdrojom, pretože je premýšľajúcim analytikom a riešiteľom problémov.</li></ul><br />Predpoklad, že k tomu, aby sa organizácia stala vysoko výkonnou, je potrebné sa zbaviť mechanistických a byrokratických súborov pravidiel je mylný.<br /><br />Toyota ukazuje, že pokiaľ chce firma zostať rok čo rok konkurencieschopnou a udržiavať sa medzi prvými v odvetví, musí mať životaschopné a podporujúce štandardy, aby sa mohla neustále zlepšovať pri opakujúcich sa procesoch.<br /><br />Štandardizovaná práca je základom posilňovania právomocí robotníkov, ich rastu, zdrojom inovácií a neustáleho zlepšovania procesov.<br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z6.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).</blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com10tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-92232132145339036962008-05-22T10:50:00.002+02:002008-06-14T11:12:43.521+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z5 - Jidoka)<img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjUKXwKQKZLsOkZ-Ab6jrBS9vlxiOWMVe4fxhAzkGno14AtmcJbjZ6Uci4DDCq4KyChkKiEv1372BxBoy4g0DunZ-Kf5ltruZaYEci1z7lcFodJvGO-GX_yfDlpwfx8o6UMx6BJOS0GO1bA/s200/TPS-48.jpg" border="0" alt=""id="BLOGGER_PHOTO_ID_5204028035713604994" /><em><span style="color:#000099;">Marta Krajčíová</span></em><br /><br />Milí priatelia, vaše komentáre k téme jidoka sú zaujímavé. Vyjadrili ste v nich svoje skúsenosti a úprimné a sebakritické príbehy z praxe, ktoré sa mi veľmi páčili. Jidoka je druhým pilierom TPS.<br /><blockquote>Cieľ: okamžitá kvalita pri zdroji<br />Zameranie: na zastavenie procesu a fixáciu problémov</blockquote>Hlavné myšlienky zásady 5 sú tieto:<ul><li>Zastavenie procesu, keď nastane problém v kvalite. </li><li>Prevzatie zodpovednosti za zaistenie kvality priamo v procese.</li><li>Používanie svetelnej signalizácie žiadosti o pomoc.</li><li>Automatické zastavenie stroja.</li><li>Používanie jednoduchých nástrojov pre zistenie problému v kvalite.</li></ul><span class="fullpost"><br />Alex Waren, jeden z popredných amerických odborníkov na TPS, definoval zásadu jidoka a jej vzťah k posilňovaniu právomoci zamestnancov takto:<br /><blockquote><em>Pokiaľ ide o stroje, každý vybavujeme zariadením, ktoré zaisťuje odchýlky a automaticky zastaví stroj, keď sa taká odchýlka objaví. Ľuďom dávame právomoc stisnúť tlačítko, alebo zatiahnuť šnúrku (andon), čím je možné úplne zastaviť linku. Každý člen tímu je <strong>povinný</strong> zastaviť linku vždy, keď spozoruje čokoľvek <strong>neštandardné</strong>. Týmto spôsobom odovzdávame zodpovednosť za kvalitu do rúk členov tímu. Pociťujú túto zodpovednosť a majú pocit moci. Vedia, že na nich záleží.</em></blockquote> O zásade jidoka sa niekedy hovorí ako o <strong>automatizácii</strong> - čo je slovo, ktoré nás odkazuje k zariadeniam, ktoré sú vybavené ľudskou inteligenciou, ktorá ich zastaví, keď sa vyskytne problém.<br /><br />Matra systému hromadnej výroby hovorí, že je potrebné za každú cenu vyrábať veľké množstvo a problémy vyriešiť potom. Chybné výrobky, pokiaľ sú zachytené, sa jednoducho dajú bokom, aby sa niekedy inokedy v nejakom inom oddelení opravili.<br /><br />Kvalita zaisťovaná priamo na pracovnom mieste je omnoho efektívnejšia a menej nákladná, ako dodatočné vyhľadávanie a náprava problémov s kvalitou.<br /><br />„Štíhla“ výroba zásadným spôsobom zvyšuje význam správneho zhotovenia vecí hneď na <strong>prvýkrát</strong>.<br /><br />Vedenie firmy Toyota hovorí, že je v poriadku, keď stroje nebežia po celý plánovaný čas, i keď výrobná linka je schopná 100% nepretržitej prevádzky. Napriek tomu je Toyota pravidelne radená medzi najproduktívnejšie firmy v odvetví automobilového priemyslu. Prečo? Pretože už dávno pochopila, že riešenie problémov s kvalitou u jej <strong>zdroja</strong>, šetrí všetkým nasledujúcim stupňom čas a peniaze.<br /><br />Vďaka tomu, že dokážete neustále odhaľovať problémy a okamžite ich riešite, zbavujete sa strát a vaša produktivita závratne rastie. <br /><br />Ďakujem za pekné príklady z praxe a tu je ešte jeden <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z5_p13.pdf">príklad </a>od pána Likera.<br /><br />V utorok 27.05.2008 sa budeme zaoberať štandardizáciou. Téme genchi genbutsu - choďte na miesto a presvedčte sa na vlastné oči sa budeme venovať v zásade 12 - 17.06.2008.<br /><br />Pekný deň vám praje <em>Marta Krajčíová</em><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-57626778139815818032008-05-22T00:00:00.010+02:002008-05-24T21:07:40.451+02:00Zásada 5 - zastavenie procesu<blockquote>Zastavte proces, keď sa objaví problém v kvalite.</blockquote><br />Zásada 5 <ul><li>Kvalita pre zákazníka je určujúcim faktorom vašej hodnotovej ponuky.</li><li>Využívajte všetky dostupné moderné metódy zaisťovania kvality.</li><li>Vybavte svoje zariadenia schopnosťou zisťovať problémy a zastaviť svoj chod. Vypracujte varovný vizuálny systém, ktorý by vedúci tímu alebo projektu upozorňoval, že stroj alebo proces potrebuje zásah. Základom „vnášania“ kvality je „jidoka“ (stroje s ľudskou inteligenciou).</li><li>Začleňte do svojej organizácie podporné systémy, ktoré dokážu rýchlo riešiť problémy a zavádzanie nápravných opatrení.</li><li>Súčasťou vašej kultúry nech je myšlienka, že je prípustné zastaviť alebo spomaliť proces, aby sa dosiahlo správnej kvality <em>hneď na prvýkrát</em> a aby sa z dlhodobého hľadiska zvyšovala produktivita.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br /><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi_Qq1AtNd_SKwyuZaDztvM6JxXiPNXxQ8_1DvPAfBVtbkVZBnlNVbD1tZ_WX2ARryPVHAnQ7EbUNZ_DcFiqdm2jtx0evHx15I-2QmU1NgE7iI6TId8belgen1RM2b2FM_FkZYWxFnm8dY/s200/Z5_jidoka.jpg" border="0" alt="JIDOKA"id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196223556273540370" />Jidoka<ul><li>Je druhý pilier TPS.</li><li>V Toyote je každý stroj vybavený zariadením, ktoré zisťuje odchýlky a automaticky zastaví stroj, keď sa takáto odchýlka vyskytne.</li><li>Ľudia majú právomoc stlačiť tlačítko, alebo zatiahnuť šnúrku, čím môžu zastaviť montážnu linku.</li><li>Každý člen tímu je povinný zastaviť linku vždy, keď spozoruje čokoľvek neštandardné.</li><li>Týmto spôsobom je prevedená zodpovednosť za kvalitu do rúk členov tímu. Pociťujú túto zodpovednosť - a majú pocit moci. Vedia, že na nich záleží.</li></ul>Andon<ul><li>Je svetelná signalizácia žiadosti o pomoc.</li><li>Implementovať systém andon nie je to isté ako nakúpiť modernú novú technológiu.</li><li>Stačí použiť červenú, žltú a zelenú zástavku. V Toyote poznajú silu jednoduchosti.</li></ul>Kvalita<ul><li>Vo firme Toyota sa snažia veci nekomplikovať a používajú iba zopár zložitejších štatistických nástrojov.</li><li>Nepoužívajú Six Sigmu!!!!</li><li>Kvalitu riadia priamo v procese, nie v oddelení „OTK“.</li><li>Odborníci na kvalitu a členovia tímov pracujú iba so 4 kľúčovými nástrojmi:</li></ul><ol><li>Choďte a presvečte sa na vlastné oči. </li><li>Vykonajte rozbor situácie na mieste.</li><li>Využívajte jednokusového toku a nástroje andon k odhaleniu problémov.</li><li>Päťkrát si položte otázku „Prečo“?</li></ol><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z5.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklad: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z5_p10.pdf" target="_blank">Andon</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z5_p11.pdf" target="_blank">5 x prečo</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z5_p13.pdf" target="_blank">Zastavenie procesu</a>.</blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com18tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-48495105225524942202008-05-21T10:49:00.002+02:002008-06-14T11:10:30.480+02:00TPS - shrnutí diskuze (Z4 - Vyrovnávání zatížení)Vážení diskutujúci na blogu, ďakujem za vaše postrehy a názory k téme <a href="http://procesy-blog.blogspot.com/2007/05/zsada-4-pracovn-zaaenie.html">vyrovnávanie pracovného zaťaženia</a>. Ako tieto otázky riešia vo firme Toyota, sa dozvieme z nasledujúceho zhrnutia. Zajtra sa dostaneme k druhému pilieru TPS a tým je Jidoka.<br /><span class="fullpost"><br /><blockquote>Cieľ: eliminácia plytvania (muda), redukcia nevyrovnaného vyťaženia (mura) a preťaženia ľudí a strojov (muri)<br />Zameranie: na vybalancovanie požiadaviek zákazníka a ich vplyvu na výrobné procesy</blockquote>Snahou mnohých firiem je <strong>výroba na zákazku</strong>. Chcú vyrábať to, čo si zákazníci želajú a kedy to chcú. Zákazníci sú však nevypočítatelní a ich objednávky môžu veľmi kolísať.<br /><br />Nevýhody výroby na zákazku:<br /><ol><li>Vytvára veľké skladové zásoby.</li><li>Prináša skryté problémy a nižšiu kvalitu.</li><li>Predlžujú sa priebehové doby.</li></ol>Doba vybavovania zákazky môže byť 6 týždňov, tak prečo by sme mali narúšať tempo výrobnej činnosti a snažiť sa o skrátenie času ?<br /><br />Obyčajný postup zavádzania štíhlej výroby:<br /><ul><li>Odstaňovanie muda </li><li>Znižovanie zásob </li><li>Vylúčenie veľkého množstva ľudí </li><li> Lepšie zorganizovanie pracoviska </li></ul>môže viesť k tomu, že sa vám výrobný systém zrúti a prídete k záveru, že „štíhla výroba“ nefunguje. Straty sa odstraňujú ľahko, lebo ich vidieť. Sústredenie sa iba na 8 druhov strát môže v skutočnosti narúšať produktivitu ľudí a výrobného systému. Ťahší je ale proces stabilizácie systému a vytvorenie naozaj vyváženého „štíhleho“ toku práce. To je koncepcia firmy Toyota.<br /><br />Rozbehy a prerušenia, nadmerné využívanie a potom nedostatočné využívanie predstavujú problém, lebo nepomáhajú kvalite, štandardizácii práce, produktivite a neustálemu zlepšovaniu.<br /><br /><strong>Vyrovnávanie výroby a harmonogramu výroby</strong><br /><br />Prístup TPS od samého začiatku spočíva v tom, že výrobné dávky je treba udržiavať pomerne malé a že je treba vyrábať to, čo zákazník chce. Vyrovnaná výroba znamená, že <strong>kombinujete výrobky</strong> a zároveň <strong>vyrovnávate dopyt zákazníkov</strong> do podoby predvídateľného sledu, ktorý obsahuje rôzne typy výrobkov a množstva.<br /><br />Cieľom v režime dávkového spracovania je dosiahnuť <strong>úspory z rozsahu</strong> pre každý jednotlivý kus výrobného zariadenia. Zoraďovanie strojov a výmena nástrojov pri prechode z výrobku A na výrobok B predstavuje stratu, lebo počas doby zoraďovania sa nevyrába a platíte pracovníka, ktorý to vykonáva. Logickým riešením teda je vyrábať veľké dávky výrobku A potom prejsť k výrobku B.<br />Heijunka však takýto prístup nedovoľuje. Zoraďovanie výrobných zariadení je v Japonsku národný šport - súťaž, kde sa udeľujú ceny za čo najkratšie zoradenie stroja.<br /><br /><strong>Vyrovnávanie harmonogramu výroby - úloha zásob</strong><br /><br />Väčšina dodávateľov musí uspokojiť požiadavky zákazníkov, ktoré sú nevyrovnané. V takom prípade odborníci na TPS doporučujú udržiavať aspoň malé <strong>zásoby hotových výrobkov</strong>. Zdá sa, že je to v rozpore so „štíhlym myslením“. Teoreticky tým „najštíhlejším“ riešením je vyrábať na zákazku a dodávať to, čo chce zákazník. Pokiaľ budete udržiavať zásoby, tak prečo udržiavať zrovna tie najdrahšie - zásoby hotových výrobkov? Vyrábajte len na zákazku a udržujte <strong>zásoby surovín</strong>. Takéto uvažovanie nie je v duchu heijunka. Malá zásoba hotových výrobkov býva často nevyhnutná, aby bolo možné ochrániť dodávateľov vyrovnaný harmonogram pred rozkmitaním v dôsledku náhleho nárastu výroby. Ak sa zmierite so stratou viazanou v hotových výrobkoch, môžete predijsť väčším stratám v celom systéme výroby a dodávateľskom reťazci.<br /><br />To je dôvod, prečo firmy, ktoré zaviedli úspešne TPS, často plánujú svoju výrobu ako <strong>kombináciu výroby na zákazku</strong> a udržujú <strong>vopred určenú úroveň zásob hotových výrobkov</strong>. Táto kombinácia dovoľuje firme vyrovnávať harmonogram výroby v priebehu roka, dosahovať hladký tok a väčšinu výrobkov zhotovovať na zákazku.<br /><br /><strong>Výroba na zákazku a predsa heijunka</strong><br /><br />Čo myslíte, je výrobný systém firmy Toyoty systémom výroby na zákazku ? Môže si Toyota dovoliť požiadať zákazníka, aby chvíľu počkal a nekúpil si auto od konkurencie ? Toyota prišla s riešením, ktoré jej umožňuje vyrovnávať výrobný harmonogram a zároveň vyrábať na zákazku.<br /><br />Výrobný systém Toyoty <strong>nie je systémom výroby na zákazku</strong>. Je to systém „<strong>zmeny na zákazku</strong>“. Znamená to, že auta sa pohybujú po výrobnej linke a za pochodu sa mení ich technická špecifikácia. To všetko sa deje v rámci vyrovnaného harmonogramu výroby, ktorý je spracovaný s niekoľko mesačným predstihom.<br /><br /><strong>Spojenie koncepcie vyrovnávania a toku - náročný problém</strong><br /><br />Ako je možné riešiť uvedený problém, je popísané v príklade Hliníkové žľaby.<br /><br /><img style="float:right; margin:0 0 10px 10px;cursor:pointer; border:none;" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEihG11Rp2YH0bTlQS8HCYgDSJ0IWOhXf3V_-cKw2_QToGPKnoEX1SlwZxON01zrPiEIWmGGImO8M6Xk3koMz_KVEoA3Ag57Mcp356J9jtpiYW1pOHjjxUsmIZykPyQ_idBg-ba5uzYjHlDy/s200/tps-ok.jpg" border="0" alt="Nebuďte smutní, ak náhodou nie ste takí dokonalí ako Japonci."id="BLOGGER_PHOTO_ID_5202876224387871458" />Aký záver pre nás z toho vyplýva, prosím? Asi by sme mali súhlasiť s názorom pána Kvasila, skúseneho to človeka, ktorý na začiatku povedal, že ideálnym prípadom je kombinácia zákazkovej a hromadnej výroby. Ďakujem za pekný postreh.<br /><br />Pekný večer všetkým a nebuďte z toho smutní, ak náhodou nie ste takí dokonalí ako Japonci. :)<br /><br /><em><span style="color:#000066;">Marta Krajčíová</span></em><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7912154506164273348.post-31331793751919462942008-05-20T00:00:00.003+02:002008-05-20T00:00:00.740+02:00Zásada 4 - pracovné zaťaženie<blockquote>Vyrovnávajte pracovné zaťaženie. </blockquote><br />Zásada 4 <ul><li>Odstránenie strát je iba jedna tretina toho, čo je potrebné k úspechu koncepcie „štíhlosti“. Rovnako dôležité je odstraňovať preťaženie ľudí a výrobného zariadenia a odstraňovať nevyváženosť harmonogramu výroby.</li><li>Usilujte o vyrovnanie záťaže všetkých výrobných a obslužných procesov ako o alternatíve dávkového, pretržitého prístupu k práci.</li></ul><br /><span class="fullpost"><br />Vyrovnanie výroby <ul><li>Prvá vec, ktorú musíte urobiť, keď sa snažíte o uplatnenie TPS je vyrovnanie výroby.</li><li>Keď vyrábate presne podľa objednávok - na zákazku, jeden týždeň môžete vyrábať veľké množstvo, platiť nadčasy a preťažovať ľudí a zariadenie, zatiaľ čo v nasledujúcom týždni objednávky opadnú, nebudete mať pre ľudí prácu a tiež vaše výrobné zariadenie nebude dostatočne využité.</li><li>Nebudete vedieť, aké množstvá objednávať od dodávateľov a tak budete musieť udržiavať čo najvyššie zásoby položiek, ktoré by si mohli zákazníci objednať.</li><li>Toyota prišla na to, že môže vytvoriť tu „najštíhlejšiu“ výrobu, keď vyrovná výrobný program a nebude sa snažiť vyrábať vždy na zákazku.</li></ul><p></p><p>Muda, Mura, Muri</p><ul><li>Muda - nulová pridaná hodnota.</li><li>Muri - nadmerné preťažovanie ľudí alebo zariadení.</li><li>Mura - nevyrovnanosť.</li><li>Muda je tým najbežnejším prístupom pri implementácii „štíhlych nástrojov“, pretože straty je vidieť a ľahko sa dajú odstrániť.</li><li>Omnoho dôležitejšie je však stabilizovať systém a vytvoriť „vyrovnanosť - naozaj vyváženého „štíhleho toku práce“.</li><li>Heijunka je vyrovnávanie pracovného harmonogramu.</li><li>Dosiahnutie heijunka má zásadný význam pre odstránenie mura, čo je rozhodujúce pre vylúčenie muri a muda.</li></ul><p>Nevyrovnaná výroba - nevýhody: </p><ul><li>Zákazníci nakupujú výrobky nepredvídateľným spôsobom.</li><li>Existuje riziko nepredaného tovaru.</li><li>Využívanie zdrojov je nevyvážené.</li><li>Predchádzajúci proces odovzdáva nevyrovnaný dopyt.</li><li>Cieľom dávkového spracovania je dosiahnuť úspory z rozsahu pre každý jednotlivý kus výrobného zariadenia a optimalizovať zoraďovanie strojov.</li></ul><p>Heijunka</p><ul><li>Je vyrovnávanie výroby tak z hľadiska objemu, ako aj z hľadiska kombinácie výrobkov.</li><li>Najdôležitejšie však je, že vyrovnáva dopyt po vašich ľuďoch, po vašom výrobnom zariadení a po vašich dodávateľoch.</li><li>Výrobky nie sú zhotovované podľa skutočného toku objednávok, ale vezme sa celkové množstvo objednávok za určité obdobie a vyrovnane sa rozdelí tak, aby na každý deň pripadala výroba rovnakého množstva a rovnakej kombinácie výrobkov.</li><li>Zákazníci budú musieť niekedy počkať o čosi dlhšie, keď budú požadovať výrobok vyrobený špeciálne pre nich.</li><li>Cieľom je odstrániť zoraďovanie strojov (privážanie a odvážanie dielov a náradia na linku).<br /><br />Výhody:</li></ul><p></p><ul><li>Flexibilita, ktorá umožňuje vyrábať, čo chce zákazník, a v čase, kedy to chce zákazník.</li><li>Nižšie riziko nepredaného tovaru.</li><li>Vyvážené využívanie pracovných síl a strojového zariadenia.</li><li>Vyrovnanejšie nároky na dodávateľov.</li></ul><br /><blockquote><img id="BLOGGER_PHOTO_ID_5196221241286167810" style="BORDER-RIGHT: medium none; BORDER-TOP: medium none; FLOAT: left; MARGIN: 0px 10px 10px 0px; BORDER-LEFT: medium none; CURSOR: pointer; BORDER-BOTTOM: medium none" alt="" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgUeA8YscKneV2qrIjLYEazSxIkVf-3jcZU0kQmk1V5EjEx_dEFZ_SF56P8IZf9_3IC-RowhemSoEq_JN4HP350r1_93Yn0fz1ZLhNxA_Nut5A-3ebrykUi5ActiNLJau4_plkbLEQGoUY/s200/Z4_korytnacka.jpg" border="0" />Pomalšia, avšak vytrvalá korytnačka spôsobí menej strát a je omnoho vhodnejšia ako rýchly zajac, ktorý uháňa vpred, a potom sa tu a tam zastaví, aby si zdriemol. Systém Toyota môže byť uskutočnený iba vtedy, keď všetci robotníci sa premenia v korytnačky. * Taiichi Ohno, 1988</blockquote><br /><blockquote>Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z4.pdf" target="_blank">zde</a> (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).<br />Príklady: <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z4_p7.pdf" target="_blank">Korytnacka</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z4_p8.pdf" target="_blank">Zubár - heijunka</a>, <a href="http://www.krajciova.sk/BPM/tps_z4_p9.pdf" target="_blank">Výroba hliníkových odkvapových žlabov v režime vyváženého harmonogramu výroby</a><br /></blockquote><br /></span><div class="blogger-post-footer"><script type="text/javascript"><!--
google_ad_client = "pub-8036084432271761";
//728x90, vytvořeno 29.1.08, pro RSS
google_ad_slot = "2076848728";
google_ad_width = 728;
google_ad_height = 90;
//--></script>
<script type="text/javascript"
src="http://pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js">
</script></div>Václav Kalendahttp://www.blogger.com/profile/02756911211225238408noreply@blogger.com23