21. 12. 2007

Sdílením do roku příštího

BPM*blog jsem začal psát 19/5 a toto je jeho 194. pokračování, letos poslední. Ne že by nebylo v širém BPM světě o čem psát, naopak - je toho tolik, co by stálo za zmínku, že se stydím, jakými drobty Vás tu krmím. Ale držím se řádu, o svátcích nepíšu.

Bohulibých apelů si v období Vánoc vyslechnete dost, takže je vynechám. Jen sobě do roku Nového popřeju výdrž a kázeň, těm, kdo blogání mé osvěžili komentáři, postřehy a moudrem z praxe děkuji a pouhým konzumentům přeju ochotu sdílet se. Protože BPM je ze své podstaty - manažerskou disciplínou, technologií a - sdílením. Mějte se o svátcích pěkně!

Více.....

20. 12. 2007

Jak identifikovat znalostní monopol?

Většina z lidí okolo BPM stojí na druhé straně barikády - na pozici firmy jako celku. A boj se znalostními monopoly je jejich druhým chlebem. Protože bez sdíleného poznání nelze ani namapovat procesy, natož je zlepšovat.

Mnoho analytiků považuje za základní symptom znalostního monopolu mlžení. Podle mé zkušenosti je mlžení častěji projevem neznalosti než znalostního monopolu. Neschopnost něco jednoduše a srozumitelně popsat je totiž v našich krajích hojná, protože se neučí - sám jsem pár škol mlžením absolvoval.

Ani arogance nebývá spolehlivým příznakem monopolu. Kromě osobního ustrojení je většinou výsledkem pocitu ohrožení.

Ba ani fronta prosebníků před kanceláří dotyčného a stohy nevyřízených žádostí o expertní vyjádření nemusí být oním poznávacím znamením. Toho se dotyčný mohl dopracovat cíleným ořezáváním kompetencí ostatních a otravným trváním na svých právech nepostradatelného.

Skutečný znalostní monopol je ten, kdy na jednom člověku závisí běh skutečného procesu, ne pouze toho aktuálně deformovaného. Když nepostradatelného vyhodíte, absolutně nic se nestane. Když vyhodíte opravdového znalostního monopolistu, proces se zhroutí.

Jedinečný držitel jedinečné a potřebné znalosti je většinou dost nenápadný. Miluje roli šedé eminence a ochotně svému šéfu slouží, dokud ho nenaštve. Příliš zvídavého obratem ruky zlikviduje a vypěstuje si nového, závislejšího.

A poznávací znamení? Nic po sobě nedokumentuje, což také není markanta pouze monopolisty. U něj je ale přítomná vždy - on totiž nedokumentuje ani tehdy, když by mu to ušetřilo práci. Tedy kdy druhé dvě skupiny nedokumentujících - bordeláři a lenoši - již neodolají.

Úplně spolehlivá metoda, jak znalostního monopolistu identifikovat, je drsná a v praxi se dá použít jen za určitých podmínek. Jde o kolečko.

Více.....

19. 12. 2007

Znalostni monopoly jsou out

Stavět hodnotu své pracovní síly na znalostním mopolu je velmi krátkozraké. Dřív nebo později zaměstnavatel tento znalostní monopol objeví a rozhodne se ho zlikvidovat. Protože ho ohrožuje. Stačí, aby zaměstnanec ochořel a problémy jsou na světě. Většinou znalostní monopol zklividuje šéf i s jeho neochotným nositelem.

Viděl jsem na vlastní oči mnoho zdánlivě nepostradatelných, jak skončili na dlažbě. Protože co s nimi? Je obtížnější naučit člověka sdílet se - protože jde o schopnost, než sehnat jiného ochotnějšího nositele příslušné znalosti a dát mu chvíli času na proniknutí do lokálních tajů. Informační sobectví se v dobře řízené IT infrastruktuře pěstuje podstatně obtížněji, než v papírové kultuře.

Jediný osvědčený a perspektivní způsob, jak zachovat/zvýšit svou hodnotu na pracovním trhu je - učit se. A jak již řečeno - nejrychleji se učí člověk sdílením

Více.....

18. 12. 2007

Sdílení znalostí

Jak se vlastně informace transformuje do znalosti? A existují vůbec dokumentované znalosti nebo jsou to pořád jen informace? Existuje řada zajímavých pojednání na toto téma a řekl bych, že málokde vládne taková neshoda pohledů i terminologie. Proto opět teorie lehce pominu a podívám se do své praxe.

Dokumentované znalosti existují. Protože jsem schopen jen podle jejich záznamu je aplikovat. Příkladem mi budiž BPMS nástroj Intalio, který od jara využívám, aniž mi kdokoliv cokoliv k tomu osobně řekl. Příslušnou znalost - zde schopnost vytvářet v nástroji modely, napojovat je na služby a to celé spouštět na procesním serveru a monitorovat - nabývám jen z manuálů, diskusních skupin, videokonferencí a vzájemně vyměňovaných modelů. A jsme u fenoménu dneška - informace se ve velkém transformují do znalostí sdílením non-face. Samozřejmě sdílení face2face je stále účinnější, protože probíhá na základě osobního vztahu - tedy i s využitím nosné vlny emocí. Ale pokud do rovnice započteme časy cesty a ostatních prodlev, nemluvě o rizicích (třeba neprotažené dálnice), vychází sdílení non-face taméř vždy výhodněji.

A navíc - vlastní sdílení je samo dokumentované, znalost doplňuje. Vůbec pořád nedomýšlíme, jak kolaborativní web zásadně posouvá účinnost přeměny informací ve znalosti. Žijeme totiž sami v myšlenkovém světě znalostního monopolu - to, že něco víme (a ostatní ne), vytváří naši hodnotu. Omyl. To, co si myslíme, že víme a nechceme se o to podělit, už dávno shnilo.

Více.....

17. 12. 2007

Roll-in znalostí

Jestliže jsem nazval konzultační společnosti fabrikami na znalosti, můžeme banky nazvat klidně fabrikami na rizika. (Už vidím ty štiplavé komentáře, že banky jsou fabrikami na peníze:)

Jde mi ale o jinou věc - že tyto branže mají speciální zkušenosti, jak danou oblast účinně řídit, protože je živí. A tedy jsou vhodným objektem k poučení. Třeba způsob, jak poradenské firmy pracují se znalostmi, je snadno přenositelný do prostředí jiných branží, kde může vytvořit úplně novou podnikatelskou příležitost.

Více.....

14. 12. 2007

Fabriky na znalosti

Konzultační firmy jsou vlastně fabriky na znalosti. Něco načtou a nastudují, něco posbírají u svých zákazníků, srovnají to a učesají a pak to prodají, přičemž zase něco nastudují a tak dokola. Jak pravil kdysi jeden kolega, výkonnost konzultační firmy je přímo úměrná její obrátce znalostí. Dobrý postřeh, že?

Více.....

13. 12. 2007

Oceňování nedokumentovaných znalostí

Tacitní znalosti jsou ty nedokumentované znalosti, které jsou ještě neformulované a existují jen v hlavách lidí. Činí mi trochu metodickou potíž činit rozdíl mezi nedokumentovanými (avšak formulovanými) znalostmi a znalostmi tacitními. V praxi je použitelnější tato klasifikace:

  • znalosti dokumentované - čili vyvolatelné, rekonstruovatelné a použitelné jen na základě jejich dokumentace

  • znalosti tacitní identifikované - víme, co víme (nebo on ví), jsou použitelné jen za účasti jejich nositele (nabízím jednoduchý pojem - znalosti zmapované)

  • a znalosti opravdu tacitní - buď ještě nezformulované nebo alespoň nerozpoznané

Jestliže jsem včera řekl, že oceňování nedokumentovaných znalostí je problém, záměrně jsem trochu přeháněl. Náhodou je to zavedená praxe personalistů. Protože tyto znalosti oceňujeme skrze jejich nositele.

Více.....

12. 12. 2007

Koncept řízení znalostí

Nejjednodušší přístup ke znalostem je jejich chápání jako aktiva - znalost jako výrobní prostředek. Což není úplné, protože pro řadu firem jsou znalosti i produktem, příkladně pro konzultační společnosti často produktem jediným. Je obzvlášť pikantní, jaká v této souvislosti panuje disproporce v ocenění znalostních a ostatních aktiv. I proto je zavádění řízení znalostí spíše dílem uvědomnělého managementu než ekonomickou nutností.

Znalost se velmi špatně oceňuje a ještě hůře ochraňuje. U znalosti nedokumentované to dokonce ani pořádně nejde. Znalost je aplikovatelná informace. To znamená, že znalost musíme dokumentovat v určitém kontextu i s jejím způsobem použití. Čili ve vztahu k procesům. Ať už znalost produkují, konzumují (čili transformují na přidanou hodnotu) nebo spravují. Proto většina metodik oceňování znalostí vychází z jejich potenciálního příspěvku k přidané hodnotě.

Znalosti mají spoustu další mimořádně zajímavých vlastností, která jiná aktiva postrádají. Tu zásadní nepříjemnou však mají ale shodnou: stárnutím a nepoužíváním ztrácejí hodnotu.

Více.....

11. 12. 2007

Je knowledge management věda?

Když pročítám odborné portály a listuji stohem knih o řízení znalostí, propadám depresi. Řízení znalostí není věda, to je směs alchymie a marketingu. Přitom by to měla být především manažerská disciplína s použitelnými metodikami a technikami. Doufám, že v tématu tohoto měsíce tomu napomůžeme.

Více.....

9. 12. 2007

Znalostní a datové procesy versus SOA

Je vhodné čas od času připomínat, že existují dva různé koncepty uplatnění BPM v systému řízení:

  • První - strukturální - přistupuje k procesům jako k něčemu, co musí být definováno (a popsáno čili namodelováno) a následně realizováno (mj. také v IS), poté měřeno a podle výsledků znovu zlepšováno.
  • Druhý - kolaborační koncept - říká: Definujme cíle, vytvořme vhodné prostředí včetně nutného omezení (pravidly) a nechme inteligentní lidi, ať cestu najdou sami.

Je jasné, že konkrétní přístup musí být volen podle charakteru procesu (znalostní procesy vyžadují kolaborační prostředí, ale třeba logistické strukturální) a že oba koncepty se vzájemně doplňují, nikoliv vylučují. Co je jasné méně? Že i znalostní procesy musí být součástí business modelu společnosti (BMS), pokud má sloužit jako platforma EA. A tedy že v BMS musíme mít různé formy zachycení znalostních a datových procesů. Nejen z hlediska úrovně detailu, ale i z hlediska jejich řízení.

Fórek je v tom, že v BPMS 2 běží oba typy procesů na stejném procesním serveru (ve stejném jazyce BPEL) a se stejným monitoringem. A tudíž že granule služeb pro datové procesy musí být mnohem menší a že naopak parametrizace služeb pro znalostní procesy musí být řádově širší. Což se nestane, pokud k tomu business analytici IT analytiky cíleně nenavedou.

Více.....

6. 12. 2007

Nešvary procesních map

Ať to zní sebetriviálněji - procesní mapou se začít BPM musí. Jedině na ní lze definovat smysluplné oblasti zlepšení, jinak riskujeme chaos a disharmonii. Za svou praxi jsem procesních map viděl tisíce a stovky jsem spoluvytvářel. Jen za málokteré z nich se dnes nestydím, takže o obludnostech mohu vykládat z vlastní praxe.

Největší hrůzou procesního modelu je, když mapa procesů je funkční dekompozicí podniku. Těchto map je dodnes převážná většina, zejména pokud pocházejí z dílen IT konzultantů. Místo toku tvorby hodnoty v nich najdeme toky informační - maximálně doplněné o dělbu práce. K tomuto pohledu svádí zejména notace UML, ale i BPMN snese dost zrůdností. Jak je snadno poznáte? Ptejte se otázkou "Co se stane, když...?" Za tečky dosaďte klíčové byznys události (např. Byla doručena objednávka). A sledujte, zda a kudy od této události dojdete k události konečné, která Vás zajímá nejvíce (většinou inkaso). Pokud na to v modelech nenajdete odpověď - tedy trasu, asi procesy nepopisují.

Více.....

Od čeho začít BPM guerillu budovat

Dnes a denně se přesvědčuji, jak většina lidí neumí nakreslit jednoduché schéma čehokoliv. Umíme verbálně něco popsat, ale zakreslit schéma fungování už ne. To platí i o technicích a IT lidech, o kterých by člověk předpokládal, že schématy žijí. Verbálně totiž popisujeme realitu značně mlhavě a mnohdy vůbec o ní nemáme faktickou představu. Což u procesů nejde. Jednak musíme vědět, jak proces funguje nyní, pak můžeme vytvářet vizi, jak fungovat má.

Čili čím začít? Opravdovou procesní mapou end-to-end procesů. K tomu si musíme vybrat nějakou notaci, tu se sami naučit a naučit ji ostatní členy guerilly. A shodnout se, že takto procesy opravdu běží. Přehledově, názorně. Bez procesní mapy se nikam nedá jít. Nedá se nic souvislého a uceleného udělat. Ani identifikovat potenciál zlepšení.

Že už procesní mapu pár let máte? Pokud je z ní čitelná logika Vašeho podnikání, pokud v ní najdete základní ukazatele výkonnosti a pokud odpovídá realitě, čtěte tento blog až příští týden.

Více.....

5. 12. 2007

Koho do BPM guerilly vzít

Jaké oblasti musí spojenci guerilly BPM pokrýt před spuštěním pilotní aktivity? Samozřejmě záleží na velikosti podniku. V malé firmě šídlo neutajíš, takže v podnicích pod 500 lidí nelze takovou aktivitu spouštět bez spojenců z řad vrcholového managementu. V podnicích větších lze zahájit operace i pouze se spojenci na b-level.

Je vhodné začít skupinkou spíše menší a tu nabalovat. Minimálně z hlediska profesí potřebujete v týmu - business analytika (nebo kdo tuto roli bude schopen zastávat), manažera (kvůli přístupu k informacím o způsobu rozhodování), ekonoma (potřebujete ekonomická data a údaje z controllingu), personalistu (vše o lidech) a ajtíka (co IS mohou a co ne). Čím rozmanitější skupinu vytvoříte, tím lépe - jak profesně, tak pozičně. Základem BPM je holistický přístup k podniku a je dobré si na mnohorozměrnost BPM od počátku zvykat.

Více.....

4. 12. 2007

Koho do BPM guerilly nebrat

Je i několik vylučujících podmínek pro členství v BPM guerille. První z nich se jmenuje vyhoření. Ne pouhé vyčerpání či únava ze změn, ale rezignace - neočekávání ničeho dobrého, ztráta důvěry v dobro a v lidi. I když si tito pracovníci zaslouží náš soucit a ohleduplnost, protože často "byli vyhořeni", do guerillové party je brát nemůžeme. Ani ne proto, že by šířili blbou náladu, ale proto, že v klíčových momentech mohou selhat - jejich vnitřní zranění, byť zdánlivě zacelená, začnou krvácet a ostatní vybijí energii na jejich ošetřování. Platí pravidlo - nejdříve plně vyléčit, pak zařadit do bojové jednotky.

A teď trochu otočím- do guerilly nedoporučuji vybírat lidi s chaotickým myšlením. BPM je vědecká disciplína a to vysoce exaktní, ač musí lovit i ve vodách psychologie. Kdo nemá strukturované myšlení - vrozenou schopnost analýzy a opětovné syntézy, kdo není schopen formulovat problémy, kdo si neosvojil alespoň aristotelovskou logiku jako způsob uvažování, nebude schopen později postupovat koordinovaně k jednotné a technologií podpořené architektuře podnikání.

Více.....

3. 12. 2007

Co může BPM guerillu spojovat?

Když jsme u toho vytváření komunity BPM napříč firmou, je určitě vhodné mít nějaké jednotící prvky. Docela mě pobavilo i pohoršilo přiznání jednoho kolegy Robíka (pravé jméno si ani zde v Česku uvést nedovolím, na to je internet příliš široce dostupný) z australské pobočky drogistického molochu, který má valný tržní podíl i u nás. Na jaké bázi on hledal spojence pro guerillu? Podle věku. Jde totiž o přestárlý koncern - průměr věku na řídících pozicích vyšší úrovně je přes 50 let. Každý pod 35 v řídící pozici byl přirozeným spojencem. Robík už slaví dost masivní úspěch, má spojence v centrále i v klíčových teritoriích, v prodeji i produkci, rozbíhá globální projekty. Kdyby mi nebylo k padesátce, nedovolil bych si to zde napsat. Věk ale si nebude tím ideálním atributem, podle kterého identifikovat vhodné potenciální spojence. Znáte lepší?

Více.....

ISSN 1802-5676  | Copyright © 2003-2007 BPS Business Process Services