27. 5. 2008

Zásada 6 - štandardizácia

Štandardizujte činnosti z dôvodu neustáleho zlepšovania.

Zásada 6
  • Používajte všade stále a opakovateľné metódy, aby ste udržali predvídateľnosť, pravidelný časový rytmus a pravidelné výstupy svojich procesov. To je základ toku a ťahu.
  • Včas a plne využívajte nahromadené skúsenosti a znalosti o procese vďaka tomu, že zo súčasných najlepších overených postupov urobíte štandard.
  • Prenechajte priestor pre tvorivé individuálne vyjadrenie prevyšujúce tento štandard; potom ho premietnite do nového štandardu, tak, že keď príslušná osoba prejde inam, bude možné odovzdať nadobudnuté znalosti a skúsenosti inému nástupcovi.


Štandardizácia
Dnešná štandardizácia ... je nevyhnutným základom, z ktorého budú vychádzať zajtrajšie zlepšenia. Keď budete o „štandardizácii“ uvažovať ako o tom najlepšom, čo viete dnes, ale čo musí byť zajtra vylepšené - niekam to dotiahnete. Pokiaľ budete na štandardy myslieť ako na obmedzenie, akýkoľvek pokrok sa zastaví. * Henry Ford, 1988

Pokiaľ nie je proces štandardizovaný, nie je možné dosiahnuť jeho zlepšenie. * Masaaki Imai, 1986

Štandardizovaná práca vo firme Toyota je tvorená týmito 3 prvkami:
  1. Taktom (je to čas potrebný na dokončenie jednej pracovnej činnosti, ktorý odpovedá tempu dopytu zákazníkov).
  2. Postupnosťou vykonávania činností, alebo sledom procesov.
  3. Množstvom zásob, ktoré musí mať každý jednotlivý pracovník pri ruke, aby mohol dokončiť onú štandardizovanú prácu.

Na základe týchto troch prvkov je určený štandardný výkon práce.
  • Vo firme Toyota sú popisy štandardného výkonu pracovných činností vyvesené na pracovisku tak, že na nich obsluha strojov nevidí. Operátor je vycvičený na štandardizované vykonávanie práce, ale potom robí svoju prácu a nepozerá sa na list s popisom štandardného výkonu práce. Popis je vyvesený tak, aby na neho bolo vidieť zvonku - aby vedúci tímu a skupinový vedúci mohli vykonávať audit a dohliadnuť na to, či operátor dodržiava správny postup.
  • Pracovníci si sami tvoria popisy štandardných postupov, majú voľnosť v dopĺňaní vlastných nápadov.
  • Každý postup musí byť jednoduchý a praktický, aby ho ľudia používali.
  • Štandardy musia byť dostatočne konkrétne, aby boli užitočné, ale aj obecné, aby dovoľovali určitú pružnosť.

Byrokratická - Organická organizácia
  • Väčšina byrokratických štruktúr je nemennej povahy, zameriava sa dovnútra na efektívnosť, na kontrolu zamestnancov, nedokáže citlivo reagovať na zmeny prostredia a nepracuje sa v nich dobre. Z hľadiska teórie organizácie však byrokracia nemusí byť nutne zlá.
  • Organické organizácie sú efektívnejšie, keď sa prudko mení prostredie a technológie. A tak by sa s ohľadom na to, že svet sa mení rýchlosťou myšlienky, mohlo zdať, že prišiel čas odhodiť byrokratické normy a postupy a vytvoriť sebariadiace tímy, pružné a schopné konkurencie.
  • Koncepcia Toyoty sa neriadi ani jedným z týchto princípov.
  • Paul Adler analýzou firmy Toyota navrhol 4 typy organizácií:

Kliknutím zvětšíte obrázek v novém okně.

Toyota patrí medzi „Podporujúce byrokracie“, lebo:
  • Pracovné úkoly sa opakujú a majú krátke priebehové doby.
  • Robotníci sa riadia podrobnými štandardnými postupmi.
  • Na pracovisku má všetko svoje miesto a všetko je tam, kde má byť.
  • Predchádza sa stratám.
  • V prevádzke je veľa vedúcich tímov a skupinových vedúcich a uplatňuje sa rozsiahla hierarchia.
  • Presadzuje sa prísna disciplína.
  • Toyota má široké zapojenie zamestnancov, živú komunikáciu, inovácie, pružnosť, vysokú morálku.
  • Robotník je jej najcennejším zdrojom, pretože je premýšľajúcim analytikom a riešiteľom problémov.

Predpoklad, že k tomu, aby sa organizácia stala vysoko výkonnou, je potrebné sa zbaviť mechanistických a byrokratických súborov pravidiel je mylný.

Toyota ukazuje, že pokiaľ chce firma zostať rok čo rok konkurencieschopnou a udržiavať sa medzi prvými v odvetví, musí mať životaschopné a podporujúce štandardy, aby sa mohla neustále zlepšovať pri opakujúcich sa procesoch.

Štandardizovaná práca je základom posilňovania právomocí robotníkov, ich rastu, zdrojom inovácií a neustáleho zlepšovania procesov.
Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

10 Comments:

Anonymní said...

V zásadě 6 vidím naprostou shodu se zásadami BPM - jenom zdokumentované a standardizované procesy je možné zlepšovat.

Problém vidím v požadavku, aby každá zjištěná odchylka byla prozkoumána a zdokumentována tak, aby příště už mohla fungovat jako standard. Standardy totiž neúměrně narůstají o "hlouposti", které nastávají zcela výjimečně a přestávají být čitelnými a srozumitelnými.

Ve firmě, kde pracuji, v tom vynikaly zejména podpůrné útvary, které toho využívaly současně jako ukázku, jak mají strašně složitou práci, takže jí nikdo jiný nemůže rozumět.

Takže jsem nedávno naopak prosadila, aby v dokumentaci byly jednoznačně popsány jen vždy se opakující nezbytné postupy a pak obecná procedura co dělat, když dojde k nestandardní situaci.

Anonymní said...

>>Pracovníci si sami tvoria popisy štandardných postupov, majú voľnosť v dopĺňaní vlastných nápadov.<<

Takovou lidovou tvořivost si u nás nedovedu vůbec představit. Máme problém jenom lidi ne přečíst, ale vyslechnout, co mají dělat. Představa, že bysme je nechali tvořit vlastní popisy práce je absurdní.

Anonymní said...

V tom se asi lišíme od Japonců:):)

My máme směrnice kvůli tomu, že:
- musí být kvůli isu
- abysme byli krytý, když se něco stane

Řízená dokumentace je moje největší výčitka - je to tak tisíc rozbordelených věsměs neaktuálních dokumentů, které jsou však formálně dokonalé (nedávno jsme absolvovali recertifikaci).

Anonymní said...

Dobrá je zásada, že dokumentace není kvůli tomu, aby jí obsluha študovala (to je pozdě a připadá to v úvahu jen u ojediněle běžících procesů), ale je veřejně vyvěšena a je pro vnější kontrolu a současně dokumentaci správného průběhu.

Pracovní postupy máme taky ve srabu a vyvěsit je by bylo pro ostudu. Zkusím popřemýšlet, jak by do jejich vyčištění mohli být zatažení přímo ti, kteří je provádí.

Anonymní said...

Všechny zásady se mi velmi líbí a zásada 6 mě přímo nadchla. Je to úplně jiný přístup k dokumentování procesů, než uplatňujeme a je radikálně lepší (dokumentujeme centrálně, jednotlivé útvary nebo pracoviště mají připomínkovat, ale kašle se na to, dokumentace se v praxi využívá jen pro audit atd.)

Tady vidím úplně nejtěžší kulturní změnu, kterou musíme provést.

Anonymní said...

Moc se mi líbí možnost, jak přirozeně od spodu zlepšovat pracovní standardy. Praktiky v Toyotě jsou určitě taky dobré pro zdokumentování know-how lidí a usnadnění jeho transferu. Večra jsme o tom měli na poradě velkou debatu. Zazněly hodně skeptické názory, takže to zkusíme využít na pracovištích, kde jsou "vyzrálejší" lidi.

RNDr. Marta Krajčíová said...

Pekný deň všetkým,

ďakujem vám za zaujímavé príklady a postrehy z praxe k téme štandardizácia.

Štandardné postupy sú v mnohých firmách problémovou témou, pretože sú často krát formálne, nie sú popísané v súlade s procesmi, tvorba postupov je náročná, ich aktualizácia ešte viac, nie je jasné kto má dokumentáciu tvoriť a meniť. Napriek tomu sú štandardné postupy dôležité a potrebné. Čo myslíte, prečo ? Dobrá správa je, že dokumentáciu už vieme v dnešnej dobe ľahko vytvoriť pomocou softvérových nástrojov. Generovanie uvedeného procesného listu a smernice mi trvalo 30 sekúnd. V tom asi nebude ten hlavný problém.

Podstatným sa mi zdá fakt, aby boli postupy navrhnuté v súlade s procesmi a činnosťami, aby pracovníci štandardy dodržiavali, prípadne ich tvorili a aby zmeny v procesoch boli zahrnuté do ďalšieho štandardu.

V zásade 6 si prosím ešte všimnite pojmy: štandardizovaná práca, alebo štandardizovaný výkon.

Otázka na záver. Ako súvisí štandardizácia s typom organizácie ?

Pozdravuje vás

Marta Krajčíová

Anonymní said...

Je jedno, jestli se nejaka forma rizeni nazve podporujici byrokracie nebo treba osvicena autokracie. Dulezita je kultura, ktera ve firmě vladne a ta s mirou standardnizace primo nesouvisi.

Anonymní said...

Ahojte, riesenie, ktore sme zaviedli s postupmi u nas a fungovalo bolo zjednodusenie na jeden list A3 a delegovanie vytvaranie PP na trenerov, ktorych sme vytvorili s najlepsich pracovnikov ako fulltime poziciu. Nasledne sa konali pravidelne follow up stretnutia, kde sme spolocne prechadzali napady na zlepsenie. Klucovym faktorom boli treneri ako full time pozicia, ktori aj "kaucovali" ludi.

RNDr. Marta Krajčíová said...

Veľmi pekné. Pozrite si prosím zásadu 7 a zásadu 13. Pekný deň.

MK

ISSN 1802-5676  | Copyright © 2003-2007 BPS Business Process Services