Zásada 14 - premýšľanie a zlepšovanie

Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania.

Zásada 14

• Akonáhle zavediete stabilný proces, využívajte nástroje neustáleho zlepšovania k určeniu najhlbších príčin prípadov neefektívnosti a prijímajte účinné nápravné opatrenia.
• Vytvárajte procesy, ktoré nevyžadujú takmer žiadne zásoby. Všetkým ľuďom tak budú ľahko jasné časové straty a plytvanie zdrojmi. V prípade, že budú odhalené straty, veďte zamestnancov k tomu, aby na základe využitia procesu neustáleho zlepšovania (kaizen) tieto straty odstraňovali.
• Ochraňujte základňu znalostí organizácie prostredníctvom toho, že vytvoríte systém stabilného osadenstva, pomalého povyšovania a veľmi dôkladne premysleného nástupníctva vo funkciách.
• V kľúčových postupových bodoch a po dokončení projektu používajte hansei (reflexiu, skúmavé premýšľanie) k otvorenému určeniu všetkých nedostatkov projektu. Vypracujte protiopatrenia, aby ste sa vyhli opakovaniu rovnakých chýb.
• Učte sa skôr prostredníctvom toho, že budete štandardne zavádzať najlepšie overené praktické postupy, a nie že budete v prípade nového projektu, alebo nového manažéra vynaliezať všetko od samého začiatku znova.

„Chyby vnímame ako príležitosti k učeniu“.

Učiaca sa organizácia

• Prispôsobivosť, inovácie a flexibilita sú navyhnutnými podmienkami prežitia a poznávacím znamením úspešného podniku.
• Udržať takéto organizačné správanie si vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: „schopnosť učiť sa“.
• Tú najväčšiu poklonu, ktorú môžeme v dnešnom podnikateľskom prostredí zložiť nejakému podniku, je to, že ho označíme za naozaj „učiacu sa organizáciu“.
• Dôležité je neustále sa učiť, ako sa učiť a ako sa spoločne učiť.
• „Učiť sa“ znamená mať schopnosť stavať na vlastnej minulosti a prírastkovým spôsobom postupovať vpred, než sa neustále vracať na začiatok.

Kaizen

• Myšlienkový prístup Toyoty a jej skúsenosti podporujú presvedčenie, že keď sa sústredíte na proces sám a na jeho neustále zlepšovanie, dosiahnete i žiadúce finančné výsledky.
• Podstatou kaizenu a učenia sa je postoj, pre ktorý je charakteristická sebareflexia, sebakritičnosť a túha zlepšovať sa.
• Najpresvedčivejšou známkou sily je to, keď jednotlivec dokáže otvorene riešiť veci, ktoré viaznu, alebo sú zlé, keď dokáže prevziať zodpovednosť a navrhnúť protiopatrenia, aby sa problém viac nevyskytol.
• Pevnou súčasťou kiazen je analýza „päťkrát prečo“.
• Toyota nepoužíva nástroje Six Sigma !!! Pretože väčšina problémov nevyžaduje žiadne zložité štatistické analýzy, ale dôkladné, do podrobnosti idúce riešenie problémov. To predpokladá takú úroveň podrobnosti myslenia a analytického prístupu, ktorá je pre väčšinu firiem nedosažiteľná. Je to vec disciplíny, postoja a kultúry.

Riešenie problémov

• Poznanie situácie - problému.
• Vyjasnenie problému a určenie priorít - Paretov diagram.
• Ciele zlepšovania. Určenie jadra problému.
• Analýza príčin problému: 5-krát „prečo“.
• Definovanie a implementácia protiopatrení.
• Vyhodnotenie výsledkov.
• Štandardizácia.

Riešenie problémov spočíva z 20% v nástrojoch a z 80% v myslení.

Hansei

• Znamená zamyslenie. Má kľúčový význam pre učenie sa a rozvoj.
• V japonštine znamená, že keď niečo urobíte zle, musíte najprv pociťovať skutočný, hlboký smútok. Potom musíte vytvoriť plán budúceho riešenia problému a musíte byť úprimne presvedčení, že sa už chyby tohto druhu nikdy nedopustíte.
• Hansei je rozpoloženie mysle, postoj. Hansei a kaizen idú ruka v ruke.
• V Japonsku neupozorňujú na dobré veci, ale sústreďujú sa na tie zlé. Pokiaľ budete hovoriť o prednostiach, bude to vychvaľovanie. Ale keď úprimne priznáte svoje slabé stránky, prejavili ste tým veľkú silu.

Merítka výkonnosti

• Toyota nijako zvlášť nevyniká v prepracovaní dômyselného systému merítok.
• Toyota je zameraná na proces, nie na výsledky. Každý proces má vlastné merítka.
• V Toyote sa používajú tri druhy merítok:

1. Merítka celkovej výkonnosti - ako si firma vedie.
2. Merítka prevádzkovej výkonnosti - ako si vedie závod alebo oddelenie.
3. Náročné merítka zlepšovania - ako si vedie podnikateľská jednotka alebo pracovná skupina.

Hoshin kanri

• Najdôležitejšie merítko učenia sleduje pokrok pri dosahovaní náročných cieľov zlepšovania, čo je proces, ktorému sa hovorí hoshin kanri.
• Je to postup, v ktorom sa ciele najvyššej firemnej úrovne prenášajú kaskádovite až na úroveň pracovných skupín. Označuje sa ako „rozvinutie zásadnej línie“.
• Rozpad cieľov ide zhora nadol, hlásenia o výsledkoch idú zdola nahor.
• Zaujímavé je prepojenie hoshin kanri s Demingovým cyklom PDCA.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).