Nový rok začínám blog nějak skepticky - samými příklady procesních špatností. Tak dnes vnesu trochu optimismu. Zkušeností mám potvrzeno, že nejsnáze dostupné potenciály zlepšení jsou tam, kde proces přechází z jedné organizační jednotky do druhé, ještě větší možnosti však nejdeme na přesazích procesu mezi firmami, ať na straně dodavatele nebo zákazníka.
Příklad z praxe. Pouhé přesunutí jedné výrobní operace z výrobce na dodavatele snížilo dopravní náklady na čtvrtinu, neboť se nemusí dopravovat neskladný materiál, ale kompaktní meziprodukt. Plus dodavatel má na onu operaci specializovanou obsluhu i stroj a provádí ji ve velkém, takže jí nabídl za poloviční cenu, než kolik činily původně jen přímé náklady.
Pravidlo potenciálu na přesazích platí samozřejmě nejen u procesů s materiálovým tokem. Proč právě tam tak dlouho vydrží tyto prosté příležitosti ke zlepšení neobjevené? Protože je tam nikdo nehledá. Pro většinu lidí je horizontem jejich práce jejich orgnizační jednotka. V nejlepším případě jejich firma.
10. 1. 2008
Potenciál na procesních přesazích
Autor: Václav Kalenda
Téma Projekty
Subscribe to:
Komentáře k příspěvku (Atom)
Příspěvky
7 Comments:
Vaše řešení vypadá jednoduše, ale dovedu si představit, že nebylo jednoduché ho prosadit nejen ve firmě, ale i u dodavatele. Sami jsme zkoušeli řadu operací outsourcovat na dodavatele, kde by byly logičtější a nám by se snáze hlídala kvalita polotovaru než nezpracovaného materiálu. Odpor byl zevnitř - začaly se vytvářet nehorázné požadavky na kvalitu, které jsme uvnitř v životě nedosahovali, kalkulace byly schválně podhodnocovány, aby se dokázalo, že tak levně to nikdo jiný nevyrobí atd. Ale ani velcí dodavatelé nebyli většinou moc nadšení - těch pár (stovek tisíc) korun navíc jim nestálo za zavádění změn. Naopak malí dodavatelé se toho většinou iniciativně chytili a za pár týdnů to fungovalo bez problémů.
Ukázka možností zlepšení na rozhraních byla v naší firmě jedním z důvodů, proč jsme zavedli pozice procesních manažerů. Organizační setrvačnost je ale obrovská a ani po dvou letech se spoustu šmodrchanců nepodařilo rozplést.
V automotive, kde podnikám, je tohle oblíbená praxe už po řadu let. Operace se sunou pořád víc a víc na dodavatele v předcházejícím stupni, hlavně ty s pracné, riskantní a málo výnosné. Co v příspěvku padlo - že tam vznikla úspora ze zhromadnění - považuji za klíčové. Pokud tomu tak není, není ani důvod proč operaci outsourcovat.
Podle této filozofie by ideální firma vysunula půlku práce na dodavatele, druhou půlku na zákazníka a sama by si jen mnula ruce nad dosaženými úsporami.
Vážený adame, nic takového jsem neřekl, pokud to byla reakce na mě a neřekl to ani nikdo výše, pokud to byla reakce na někoho jiného. O čem tu jde řeč je to, že ani podnik nemá (mít) pevné hranice a je pořád zapotřebí zjišťovat, kde ideální rozhraní mají být.
Taky přileju oleje do mlýna, když už jsme u té logistiky. Zrovna před koncem roku jsem se marně pokoušel prosadit něco podobného u nás (nešlo o outsourcing, ale jinou formu kooperací). Z hlediska kalkulací to bylo jednoznačně výhodné, procesně čisté, organizačně i dodavatelsky průchodné. Hádejte, na čem jsem pohořel. Na IT. Úprava v systému plánování a řízení výroby by podle našeho CIO trvala asi 3 měsíce a stála 0,5M. Což sice odpovídalo ročním úsporám, ale IT to nedoporučilo, protože by se porušilo "standardní nastavení systémů". Tak kdepak máte ono slavné SOA a jeho pružnost? U nás o SOA ještě ani informatik neštěk.
Tady přece nejde o outsourcing, tady jde o to posunout procesní rozhraní tam, kde je to nejvýhodnější pro obě strany. A je pravda, že se tím nikdo moc nezabývá aspoň u nás. V logistice to bije do očí, v našich nemateriálových procesech ne.
Post a Comment