Reorganizace

Za poslední měsíc jsem mluvil s více než desítkou manažerů, kteří přemýšlí o změně své podnikové architektury. Vede je k tomu stále silnější tlak na zvyšování výkonnosti a vyčerpání dosavadní cesty progresu vedoucí přes organizační řízení. Legrační je, že i když mluví o zásadních změnách architektury podnikání, myslí tím stejně většinou zásadní změnu - organizační. To jedno století dělby práce a organizačních struktur už asi máme v genech.

Více.....

O psí spolupráci

Mohu potvrdit, že anoncovaná studie o psím kontextovém rozhodování se zakládá na pravdě. Naše borderkolie dnes chytaly odpalované tenisové míčky nejen do tlamy a packami, ale i tělem. A v naprosté týmové souhře. Hlubší souvislost s BPM jsem přitom na rozdíl od M.D. neobjevil. Snad jen tuto - kdyby inovační týmy ve firmách měly desetinu takovéto schopnosti spolupracovat, byly by projekty zvýšení výkonnosti hračka.

Více.....

BPMS

Musím se přiznat, že téma měsíce května, tak jak bylo nakonec zpracované, mě hluboce neuspokojilo. Ať chceme nebo ne, BPM druhé generace je taženo technologiemi a tyto technologie musíme znát, abychom je uměli nejprve správně vybrat a následně vhodně nasadit. Takže nezbývá, než se pustit do serióznější a pracnější a nevděčnější práce - začneme testovat klíčové produkty.

Více.....

BPM šamani

Na schopné byznys analytiky a konzultanty - zejména pokud umně pracují se sofistikovaným BPMS, nahlíží řada manažerů jako na šamany. Avšak i ti bývají rituálně podřezáni v případě, že nevyléčí náčelníkovo dítě.

Více.....

O moudrosti

Současná definice "znalosti" jako porozumění podstatě informací a jejich souvislostem se v některých teoriích knowledgemanagementu doplňuje o další dvě podmínky účinnosti - oprávnění, pověření či svobodu jednat v souladu s poznáním a dále o schopnost či chuť takto jednat, čili motivaci. Což vytváří hezkou trojici - vím, smím a chci. Prastaré biblické slovo "moudrost" (řecky sofia) k tomu přidává ještě jeden rozměr - tvořivost.

Více.....

O BSC

Nějak příliš rychle zapadla hvězda zvaná BSC. Přitom je jeho základní myšlenka geniální - je třeba sledovat nejen věcnou, ale i časovou kauzalitu cílů. Jednou z příčin, po mém soudu, je neschopnost odlišit strategické od operativního. Mrtvé strategické scorecardy přecpané operativními ukazateli jsou němými svědky.

Strategické je to, co vyvolá zásadní změnu fungování a projeví se změnou alokace rozpočtu. Což v důsledku (většinou) znamená redesign alespoň části hlavního procesu. A takovou změnu musíme měřit něčím úplně jiným než běžnou výkonnost.

Příčinu selhávání BSC musíme hledat i v manažerech - nejen v analyticích. Stejně jako procesů rozkrájených podle organizačních útvarů. Pokud je manažer pohlcen operativou a nepřemýšlí, jak musí vypadat jeho podnikání zítra, není to možné vtělit do vyvážených cílů. A tak tvrdím - BSC 2.0 taky přijde!

Více.....