Byznys proces není IT proces

Už to musím napsat naplno. K expresi mě popíchl kolega z branže Ota na nedávném setkání BPM, kde se sešli ajtíci a bépémkáři.
Prapříčina toho, že si byznys uživatelé a potažmo byznys analytici nemohou porozumět s informatiky, je zásadně odlišné vnímání pojmu "proces". Tématem dalšího měsíce má být vztah BPM k SOA jako východisko k porozumění potenciálu druhé generace BPMS. A problém bude i s transpozici dalších původně byznys slov v IT prostředí - governance a compliance. Začněme ale u procesu a u češtiny. "Business process" překládáme česky jako proces podnikání, podnikatelský proces, přituple jako byznys proces, zkráceně prostě jen jako proces. Informatici s oblibou tento pojem překládají jako "podnikový proces". Což je ovšem řádově jinde, protože záměnou pojmu byznys za pojem podnik jsme současně zaměnili přidanou hodnotu jako základní atribut procesu za přináležitost k organizační struktuře. Čili pak je procesem všechno, co se ve firmě děje. V lepším případě opakovaně a organizovaně, v obzvlášť ujetém vnímání naprosto cokoliv včetně nahodilostí, jednorázových záležitostí a časově nesouvislých aktivit.
V ICT pojetí je procesem třeba informační tok či ve slovníku SOA tok zpráv. A systém monitoringu nám může zmapovat a graficky znázornit tento tok zpráv mezi jednotlivými službami včetně jeho uživatelských interakcí. Čili zobrazit proces. Myslí si informatici. Jenže možná ten podnikový, určitě ne ten podnikatelský - byznys proces. Přidaná hodnota ve většině branží se netvoří pouhým informačním tokem.
Takže křičím hlasitě na všechny byznys analytiky a osvícené manažery - Vaše procesy jsou úplně jiné procesy, než o jakých mluví informatici. Tento blog je určen Vám, ne informatikům. Bude podstatně náročnější vysvětlit informatikovi, co je přidaná hodnota, jak a kde se do ní transformují vstupy a co tyto vstupy jsou a jak je sekvence těchto transformací uspořádána v čase do řetězce zvaného (byznys) proces. Než vysvětlit Vám, abyste už nikdy neříkali před ajtíky pouze slovo "proces", ale vždy s adjektivem byznys nebo podnikatelský. A současně abyste informatikům odpustili to "znesvěcení" procesů, protože už s tím stejně nic nenaděláme. A nepokoušejte se v IT procesech hledat (vždycky) přidanou hodnotu.
Pokud si chcete vzájemně porozumět.

Více.....

Když data pro metriku chybí

Analytická měření bychom měli začít navrhovat od shora - tedy nejprve od celkových metrik výkonnosti procesu: od měření jeho přidané hodnoty zhmotněné v produktu v příslušném čase, kvalitě a nákladech. A pak teprve postupovat směrem dolů k dílčím metrikám. Velmi se mi osvědčila pyramida ukazatelů, ve které jsou pak patrná bílá místa toho, co buď nedokážeme posoudit nebo co nedokážeme změřit. Někdy pomáhá, když desagregujeme některý ukazatel o patro níž a rázem máme zdrojů dat dost. Ne k jeho výpočtu, tak exaktní to nebývá. Ale k analytickému závěru to může stačit. Zlatý Paret.
Většinou pro takový postup musíme znát velmi dobře podstatu příslušného byznysu. Protože desagregace musí jít většinou hodně šejdrem, pokud jde po podstatě. Nechci teď uvádět žádný příklad, protože by bylo hned jasné, odkud to mám a žádný obecný mě rychle nenapadá. Snad jeden od nás ze vsi, kde se dost taháme o (ne)kvalitu zdejší školy. A kde není možné zjistit data o počtu dětí, které rodiče raději posílají do Prahy, čili nedůvěřují škole zdější. Zato dopravní společnost vede dlouholeté a přesné statistiky o prodaných legitimacích včetně dětských na té naší trase. Samozřejmě budeme vedle, pokud přitom zapomeneme na migraci a zvyšující se podíl lidí, kteří děti vozí do školy autem.

Více.....

Měření snímkováním

Oblíbenou metodou analytického měření je snímkování. Tedy zjištění konkrétních činností, které vybraný pracovník nebo skupina pracovníků provádí v daný čas. Čili jak co dlouho trvá, čím jsou spotřebovávány lidské zdroje. Nejdříve se pořídí číselník pravděpodobných činností a pak se nasadí pozorování, které do předem stanovených intervalů zaznamenává prováděné činnosti. Interval bývá 15 minutový, někdy i minutový. Jak známo těm, kteří byli této technice podrobeni - snímkování je nechutné, protože leze lidem do pracovního soukromí. A navíc ošidné. Ze dvou důvodů. Ten vážící se k subjektu je jasný - člověk, který je pozorovaný nebo to jen tuší, se chová jinak, než pokud má pocit soukromí. Při práci obzvlášť. A vůbec nejde jen o zkrácení přestávek na kávu a blábolení na chodbě. Je testy prokázáno, že člověk pozorovaný volí jiné úkoly z jejich fronty a dokonce používá i jiné techniky k jejich zpracování. A než se člověk za přítomnosti pozorovatele vrátí do normálu, trvá u nemanuálního pracovníka nejméně 3 pracovní dny...
Ještě větší problém leží na straně analytika - jde o výběr vzorku - z hlediska výskytu procesů v čase a prostoru a jejich reprezentativnosti. Na výpočet analytického rizika při pozorování existují exaktně se tvářící metody, ale skutečnost dokáže všechny výpočty bohatě překonat.
Vždy platí nejen pravidlo křížové kontroly (např. podle souhrnů ze zdrojů objektivních dat v dokumentaci instancí procesu), ale i nutnosti posouzení validity výsledků formou řízených pohovorů nebo workshopu.

Více.....

Měření a řízení změn

Ideálním začátkem každého BPM projektu je byznys problém. Skutečný a trápící management natolik, že je ochoten kvůli tomu i měnit zaběhlé. Současně však nikoliv natolik hořící, aby šéfové společnosti podlehli nutkání vyřešit vše cestou nejmenšího odporu - prostým tlakem, který sice problém vyřeší, ale většinou na úkor budoucí prosperity. Tedy na úkor aktiv, materiálních nebo lidských.
Na konci BPM projektu musí být nejen problém vyřešený, ale i nastartovaný takový režim, který vytváří podmínky pro trvalé zlepšování. Čili opřený o měření a živé procesní týmy. Jenže kdo o to ještě stojí, když už je problém vyřešen?
Měření je tak na počátku i na konci celého cyklu řízení změny podnikání. Na počátku analytické, na konci kontrolní a optimalizační. Pokud již na počátku pamatujeme na nutný konec, můžeme si spoustu práce ušetřit. Až 80% metrik z analýzy lze využít v postprojektovém měření beze změn, bez nutnosti hledání zdrojů dat. V analytické fázi nám manažeři prostor pro měření většinou ještě dopřejí. Využijme ho. Na konci vloženou energii zúročíme.

Více.....

Chvála zácpám

Není pravda, že zácpy - tedy ty dopravní - jsou úplně nanic. Díky nim třeba stíhám každý den v klidu napsat tohle blognutí. Když je cesta dál ucpaná, vždycky lze najít jinou smysluplnou alternativní náplň. Zdánlivě omezený prostor řešení, který nás na chvíli pozastaví, poskytuje ideální inkubátor pro objevení nové dimenze přístupu. Ke kreativitě.
Za předpokladu, že nerezignujeme. Že jsme se bytostně neupnuli k dříve vymyšlené a naplánované cestě. Že nezůstaneme vystresovaní jen sedět tak, jako ti ostatní okolo. Nebo že nevolíme stádní přístup - v Praze spočívá v tom, že pokud je jeden den určitá trasa ucpaná, den následující je totálně našvihnutá trasa alternativní.
Kritickým místem každého projektu měření výkonnosti a specificky procesů je fáze, kde mapujeme dostupné zdroje dat. Viz frustrace z měření. Víme, co chceme měřit, víme, proč to chceme měřit, víme, jak to měřit a nemáme, z čeho data vzít. V ERP zdánlivě nejsou a o těch dalších IS okolo ani nemluvě. Proč říkám zdánlivě? Skoro pro všechny KPI's najdete primární data v některém z logů IS. Často v dimenzi nečekané, třeba v administraci oprávnění. Což ovšem předpokládá analytickou symbiózu byznys a IS (EAI) experta, nikoliv jejich válku.

Aspoň ti dva musí sedět ve stejném autě. Ostatně - když v koloně nesedíte v autě sám, většinou se tak brzy neotrávíte.

Více.....

Den bez aut

Jsou dny, kdy všichni jezdí jak pomatení. Bývá to způsobeno skvrnami na slunci nebo nadkritickou zácpou (po Praze hodina a výš na jeden kilometr). Cédéčka přehrána, pití vypito, cigarety dokouřeny, časové rezervy vyčerpány, trpělivost taky, konec v nedohlednu. Jako po první fázi zavádění měření procesů. Představa o ukazatelích jasná, monitorovací nástroje k dispozici, cesta dál ucpaná odporem těch, kterých se to týká. Zablokují přístup ke zdrojům dat.
Nikdo nemá rád, když mu druzí vidí do karet a manažer zvlášť. Nikoho netěší, že už se svou znalostí není v podniku jedinečný, tudíž nepostradatelný. V řadě firem se dodnes důležitost (a tedy přínos) pracovníka měří podle fronty u jeho dveří a na pracovním stole a počtem porad, které bez něho nemají smysl.
Proč ta paralela s ucpanou Prahou? Ti, kterých se to týká, taky někam jedou. Jenže jiným směrem a jiným autem. Bylo by po zácpě, kdybychom se sesedli do autobusu, který nás uveze všechny. Je-li tím autobusem BPM a procesní monitoring je jeho koly, pořád zbývá shodnout se nejdřív na cíli cesty. Do tohohle autobusu nikoho násilím nenacpeme. Ani vyhlášením dne bez aut.

Více.....

Teorie omezení

Povinnou znalostní výbavu všech byznys analytiků tvoří schopnost praktické aplikace teorie omezení (TOC). Při analytických měřeních jí přijdou obzvlášť na chuť, ovšem spolehlivá je jen v logistických řetězcích. Byly před 5 lety časy, kdy tato teorie byla hlavní manažerskou filosofií a technokraté ji aplikovali i na osobní život. Ten jim většinou utekl, i ten podnikatelský. Jack Welch to shrnul slovy - kdo hledá úspěch, nehledí na omezení.
Měření procesů jako takové může být jednou z forem duševní aplikace teorie omezení. Měřím, abych prokázal něčí nedostatečnost a našel nejen příčinu, ale i viníka. Takové měření k úspěchu nepovede a naši výkonnost nezlepší. Ať mě nikdo neviní, že TOC pohrdám - naopak. Je to standardní analytická metoda a dále viz první věta. Skončím pozitivně citátem ještě staršího a spolehlivějšího guru: "Těm, kdo věří, všechno napomáhá k dobrému." I ta omezení, protože se v nich pořád nešťourá.

Více.....

Mrtvý čas

Při měření průběžných dob většinou zjišťujeme 3 typy spotřeby času - čas, kdy se opravdu pracuje, čas, kdy se čeká, až se uvolní zdroje (věsměs lidské) a čas synchronizační, kdy se čeká na jinou větev procesu. Čtvrtou dobou, na kterou se zapomíná, protože se tváří jako čas produktivní, je doba přípravná. Tuto dobu velmi dobře chápeme u stroje - stroj se musí přichystat na svou produkci, většinou jde o seřízení, které platí pro určitou dávku. U lidí ji přehlížíme. Přitom tato doba je prokazatelným důsledkem organizační fragmentace a čím více je proces znalostně náročnější, tím je delší. Když jeden pracovník předá dalšímu v řetězci obchodní případ, aby dále pokračoval v jeho zajištění, jistě k prodlevě dojde. Pokud jde o jiné oddělení a nedochází k předávání informací "náslechem" (ve společné kanceláři), rozhodně dojde k podstatnému zdržení. A samozřejmě ke ztrátě kvality, protože řada znalostí okolo případu byla tacitní a i ty dokumentovatelné sotva někdo dokonale zaznamenal. Což je jedno z vysvětlení paradoxu - čím kratší průběžná doba procesu - tím vyšší kvalita. Podstatného zkrácení průběžné doby lze totiž dosáhnout jen odstraněním organizačních fragmentací.

Více.....

Lze měřit bez procesní mapy?

Někteří dodavatelé systémů na procesní řízení výkonnosti vám budou tvrdit, že ano. Jak tyto systémy postupují? V IS (především v ERP) se na základě jeho referenčního modelu označí měřící body a z nich se zpětně vygeneruje model procesního toku. Houby. Vygeneruje se diagram s propojenými měřícími body, tak to je, nic víc. Proces ovšem docela často leze mezi systémy a ven z nich a pak zas dovnitř, což většinou generuje tu většinu mrtvého času a smrtících nákladů. Navíc začátek a konec v takto vyrobeném modelu nebývá opravdový začátek a už vůbec ne konec, na které se zhmotnila veškerá přidaná hodnota procesu. On ani ten průběh mezi měřenými body dost často nejde po toku přidané hodnoty ale logicky - protože čerpá z IS, po datových tocích. Což není totéž. Také proto si systémy pro měření procesů moc nerozumí s modelovacími nástroji, dokonce ani od téhož dodavatele. Přesněji - můžete si sice do modeleru načíst diagram z měření, ale naopak to nejde. Natož abyste pak na něm označili potřebné měřící body. Nicméně bude líp. Ale až v BPM 2.0.

Více.....

Cutover

Právě řeším na BPM portálu klasické dilema, stokrát předtím už prožité na projektech spojených se změnou IS - provést přechod na nový systém jednou velkou ranou nebo držet po nějakou dobu systémy paralelně, aby se vychytaly mouchy? Geniální plán přechodu však bohužel neexistuje, i když protřelý systémový integrátor vám s ním bude mávat před nosem. Existuje jen špatné, velmi špatné a tragické řešení. Špatné řešení vás bude stát po určitou dobu víc práce. Vždycky. Velmi špatné řešení je, že v době, kdy zažíváte ono údobí zvýšené zátěže, neobjevíte už aspoň nějaký reálný přínos nového IS. A tragedie spočívá v tom, když mouchy proštípají zákazníka. Cutover plodí hmyz vždy trojího typu. První mušky vylézají z neodladěné funkcionality nového IS. Ty měly být odstraněny při funkčních testech. Jenže ty zdaleka nezachytí všechny legrace reálných situací. Druhé se líhnou z nepovedené či neprovedené integrace. Nemyslím jen tu systémovou, myslím hlavně procesní. Že byznys case je možno protáhnout celou sekvencí tak, jak prolézá všemi podporujícími systémy, nejen tím měněným. Tyto mouchy měly pobít integrační testy. Už jste viděli někdy takové, které opravdu prochází celý proces? Ve všech jeho větvích? Třetí čeledi hmyzu jsou nejzáludnější a líhnou se v myslích obsluhy. Ta zatížena letitými návyky hyperkriticky porovnává ubohost a nepohodlnost nového IS se starým dobrým systémem odstavovaným. Uživatelé jsou sice již od počátku analýz vtahováni do hry, aby autorský komplex fungoval co repelent, ale pokud je pak delší dobu (měřeno ve dnech, ne týdnech!) necháte pracovat paralelně na obou systémech, bažina návyku vyplodí pochybnosti další a ani luxusní uživatelské školení a podpora už je nepobijí. Ono totiž přemýšlet o tom, že budu něco dělat jinak - a pak skutečně muset něco začít dělat jinak - je rozdíl jako mezi sociální demokracií a demokracií. Takže až zvládnu cutover, napíšu, jakou roli má v tomto kritickém bodu přechodu byznys analytik.

Více.....

O měření podpůrných procesů

Nejlépe a nejsnáze se prý měří podpůrné procesy. Je to dáno tím, že jsou v každé firmě velmi podobné a tedy je mnoho zkušeností, jak je měřit odjinud. Dále tyto procesy bývají jen minimálně dotčeny strategií a nemusí se tedy měnit pod rukama. Třetím důvodem je, že mají většinou dobře uchopitelné a ekonomicky měřitelné produkty (služby). Přestože měření přidané hodnoty produktu je prvním a základním měřením a měl by nám ho automaticky poskytovat dobře nastavený controlling, bývá už s tím potíž. Jen málokde se na podpůrné procesy nasadí některá z AB (activity-based) metod a daleko častěji se používá velká černá díra zvaná režie s kouzelnickým klíčováním jejího rozdělení. Což také umožní předvádět, že naše podpůrné procesy provádíme výrazně levněji, než bychom je pořídili při jejich outsourcingu. Za všechno můžou neuchopitelní ghůlové zvaní cost drivery, jejichž význam ekonomové nemohou stanovit od stolu a bez znalosti konkrétních procesů.

Více.....

O průběžné době procesu

Nejoblíbenějším ukazatelem, který se při každé zmínce o měření procesů objeví, je průběžná doba procesu. A hned se na průběžné době názorně ukazuje, že čekací doby z ní tvoří 90%, že čím kratší průběžná doba, tím vyšší kvalita (což je v praxi opravdu fungující paradox), že nejinteligentnějším způsobem ke zkrácení průběžné doby je paralelizace jeho větví atd. Nic proti průběžné době. Její měření bývá opravdu užitečné a její zkrácení opravdu vede k zlepšení řady dalších ukazatelů výkonnosti případně ke zvýšení výkonu procesu samotného. Musí ovšem pro její měření být splněna řada podmínek. První podmínkou je dohoda o tom, co průběžná doba je. Definice říká, že jde o dobu trvání jedné instance procesu, čili dobu mezi událostí počáteční a událostí konečnou (start/stop). A ouha. Jen ve velmi triviálním procesu máme počáteční a současně i koncovou událost jedinou. Která z nich je ta pravá? Mou otázku spíše pochopí vyznavači notace EPC, uživatelé diagramů BPMN/BPD jsou s tímto problémem konfrontováni už při vytváření modelu. Pravá je samozřejmě ta událost, která leží na toku přidané hodnoty, tam musíme měřit. Ale i těch může být více. Pokud jsou průběhy řádově odlišné, měli bychom si pomoci scénáři. Pokud ne, tato zvláštnost nás upozorní na nutnost předem analyzovat (pravděpodobný podle historie) výskyt odlišných průběhů a na tomto základě nastavit měřící interval a samozřejmě i způsob vyhodnocení. Pokud jsme ovšem do procesu nenamalovali zbytečně výjimky, které nastávají jednou za uherský rok či dokonce ještě nenastaly vůbec. Přemýšlení o měření je tak dobrou zpětnou kontrolou naší analytické práce při mapování.

Více.....

Metriky zpracování mezd

Pokud se vám taky zdá měření účelnosti procesů jako alchymie, nejste daleko od pravdy. Pojďme tedy k jednodušším příkladům, jestli nějaké najdeme. Což třeba zpracování mezd jako součást procesu personální administrace? Máme předem nastavený systém odměňování. Na vstupu jsou mzdové podklady, na výstupu příkazy pro platební program, věty pro zaúčtování, mzdové lístky a pár výkazů. Jaké metriky zvolíme pro posouzení účelnosti v logice, že účelnost posuzujeme podle dobré praxe? Třeba počet lidských vstupů v průběhu zpracování mezd. Neudělali jsme však někde při našem hledání metriky účelnosti analytickou chybu? Samozřejmě ano. O účelnosti procesu zde primárně rozhoduje zvolený systém odměňování. Jeho složitost, přesněji adekvátnost pro užívaný systém řízení. A jsme zase nazpět u nutné syntézy. Za pozornost stojí ještě jedna věc - právě v souvislosti s outsourcingem. Jestliže (sub)proces zpracování mezd outsourcujeme, nemusíme se starat v SLA o měření účelnosti. Účelnost většinou ovlivňujeme MY v zadání tohoto procesu a musíme si ji hlídat sami u sebe. Může nám být srdečně jedno, kolik ručních vstupů náš dodavatel v průběhu zpracování mzdy do procesu dělá, nás zajímá jen kolik zaplatíme za 1 zpracovanou mzdu, jak dlouho to od předání vstupů trvá a jaká je chybovost resp. zda za ní přebírá dodavatel odpovědnost a v jaké míře.

Více.....

Měření účelnosti

Co dělá účelnost procesů obtížně měřitelnou, je především nutná komplexnost pohledu. Nestačí se dívat jenom na splnění potřeb v řetězci tvorby přidané hodnoty přímo navazujícího (interního) zákazníka. Vezměme si například opět již zmíněné účto, třeba tentokrát jeho část (scénář) účetnictví dodavatelů, které úzce váže na subproces likvidace faktur z procesu nákupu. Pokud nevyřešíme bezpapírový průchod (faktury nebudeme dostávat ve formátu, který umíme načíst), nebudou automatizovaná pravidla pro formální kontrolu a pro automatickou akceptaci faktur při shodě všech podstatných náležitostí mezi objednávkou, dodacím listem a fakturou, nebude jasné workflow schvalování při zjištění odchylek včetně ošetření výjimek, nebudou-li v objednávce již uvedena pravidla pro controllingové zaúčtování, nebude-li systém integrován s řízením plateb a cash-flow a současně pokud nezarazíme nákupy v hotovosti (místo nich nenasadíme platební karty), splníme možná základní výkonnostní ukazatele ukazatele účetnictví dodavatelů. /Protože těmi jsou např. průměrný počet dnů rozdílu mezi datem splatnosti a datem úhrady (benchmark = 0,5 dnů). Nebo včasnost měsíční uzávěrky (benchmark 1,3 dnů po skončení měsíce)./ Ale nesplníme výkonové ukazatele třeba controllingu nebo nákupu nebo finančního řízení. Ukazatele účelnosti jsou tedy ty ukazatele, které měří, jak proces splňuje požadavky dobré praxe - nejen ze svého hlediska, ale i z hlediska souvisejících (nejen navazujících) procesů. Zdálo se vám to dneska složité? Není divu. Tak si to namalujete a nasimulujte. A pozorujte chování celého systému. End-2-end procesů. A pak teprve něco měřte.

Více.....

Metriky pro účetnictví

V komentářích padl jeden výborný návod, jak zjistit šikovné metriky pro benchmarking - podívat se na nabídku firem tyto služby poskytující. Tím se téma vyčerpalo. A ještě k branžím - ano, jde o státní a veřejnou správu. A také o finanční služby. Zde má opravdu účto procesy (a tedy i jejich metriky) značně odlišné. Možná bych ale mohl dodat ještě něco k měření účelnosti účta. Pokud ve společnosti slouží k řízení (toku) peněz finanční řízení, pokud k vnitřnímu řízení má společnost fungující controlling a pokud má v rámci strategie ošetřen proces řízení vztahu se shareholders, pak má účto opravdu jen dva účely - naplnit požadavky státu dané příslušnou legislativou a ošetřit rizika fraudů. Čím poměříme první a čím druhý účel?

Více.....

Omyl pana účetního

Nadpis jsem si půjčil z komentáře Olinky. Nikoliv však její odpověď na včerejší hádanku. Správná odpověď zní - pan účetní zmotal v argumentech 1 a 3 dohromady podpůrný proces účetnictví hned s dvěma řídícími procesy - finančního řízení a controllingu. A je pravda, že řídící procesy moc dobře outsourcovat nejdou. Ovšem argument 2 je opravdu jen hloupý, tom má Olinka pravdu. Závěr? Je málo procesů, které jde tak snadno a výhodně ve firmách outsourcovat, jako právě účetnictví. Abych se hyperbolou vrátil k tématu měsíce - jaké ukazatele pro měření procesu účetnictví můžeme používat? Můžeme je využít pro rozhodování o outsourcingu? Existuje pro účto použitelný benchmarking? Nečekejte, že vám tady příště napíšu správné odpovědi, maximálně naznačím, což my smíme. Ale položím ještě jednu poťouchlou otázku na závěr - jsou ukazatele výkonnosti účetnictví stejné ve všech branžích? Pokud ne - ve kterých se liší? A proč?

Více.....

O outsourcingu účetnictví

Správně jste si měli dneska přečíst podruhé o benchmarkingu. Že to s ním není tak snadné, jak jsem tvrdil včera a tak dál. Jenže tuhle mi jeden student vyčítal, že moje blgy (podle vzoru plky) nejsou aktuální. Tak to dnes napravím. V úterý jsem si v Hospodářských novinách všiml ostré reakce čtenáře na dříve publikovaný článek "jak je výhodné outsourcovat účetní". A snesl proti outsourcingu účetnictví argumenty, které zde jako typické zopakuji: 1. Někteří účetní jsou dnes součástí top managementu firem. 2. Účetní jsou výjimeční, protože jednají s auditory, daňovými poradci a podobnou cháskou. 3. Účetnictví je silným nástrojem řízení a kontroly, kterého se společnost nesmí zbavit. A já se ptám všech business analytiků: Jaké základní logické chyby se dopustil autor těchto názorů? Vyluštění zítra.

Více.....

Benchmarking

Když už jednou měříme, měli bychom být schopni výsledky měření interpretovat. A zařídit se podle toho. Být schopni z výsledků odvodit nové poznání, potvrdit své zkušenosti, správně vybrat z variant či je dokonce teprve navrhnout - to vše předpokládá, že máme nějakou srovnávací základnu. Optimální je srovnávací základna externí a objektivní - benchmark. To znamená, že jsme měřili ukazatele, pro které benchmark existuje a že jsme při měření dodrželi standardní podmínky v benchmarku stanovené. Čili závěr - pokud hledáme vhodné ukazatele pro proces, vždy bychom měli začít od existujících benchmarků. Proč vymýšlet vymyšlené - to už si dnes mohou dovolit jen poslanci.

Více.....

Formy měření

Když jsem se včera zmiňoval o obtížném získávání dat pro analýzy, měl jsem jedním dechem dodat, že vlastně existují 3 odlišné formy měření - analytické, simulační a reálné. Analytické měření je víceméně statická kvantifikace vybraných parametrů procesu, tedy zjištěné hodnoty za určitý interval a následně statisticky zpracované. Simulace pracuje se vstupními údaji dynamicky - zjišťuje na jejich základě chování procesu v čase. Reálné měření poskytuje data z běžícího systému průběžně v quasi-reálném čase. BPM 2.0 jde tak daleko, že změnou modelu nebo jeho parametrů měníme reálné chování procesu a přitom ho můžeme rovnou i pozorovat. Mluvíme pak o reálné simulaci. Pro analýzu nám postačí nasbírat reprezentativní vzorek dat. Pro simulaci potřebujeme dat samozřejmě více, zejména o výskytu událostí v čase (pravděpodobnostech). Pro reálné měření potřebujeme reálný systém nebo alespoň jeho prototyp plus samozřejmě jeho měřidla (monitoring). No a pro reálnou simulaci potřebujeme funkční BPMS.

Více.....

Frustrace z měření

Změřit cokoliv, co souvisí s procesy a jejich výkonností, je se stávajícími systémy frustrující. Jednak je většinou proces ve svém průběhu podporován řadou heterogenních IS, mezi nimiž jsou přechody řešeny stupidními transformacemi dat, jednak jednotlivé IS měří všechno možné, jen to podstatné vzhledem k procesům nikoliv. A tak člověk bývá odkázán v lepším případě na analýzu nějakých logů, v horším případě na ruční sběr dat a pozorování. Přitom pustit se nejprve do rovnání a procesní integrace není možné, protože bez alespoň rámcové kvantifikace nelze cílový design objektivně nastavit. Zde se lámou charaktery business analytiků - jedni na měření zcela rezignují a spolehnou se na "kvalifikované" odhady expertů, které z mnoha důvodů bývají šílené. Jiní se pokusí prokousat se dokumentací instancí procesů (třeba zpracovaných obchodních případů) a utopí se buď v množství dat nebo ve špatně zvoleném vzorku. Třetí se vydají úzkou branou vlastního pozorování opřeného o pevná čísla klíčových událostí procesu zjištěných z dokumentace. A jen ti dojdou do cíle.

Více.....