Informační systémy a TEP

Nasazení informačního systému ještě neznamená, že budou automaticky správně popsány a nastaveny procesy. Neoddiskutovatelným přínosem zavedení jakéhokoliv IS je už počáteční nutnost zamyšlení se nad procesy a jejich „hození na papír“. Už méně často se bere v úvahu efektivita těchto procesů v kontextu celé firmy. Samozřejmě už pouhé plnění databáze důležitými údaji a jejich dohledatelnost pomáhá na všech úrovních řízení podniku.

Většina informačních systémů má již řadu předdefinovaných procesů, diskutabilní otázkou ovšem zůstává, zda takové procesy vyhovují zákazníkovi. Jinými slovy, řešíme zde dilema, zda podnik má přizpůsobit své procesy informačnímu systému nebo informační systém bude přizpůsoben procesům podniku? Já jsem vždy pro to druhé, dobrý informační systém musí být schopen akceptovat procesy podniku. Poměrně často bohužel vidíme, že si manažeři zároveň s informačním systémem kupují i procesy. Tím pádem se ale vystavují obrovskému riziku, kdy svůj osud (tedy klíčové firemní procesy) svěří zcela do rukou externích konzultantů a implementátorům nového informačního systému.

Více.....

Účetnictví verus TEP

Pod pojmem účetnictví si většina z nás představuje klasické účetnictví, které je určeno především pro účely „daňového přiznání“. Jeho využitelnost pro standardní manažerské rozhodování je však minimální, protože v podstatě dokáže „zobrazit“ pouze minulost. Toto však dnešním manažerům nemůže stačit, změny probíhají tak rychle, že „čekat s rozhodnutím na účetního“ je prostě a jednoduše luxus.

V posledních letech stále populárnější manažerské účetnictví již nabízí řadu čísel, které mají mnohem blíž k procesnímu pohledu na věc. Nicméně datový základ vychází většinou opět ze standardních účetních výkazů.

To, co opravdu zachytí stav a dynamiku procesů, nazývejme procesní účetnictví. Jsou to takové údaje, které souhrnně popisují stavy procesů a především průtoky v pipelinách.

Více.....

Pro manažery a o času

V našem srovnání kapitána a manažera můžeme nalézt řadu společných situací, pohledů i přístupů. Každý manažer v dnešní době musí řešit především obrovské množství různorodých aktivit. Hledá proto nástroje, kterými by všechno „uřídil“, které by jej upozornili na potenciální či blížící se nebezpečí.

Například základními příznaky blížící se katastrofy/finanční ztráty jsou situace, kdy kapitán/manažer

• nezná okamžitý stav své lodi
• nezná rychlost lodi
• nezná potřebné kapacity k naložení lodi
• není schopen plánovat čas pro dosažení cíle
• neví jak velkou loď připravit pro naložení nákladu

Jestliže je něco základním kamenem, výchozím bodem, centrem zájmu efektivních procesů, pak je to čas. Čas je jedním ze základních parametrů veškerých aktivit dnešní doby, většinou i základní nákladovou položkou. Ten, kdo nakládá s časem efektivně, vítězí.

TEP můžeme považovat za opravdový "drtič" času, vede své aktéry ke správnému zacházení s časem, učí rozhodovat, jak co nejefektivněji čas využít. TEP pracuje s časem jako klíčovou veličinou v souvislosti s výsledným efektem nikoliv jediného procesu, ale především z pohledu souboru procesů v pipelině/soustavě.
TEP dokáže výrazně krátit čas procesů, a zároveň brát v úvahu nesmírnou složitost vazeb a interakcí všech aktérů souvisejících procesů.

Více.....

Úzké místo a pár slov k efektivitě

Úzké místo neboli omezení definoval a začal používat Eliahu M. Goldratt a založil na něm metodu pro zvýšení průtoku systémem. Pro naše účely definujme omezení jako místo s nejmenším průtokem, je to přesně to místo, jehož maximální průtok určuje maximální výstupní průtok pipeliny nebo soustavy.

Pipelina určí úzké místo rychle a jednoznačně. Například při sledování průměrných časů pro dosažení jednotlivých stavů v pipe zjistíme, že vždy jeden z průměrných časů „dělá největší problémy“. A tady hledejme úzké místo.

V našem srovnání řeky a lodí najdeme úzké místo jako přístav, před kterým se hromadí největší množství lodí.

Definujme si pojem efektivita:

Za daných podmínek nelze dosáhnout lepší výsledek vzhledem k dostupným zdrojům.

Už jenom mapování a měření procesů, spojené s možností rozhodovat nad celou pipelinou (nikoliv nad samostatným procesem bez dalších souvislostí) obrovskou měrou přispívá k velmi efektivním rozhodnutím.
Pokud se podíváme na věc ještě detailněji, je zřejmé, že musíme brát v úvahu zároveň více parametrů. Výstupní průtok bude maximální za podmínek, kdy:

• Pracujeme vždy na procesu, který je prioritní vzhledem k výslednému průtoku soustavy/pipeliny.
• Výstupní průtok soustavy udržujme ve stabilních hodnotách, tedy v takových hodnotách, které vykazují v čase co nejmenší výkyvy. Stabilita výstupního průtoku soustavy je ovšem také závislá na stabilitě průtoku vstupních pipeline (přítoků řek), proto je potřeba brát v úvahu i stabilitu těchto pipelin.

Je evidentní, že možné výkyvy průtoku v pipelině, tedy vzniklé nestability, jsou příčinou zvýšených nákladů na opětovné „obnovení stability“. Takovým nestabilitám se v praxi nikdy nevyhneme, ovšem cílem všech manažerů by mělo být tyto náklady minimalizovat. Příliš velké náklady, spojené většinou s neplánovaným přemístěním zdrojů kvůli likvidaci nestabilit, jsou zcela nežádoucí.

Více.....

Náklady, investice, výnosy a TEP

Z hlediska snahy snižovat náklady je potřeba vždy vyhodnotit vliv opatření na výsledný průtok pipy. Každá snaha o snížení nákladů sebou nese snížení potenciální kapacity/průtoku v místě uplatnění úspory.

Pokud snížení nákladů zapříčiní i snížení průtoku v úzkém místě a tedy i výstupního průtoku, pak je potřeba pečlivě zvážit, jestli je to krok žádoucí.

Zamýšlená investice opět vyžaduje posouzení z pohledu výstupního průtoku pipeliny. Každá investice sebou vždy nese potenciální lokální zvýšení kapacity/průtoku.
Pokud však investice nezvýší výstupní průtok, pak je potřeba zvážit smysluplnost takovéto investice.

Při rozhodování o prioritách s ohledem na maximální a trvalý výnos mějte neustále na paměti výsledný efekt, tedy maximalizaci průtoku na výstupu.

Společným prvkem při rozhodování o nákladech, investicích i výnosech je jasný postoj:

Nedělej nic, co nemá vliv na výsledný průtok!
Vždy se rozhoduj s ohledem na výsledný průtok!

Více.....

Proč je šéf tak výkonný?

Protože disponuje mandátem změnit/zpřeházet priority procesů podle svého zájmu. Svým rozhodnutím se snaží zvětšit průtok celé firmy, ovšem je potřeba dát pozor na dlouhodobost takového kroku. Rozhodnutí šéfa zákonitě vede ke zpomalení jiných procesů a zmenšení průtoků v jiných pipách. Ovšem celkový efekt na soustavu má kladné znaménko, výsledný průtok firmou se zvětší.
- neboli
Protože majitel procesu hájí vlastní zájmy při maximalizaci průtoku vlastní pipou, bývá občas v rozporu se šéfem ohledně priorit.

FINTY ANEB "VYŠŠÍ DÍVČÍ" ANEB PROCESNÍ GUERILLA

• Transakční náklady přenes mimo svůj proces nebo se o ně poděl s majitelem souvisejícího procesu.
• Nech lidi ať na sebe (na své procesy) vidí, konkurence je největší motor (a to především dlouhodobý).
• Je naivní si myslet, že se někdo někdy podívá, jestli mu nepřibyl nějaký úkol/proces. Toto lze řešit pouze aktivním avízem/alertem nebo zavedením pravidelných "podívání se".
• Pokud chceš zavádět efektivní procesy, soustřeď se nejprve na pipeliny a především na rozumné množství stavů. Příliš mnoho stavů v pipelině sebou vždy nese příliš velkou složitost a nepřehlednost.
• Minimalizuj veškeré činnosti potřebné k záznamu informací o procesu, údaje piš jen jednou.
• Na data se snaž dívat z různých úhlů pohledu.
• Maximalizuj rychlost rozhodování výběrem správných pohledů.

Více.....

Jak měřit neměřitelné?

Jde měřit „chaos“? Vždyť jde o obrovské množství různorodých vzájemně propojených a závislých aktivit, navíc probíhajících současně nebo v režimu workflow. Jsou tedy procesy jednoduše měřitelné? Dají se procesy zaznamenat? Dají se procesy vyhodnocovat?

Na procesy se nemůžeme nikdy dívat jako na statickou záležitost, je tedy potřeba zachytit dynamiku/pohyb a to znamená neustále pracovat s časem. Neboli zaznamenávat přesný čas v momentu změny stavu procesu a tím zachytit „pohyb“. Klíčový parametr pro veškeré vyhodnocování procesů je tedy doba, za kterou se změní jeden stav procesu do stavu následujícího.

Už jen vytvoření pipeliny znamená vytvoření strukturovaného a tedy měřitelného prostředí. Každý jednotlivý proces má řadu jasně definovaných parametrů/hodnot, které lze zaznamenávat a vyhodnocovat. Důležitější hodnoty však jsou ty, na které se můžeme dívat z pohledu pipeliny, např. výstupní průtok, průměrné hodnoty změn stavů, průměrné délky trvání procesů.

Měřit procesy lze v zásadě jednoduše, nastavením a sjednocením stavů do jednoho typu procesu a aplikací ekonomického zákona průměrných čísel, který říká, že chování skupiny prvků lze určit přesněji, než chování prvku jednotlivého.

Pipelina má jednu obrovskou výhodu, umožňuje jednak zaznamenávat přítomnost a zároveň vidět budoucnost. Proto tuto možnost využijí všichni manažeři, kteří se setkávají s potřebou plánování.

Čím větší množství procesů v pipe, tím úspěšnější prognóza budoucího průtoku, míra přesnosti je dána druhou odmocninou počtu procesů/prvků (tzn. u 9-ti procesů zvednu pravděpodobnost úspěšné celkové prognózy třikrát).

Glosář

Více.....

Obchodování a TEP

Obchodování je svým charakterem zcela podobné jiným aktivitám/procesům, ovšem s jediným pro procesy ne příliš důležitým rozdílem, každý obchodní proces má nejistý výsledek. Přesto můžeme s obchodní pipelinou pracovat úplně stejně jako s ostatními procesy.

Pojďme použít srovnání pomocí řeky a lodí jako v předešlém textu. Obchodní pipeline si lze představit jako řeku, kde se jen část lodí dostane k cíli, většina lodí na své cestě “ztroskotá” z různých příčin. Jako nejpřirozenější důvody se nabízí konkurenční boj, neshoda nabídky a poptávky, nedostatek peněz kupujícího apod.

Na začátku/vstupu je proto potřeba velkého množství lodí (velké množství obchodních příležitostí), aby na konci/výstupu nějaké lodě zůstaly. Platí zde, že při malém objemu vstupů je i malý výstup, jinými slovy, efektivita obchodování se dá zvýšit jen velmi málo. Statistiky ukazují, že výborný obchodník pracuje zhruba s 10% úspěšností, obvykle to však bývá kolem 5%. Z této úvahy mimo jiné vyplývá, že aby výborný obchodník úspěšně zobchodoval např. objem dvacet jednotek, musí na začátku oslovit klienty s potenciálem minimálně dvou set jednotek.

Glosář

Více.....

ISO verus TEP

"ISO mně pomůže udržet ve firmě pořádek" nebo "ISO za mne udělá pořádek v procesech" je nejčastější věta, kterou slyšíme od ředitelů firem, tedy pokud stojí o víc, než jen o obchodně zajímavější logo. ISO především primárně souvisí s pořádkem, kvalitou a standardizací činností. Až jako druhořadý efekt můžeme pozorovat zvětšení efektivity, a to především v souvislosti se zmenšením chybovosti či “nepořádku”. Oproti tomu základním principem metody TEP je maximální efektivita jako výchozí bod jakýchkoliv činností, např. i činností kolem kvality.

Logika v případě TEP je postavena obráceně. Můžeme například tvrdit, že pokud zvýšení kvality přispěje k větší efektivitě, a tedy k většímu průtoku, nasazením TEP zjistíme snadno potřebu zvýšení kvality. To samé platí o jakémkoliv jiném parametru, který se týká pracovních činností, např. pořádku.

To, co je pro ISO velký problém, tedy možnost rychlé změny již nastavených procesů, je pro TEP jeho největší výhodou. TEP velmi rychle určí, kde se úzké místo již vyskytuje nebo kde se teprve objeví. Víme tedy, které aktivity považovat za prioritní a kam aktuálně soustředit největší energii pro maximalizaci efektu.

Přínos ISO není primárně v efektivních procesech, ale v popsání a zmapování procesů, v dosažení měřitelnosti procesů, systému kontrolních bodů, kontrole kvality. ISO však neřekne nic o efektivitě nebo o určení, které místo je kritické/úzké a co s ním dělat.

Glosář

Více.....