TPS a procesné riadenie

Milí priatelia,
možno ste si položili v priebehu seriálu otázku: „Prečo zverejňujeme na BPM blogu seriál TPS?“ V tejto časti si trošku zopakujeme zásady TPS a povieme si, čo je v TPS nové, kde je v TPS súlad a kde rozdiel oproti zásadám procesného riadenia.

Priradenie zásad TPS k piatim najdôležitejším procesom vo firme vidíte na nasledujúcom obrázku.


Nové myšlienky
Zásada 2
– Jednokusový tok usporiadaný podľa produktov.
– Takt.
Zásada 3
– Ťah ide odzadu procesov - kanban.
Zásada 4
– Robiť pomaly ako korytnačka.
Zásada 5
– Zastavenie procesu.
– Nepoužívajú Six Sigma.
Zásada 6
– Podporujúca byrokracia.
– Štandardizácia sa netýka len popísaného postupu, ale aj tempa a zásob.
Zásada 9
– Oddelenie zodpovednosti a právomocí.
Zásada 10
– Pri tímovej práci sú robotníci na vrchole pyramídy - najdôležitejší.
– Šéfovia vedia pracovať aj namiesto robotníkov.
Zásada 11
– Nemenia cenovo výhodnejších dodávateľov.
Zásada 14
– Hansei - prijímanie kritiky.
– Prepojenie hoshin kanri s cyklom PDCA.

Súlad TPS so zásadami procesného riadenia
Zásada 1
– Peniaze nie sú najdôležitejšie.
Zásada 2
– Jednokusový tok - materiál, informácia, dokument.
Zásada 7, 13
– Jednoduchosť - 1 strana na dôležité veci.
Zásada 8
– Najprv sú procesy, potom technológie.
Zásada 12
– Chodenie do prevádzky - genshi genbutsu.
Zásada 14
– Hoshin kanri - používame pod inými názvami.
– Tri úrovne ukazovateľov výkonnosti.

Rozpor TPS so zásadami procesného riadenia
Zásada 9
– Veľká hierarchia organizačných štruktúr.
Zásada 10
– Zavádzanie tímovej práce - direktívny štýl riadenia.
Zásada 14
– Nedávajú veľký dôraz na ukazovatele výkonnosti.

Implementácia TPS
Vo vašich komentároch som si všimla, že sa vám zásady TPS páčia. Ich implementácia je však náročná. Prečo je to tak ? Možno preto, lebo je to veľa práce, stojí nás to veľa energie, je tam veľa neznámeho, mnohé otázky sú nejasné. Ťažké je prekonávať naše postoje, názory kolegov, meniť zabehané postupy. Ja však verím, že to dokážete. Teším sa, ak som vám v tom aspoň trošku pomohla.

Viete čo znamená tento obrázok ? V Japonsku ho môžete vidieť vždy pred vstupom do šintoistického chrámu. Označuje vstup na posvätné územie. Verím, že vstup do sveta TPS a prekrásneho duchovného bohatstva firmy Toyota bol pre vás zaujímavý a poučný.

Mnoho šťastia na vašej ceste k TPS vám praje:

RNDr. Marta Krajčíová
samostatná konzultantka
e-mail: mail@krajciova.sk
web: www.krajciova.sk
blog: martakrajciova.blogspot.com
mobil: +421 911 556 331

Více.....

Implementácia TPS

Sociálne putá medzi ľuďmi môžu byť rovnako pevné, ako fyzikálne väzby medzi atómami a môžu vytvárať celok, ktorý je omnoho väčší, a silnejší, ako súčet jeho jednotlivých častí. * Orson Scott Card, Učedník Alvin

POSOLSTVO A TAJOMSTVO FIRMY TOYOTA

• Rovnako jasné je aj posolstvo a tajomstvo celkového súboru zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota: vytvára také putá medzi jednotlivcami a partnermi, že „sa pohybujú tak, aby jeden druhého presne doplňovali, a spolupracujú“ na dosiahnutí spoločných cieľov.
• Dôležité je vytvoriť si systém, držať sa ho a zdokonaľovať ho.
• Súbor zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota je budovaný zdola nahor.

ZAUJATIE VRCHOLOVÉHO VEDENIA

• Angažuje sa VM pre dlhodobú víziu poskytovania pridanej hodnoty zákazníkom a spoločnosti obecne ?
• Angažuje sa VM pre rozvoj zamestnancov a partnerov ?
• Bude zaistená kontinuita myšlienkovej koncepcie VM ?

Ak sú odpovede na uvedené otázky „áno“ vydajte sa na cestu „štíhlosti“, ktorá sa skladá z týchto krokov:

1. Vzdelávanie a skúsenosti členov vedenia
2. Vlastnícka štruktúra
3. Povyšovanie z vlastných zdrojov
4. Tlaky prostredia
5. Skúsenosti s projektmi „štíhlosti“

ŠTÍHLE NÁSTROJE

• Six Sigma sa sústreďuje na zlepšovanie procesov pridávajúcich hodnotu, koncepcia „štíhlosti“ sa zameriava na celý hodnotový tok a vytváranie plynulého toku medzi činnosťami, ktoré pridávajú hodnotu. Six Sigma robí poriadok v procesoch, koncepcia „štíhlosti“ vylaďuje väzby medzi procesmi.
• Štíhle nástroje predstavujú iba jednu stránku širšej myšlienkovej koncepcie.
• Na to, aby sme mali koncepciu „štíhleho“ myslenia v srdci a duši potrebujeme 5-10 rokov.

KULTÚRA

• Zmena kultúry je veľmi zložitá vec.
• Kultúra je založená na „vnímaní, myslení a cítení“, čo je spodná časť ľadovca na vrchole ktorého sú nástroje.
• Postup: zavedenie toku, ťahu, vzdelávania manažérov s preskúšaním, ciele-hoshin, súčasťou sú aj donucovacie prostriedky. V prostredí, v ktorom sa rozmáha sebauspokojenie a ktoré potrebuje zásadnú zmenu kultúry, je to nutné.
• Vedenie mení kultúru tým, že presadzuje ciele, systém merania a vizuálne systémy, aby posilňovalo patričné každodenné správanie.

13 TIPOV PREMENY ORGANIZÁCIE NA „ŠTÍHLU“

1. Začnite aktívnym opatrením v rámci technického systému; v zápätí potom zaveďte kultúrnu zmenu. Začnite procesnou vrstvou - mapovaním hodnotového toku, aby ste sa naučili vidieť straty a plytvanie.
2. Najskôr sa učte na základe praktických skúseností, a až potom venujte pozornosť teoretickej príprave. K „štíhlosti sa „preprezentovať“ nemôžete. TPS je vecou učenia na základe praxe - 80% praxe, 20% učenia. Najlepšou formou výcviku je taký výcvik, po ktorom okamžite nasleduje praktická príprava ... alebo praktická príprava, okamžite doplňovaná teóriou. Prístup Toyoty k výcviku je charakteristický tým, že ľudia sú uvádzaní do náročných situácií, a potom je na nich, aby našli východisko a dané problémy vyriešili.
3. Začnite testovacími modelmi hodnotového toku, aby ste mohli predviesť „štíhlu“ koncepciu ako systém a aby ste mali k dispozícii „ukážkový“ model. Vo výrobe to znamená vybudovať jednu „štíhlu“ výrobnú linku, počínajúc príjmom surovín, končiac hotovými výrobkami.
4. Využívajte mapovanie hodnotového toku k tvorbe vízie budúceho stavu a k tomu, aby ste pomáhali ľuďom „učiť sa vidieť“. Mapovanie hodnotového toku by sa malo uplatňovať iba u konkrétnych skupín výrobkov, ktoré budú okamžite transformované.
5. Využívajte workshopu kaizen k učeniu a k vykonaniu rýchlych zmien - 1 týždeň.
6. Organizujte so zreteľom k hodnotovému toku. Vlastníci procesov zodpovedajú za jednotlivé kroky procesu, ale nikto nezodpovedá za hodnotový tok. Ustanovte manažéra hodnotového toku, ktorý má neobmedzenú zodpovednosť a dokáže reagovať na požiadavky zákazníkov. Vytvorte maticovú OŠ podľa skupín produktov, ktoré tvoria hodnotový tok.
7. Transformáciu prehlasujte za záväznú. Z nesplnenie úloh plynú pre pracovníka závažné dôsledky.
8. Kríza môže smerovanie k „štíhlosti“ povzbudiť, ale k zásadnému obratu firmy nemusí vyť nevyhnutná.
9. Aktívne a včas vyhľadávajte príležitosti k veľkým finančným prínosom.
10. Uveďte znovu do súladu sústavu merítok a hľadisko hodnotového toku. Odbúrajte „neštíhle“ merítka.
11. Vychádzajte z koreňov svojej firmy a vytvárajte si svoju vlastnú cestu, svoj vlastný spôsob. Ak čítate túto knihu s nádejou, že svoju firmu zlepšíte a zdokonalíte, vaša firma bude pravdepodobne jedna z tých, ktoré prežijú. Až do tohto bodu ste sa dostali vďaka tomu, že ktosi urobil niečo správne.
12. Prijímajte alebo si vychovajte vodcovské osobnosti „štíhlosti“ a vytvorte systém nástupníctva. Vodcovia musia na 100% rozumieť svojej práci, musia veriť „filozofii“ firmy a musia ju žiť.
13. K výcviku a k tomu, aby ste dosiahli rýchle výsledky, využívajte odborníkov.

„Mnoho šťastia na vašej ceste“!

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Mýtus a realita TPS

Více.....

Uplatnenie TPS v nevýrobnej sfére

Uplatňovanie TPS v nevýrobnej sfére je možné, ale vyžaduje si istú dávku tvorivosti. * Fujio Cho

HODNOTOVÝ TOK V NEVÝROBNEJ SFÉRE
Vytvorenie „štíhleho“ toku je technickou kostrou TPS. Keď ho zavediete, ukážu sa problémy. Má 5 krokov:

1. Určenie, kto je zákazníkom procesov a o akú pridanú hodnotu tento zákazník stojí.
2. Oddelenie opakujúcich sa procesov od jedinečných procesov a poznanie možností, ako na tieto opakujúce procesy aplikovať TPS.
3. Zmapovanie toku a určenie času, kedy sa pridáva a kedy sa nepridáva hodnota.
4. Tvorivé rozmýšľanie o uplatnenie širších zásad TPS s využitím mapy budúcej podoby hodnotového toku.
5. Presadzovanie toku a učenie sa prostredníctvom praktickej činnosti s využitím cyklu PDCA a rozširovanie toku na menej často sa opakujúce procesy.

WORKSHOP KAIZEN

Fáza 1 - pred workshopom

• Jasne vymedzte rozsah - začiatok a koniec procesu, výstupný produkt.
• Určte ciele - vlastník procesu musí určiť „merateľné ciele“.
• Vytvorte prípravnú mapu súčasného stavu procesu.
• Zhromaždite všetky významné dokumenty.
• Vyveste pripravenú mapu súčasného stavu v spoločnej miestnosti tímu.

Fáza 2 . workshop

1. Kto je zákazníkom? Poznanie potrieb zákazníka.
2. Rozbor súčasného stavu procesu - v duchu genchi genbutsu - fyzicky v teréne.
• Čo pridáva hodnotu? Ktorý transformačný proces má rozhodujúci význam pre službu, za ktorú zákazník platí?
• Čo nepridáva hodnotu? Čo je tu čistá strata? Čakacie doby, presuny, nevyužité informácie....
• Čo nepridáva hodnotu, ale je vyžadované? Previerky, kontrolné systémy, príprava dokumentácie ...
• Aký je počet transakcií za určité obdobie a rozmanitosť produktov? To pomáha osvetliť, prečo s procese dochádza k zdržaniam, a určiť, kde sú úzke miesta.
• Aká je dokumentácia procesu?
• Aké sú ukazovatele výkonnosti súčasného procesu? Prepočítavajú sa.


3. Vypracujte víziu budúceho stavu procesu. „Štíhle koncepcie“:
   
   • Vytvorte jednokusový tok. Dbajte na to, aby pohyb informácií systémom bol čo najplynulejší, teda, aby sa informácie neodovzdávali v dávkach.
   • Usporiadajte pracovné strediská (organizačné útvary) tak, aby s ohľadom na hodnotové toky podporovala zákazníka v duchu jednokusového toku.
   • V situáciách, kedy treba odstrániť odovzdávanie, využívajte medzifunkčné tímy, ktoré pracujú na jednom mieste.
   • Určte manažéra hodnotového toku, ktorý bude od začiatku do konca za služby zodpovedný z hľadiska zákazníka, podobne ako šéfkonštruktér v Toyote.
   • Vyrovnávajte počet transakcií kde je to len možné, aby bola vyvážená pracovná záťaž.
   • Kvalitu začleňujte priamo do procesu. Odstaňte schvaľovanie, kontroly, cykly, previerky...
   • Štandardizujte činnosti a prácu jasne a názorne zdokumentujte.
   • Odstráňte prebytočné systémy, ako napríklad zjednocovanie stanovísk medzi rôznymi ľuďmi.
   • Používajte vizuálne pomôcky a kontrolné nástroje, aby bol proces viditeľný a zrozumiteľný.
   • Prepočítajte nové ukazovatele procesu a porovnajte s hodnotami súčasného stavu, aby mohli byť vyčíslené očakávané úspory.
   • Predložte návrh budúceho procesu vrcholovému vedeniu k schváleniu.
   
   
4. Implementácia: vypracujte plán (čo, kedy, kto).
   
   • Nové rozvrhnutie všetkých pracovísk, ktoré by mali uľahčiť jednokusový tok.
   • Organizácia jednotlivých pracovísk (5S, vizualizácia).
   • Vytvorenie štandardných pracovných pokynov.
   • Preskúmanie postupov.
   • Zmeny formulárov a dokumentácie.
   • Činnosti zamerané na riešenie problémov, ktoré odkrývajú najhlbšie príčiny problémov s kvalitou.
   • Určenie informačných technológií, alebo konkrétnych zmien v IS.
   • Výcvik a príprava ľudí na nový proces.
   
   
5. Vyhodnotenie: meranie výkonnosti.


• Výsledky musia byť v priebehu workshopu (1 týždeň). Hodnoty súčasného stavu predstavujú východiskový bod, hodnoty budúceho stavu slúžia ako ciele.
• Počet ukazovateľov musí byť čo najmenší. Je potrebné odstrániť nadbytočné ukazovatele.

Fáza 3 - po workshope

1. Udržiavanie výsledkov a neustále zlepšovanie cez PDCA - raz za týždeň robí tím.


• Preverí stav rozrobených úloh uvedených v pláne projektu.
• Preverí sústavu ukazovateľov procesu, aby mal istotu, že dochádza k zlepšeniam.
• Prediskutuje ďalšie príležitosti k zlepšeniu.
• Pokračuje v zlepšovaní procesu.

Vrcholové vedenie by malo raz za mesiac vyhodnocovať príslušné ukazovatele a rozpracované úlohy podľa plánu projektu a odstraňovať prekážky implementácie. Malo by tiež tímu vyjadrovať uznanie.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

TPS - Shrnutí diskuze (Z14 - Přemýšlení a zlepšování)

Milí priatelia,
v komentároch k zásade 14 ste sa vyjadrili k dvom podstatným bodom: systému zlepšovania a k cieľom v metóde hoshin kanri. Ďakujem za vaše príspevky.

Dôvody prečo sa firmy potrebujú neustále zlepšovať sú známe. Prispôsobivosť, flexibilita a inovácie sú nevyhnutnými podmienkami prežitia v meniacom sa svete. Udržať takéto organizačné správanie vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: schopnosť učiť sa.

Cieľ: učiaca sa organizácia
Zameranie: zlepšovanie a rozvoj znalostí

Učiaca sa organizácia je miesto, na ktorom ľudia nepretržite rozširujú svoje schopnosti dosahovať výsledky, po ktorých skutočne túžia, kde sa rozvíjajú nové a objavné spôsoby myslenia a kde sa ľudia neustále učia, ako sa spoločne učiť.
Peter Senge, Páta disciplína, Management Press, Praha 2007

Na mnohých miestach seriálu TPS zdôrazňujeme, že celková koncepcia firmy Toyota je viac ako nástroje a techniky. Systém výroby firmy Toyota je vytvorený tak, aby členov tímov nútil rozmýšľať, učiť sa a rásť.

Toyota predpokladá, že sa firma bude učiť zo svojich chýb, že bude hľadať hlbšie príčiny problémov, zaisťovať účinné protiopatrenia, posilňovať právomoci ľudí, aby mohli tieto opatrenia implementovať, a že bude disponovať procesmi, ktoré zaistia prenos nových znalostí tým správnym ľuďom, aby sa stali súčasťou poznatkov a spôsobov jednania firmy.

Praktické riešenie problémov je zobrazené na nasledujúcom obrázku:



Prípadové štúdie a články na tému zlepšovanie procesov sú uvedené v nasledujúcich dokumentoch:

• Koncepcia ISO a zlepšovanie procesov
• Optimalizácia procesov a počtu zamestnancov metódou simulácie
• Optimalizácia podnikového procesu “Likvidácia poistnej udalosti”
• Optimalizácia procesov „Inovácie produktového portfólia“ v spoločnosti Chemosvit, a.s. Svit pomocou metodiky a nástrojov ARIS

Transformácia firmy na učiacu sa organizáciu je obrovská úloha. K tomu, aby Toyota došla tam, kde je dnes, potrebovala takmer celé jedno storočie. Potom, ako ste sa dozvedeli, že Toyota nemá žiadny súbor štandardných merítok, ale uplatňuje hansei - kultúrne inú metódu sebareflexie, že sa opiera o jednoduché nástroje, ako je 5 krát prečo, Demingov cyklus zlepšovania PDCA a hoshin kanri, možno pochybujete o tom, že by ste mohli dokázať jej úspech niekedy napodobniť.

Záverečný príspevok seriálu TPS je venovaný práve tejto zložitej otázke - ako sa učiť z celkovej koncepcie firmy Toyota, zo súboru jej zásad, hodnôt a prístupov, z toho, „ako to robí Toyota“. V utorok 01.07.2008 sa pozrieme na Implementáciu TPS.

Pekný začiatok týždňa vám praje
Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 14 - premýšľanie a zlepšovanie

Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania.

Zásada 14

• Akonáhle zavediete stabilný proces, využívajte nástroje neustáleho zlepšovania k určeniu najhlbších príčin prípadov neefektívnosti a prijímajte účinné nápravné opatrenia.
• Vytvárajte procesy, ktoré nevyžadujú takmer žiadne zásoby. Všetkým ľuďom tak budú ľahko jasné časové straty a plytvanie zdrojmi. V prípade, že budú odhalené straty, veďte zamestnancov k tomu, aby na základe využitia procesu neustáleho zlepšovania (kaizen) tieto straty odstraňovali.
• Ochraňujte základňu znalostí organizácie prostredníctvom toho, že vytvoríte systém stabilného osadenstva, pomalého povyšovania a veľmi dôkladne premysleného nástupníctva vo funkciách.
• V kľúčových postupových bodoch a po dokončení projektu používajte hansei (reflexiu, skúmavé premýšľanie) k otvorenému určeniu všetkých nedostatkov projektu. Vypracujte protiopatrenia, aby ste sa vyhli opakovaniu rovnakých chýb.
• Učte sa skôr prostredníctvom toho, že budete štandardne zavádzať najlepšie overené praktické postupy, a nie že budete v prípade nového projektu, alebo nového manažéra vynaliezať všetko od samého začiatku znova.

„Chyby vnímame ako príležitosti k učeniu“.

Učiaca sa organizácia

• Prispôsobivosť, inovácie a flexibilita sú navyhnutnými podmienkami prežitia a poznávacím znamením úspešného podniku.
• Udržať takéto organizačné správanie si vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: „schopnosť učiť sa“.
• Tú najväčšiu poklonu, ktorú môžeme v dnešnom podnikateľskom prostredí zložiť nejakému podniku, je to, že ho označíme za naozaj „učiacu sa organizáciu“.
• Dôležité je neustále sa učiť, ako sa učiť a ako sa spoločne učiť.
• „Učiť sa“ znamená mať schopnosť stavať na vlastnej minulosti a prírastkovým spôsobom postupovať vpred, než sa neustále vracať na začiatok.

Kaizen

• Myšlienkový prístup Toyoty a jej skúsenosti podporujú presvedčenie, že keď sa sústredíte na proces sám a na jeho neustále zlepšovanie, dosiahnete i žiadúce finančné výsledky.
• Podstatou kaizenu a učenia sa je postoj, pre ktorý je charakteristická sebareflexia, sebakritičnosť a túha zlepšovať sa.
• Najpresvedčivejšou známkou sily je to, keď jednotlivec dokáže otvorene riešiť veci, ktoré viaznu, alebo sú zlé, keď dokáže prevziať zodpovednosť a navrhnúť protiopatrenia, aby sa problém viac nevyskytol.
• Pevnou súčasťou kiazen je analýza „päťkrát prečo“.
• Toyota nepoužíva nástroje Six Sigma !!! Pretože väčšina problémov nevyžaduje žiadne zložité štatistické analýzy, ale dôkladné, do podrobnosti idúce riešenie problémov. To predpokladá takú úroveň podrobnosti myslenia a analytického prístupu, ktorá je pre väčšinu firiem nedosažiteľná. Je to vec disciplíny, postoja a kultúry.

Riešenie problémov

• Poznanie situácie - problému.
• Vyjasnenie problému a určenie priorít - Paretov diagram.
• Ciele zlepšovania. Určenie jadra problému.
• Analýza príčin problému: 5-krát „prečo“.
• Definovanie a implementácia protiopatrení.
• Vyhodnotenie výsledkov.
• Štandardizácia.

Riešenie problémov spočíva z 20% v nástrojoch a z 80% v myslení.

Hansei

• Znamená zamyslenie. Má kľúčový význam pre učenie sa a rozvoj.
• V japonštine znamená, že keď niečo urobíte zle, musíte najprv pociťovať skutočný, hlboký smútok. Potom musíte vytvoriť plán budúceho riešenia problému a musíte byť úprimne presvedčení, že sa už chyby tohto druhu nikdy nedopustíte.
• Hansei je rozpoloženie mysle, postoj. Hansei a kaizen idú ruka v ruke.
• V Japonsku neupozorňujú na dobré veci, ale sústreďujú sa na tie zlé. Pokiaľ budete hovoriť o prednostiach, bude to vychvaľovanie. Ale keď úprimne priznáte svoje slabé stránky, prejavili ste tým veľkú silu.

Merítka výkonnosti

• Toyota nijako zvlášť nevyniká v prepracovaní dômyselného systému merítok.
• Toyota je zameraná na proces, nie na výsledky. Každý proces má vlastné merítka.
• V Toyote sa používajú tri druhy merítok:

1. Merítka celkovej výkonnosti - ako si firma vedie.
2. Merítka prevádzkovej výkonnosti - ako si vedie závod alebo oddelenie.
3. Náročné merítka zlepšovania - ako si vedie podnikateľská jednotka alebo pracovná skupina.

Hoshin kanri

• Najdôležitejšie merítko učenia sleduje pokrok pri dosahovaní náročných cieľov zlepšovania, čo je proces, ktorému sa hovorí hoshin kanri.
• Je to postup, v ktorom sa ciele najvyššej firemnej úrovne prenášajú kaskádovite až na úroveň pracovných skupín. Označuje sa ako „rozvinutie zásadnej línie“.
• Rozpad cieľov ide zhora nadol, hlásenia o výsledkoch idú zdola nahor.
• Zaujímavé je prepojenie hoshin kanri s Demingovým cyklom PDCA.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z13 - Rozhodování a zvažování)

Vážení manažéri,
po prečítaní vašich komentárov k rozhodovaniu a zvažovaniu sa mi potvrdzuje môj silný pocit, ktorý mám od začiatku seriálu, že v TPS seriáli blogujú hlavne manažéri. Teším sa z vašich príspevkov a otvorenosti s akou vyjadrujete svoje skúsenosti z praxe. Ďakujem vám. Otvorenými otázkami zásady 13 sú: Rozhodovať - nerozhodovať? Kedy rozhodovať? Koľko času venovať príprave rozhodnutia? Aké kvalitné sú naše rozhodnutia? S kým pripravovať rozhodnutia? Sú dôležité alternatívy riešenia? Prečo?

Plánovanie a rozhodovanie patria k základným manažérskym procesom, preto bude určite zaujímavé dozvedieť sa, ako to robí Toyota?

Cieľ: pomalé prijímanie rozhodnutí, rýchla implementácia riešenia
Zameranie: na detailné posúdenie všetkých možných alternatív

Plánovanie

V precíznom plánovaní spočíva tajomstvo hladkej a často bezchybnej implementácie nových iniciatív firmy Toyota. Základom celého procesu plánovania, riešenia problémov a rozhodovania je mimoriadna pozornosť voči každej maličkosti. Tento prístup ovláda Toyota majstrovsky. Ani jeden kameň neostane na svojom mieste neobrátený a je preskúmaný pod mikroskopom.

Rozhodovanie


Zdroj: Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, Praha 2007

Na jednom okraji spektra je jednostranné rozhodnutie výkonného manažéra. Na opačnom konci je hľadanie zhody v skupine so všetkými právomocami. Prístup, ktorému dáva Toyota prednosť, je rozhodovanie na základe skupinovej zhody, kedy toto rozhodnutie schvaľuje vedenie.

Čo prináša firme Toyota zdĺhavé a dôkladné zhromažďovanie a analyzovanie informácií v procese plánovania a rozhodovania ?

• Odhaľuje všetky fakty, ktorých prehliadnutie by mohlo spôsobiť problémy a zdržania.
• Všetky strany ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie.
• Náklady spojené s riešením rozporov vo fáze plánovania sú nižšie ako náklady ich riešenia vo fáze implementácie.
• Prináša jej množstvo poznatkov a poučenia.

Pekný letný pozdrav vám posiela
Marta Krajčíová

Více.....