Vytvorte nepretržitý procesný "tok", ktorý vám umožní odkryť problémy.
Zásada 2
- Zmeňte podobu pracovných procesov tak, aby tvorili nepretržitý tok, ktorý dosahuje vysokú pridanú hodnotu. Usilujte o to, aby žiadny pracovný projekt, ani na sekundu nezaháľal, aby na každom pracovnom projekte neustále niekto pracoval.
- Vytvorte rýchly tok materiálov, informácií a dokumentov a procesy prepojte s ľuďmi tak, aby mohli byť okamžite odkryté všetky problémy.
- Tento tok musí byť zrejmý v kultúre celej vašej organizácie. Je to kľúč k skutočnému procesu neustáleho zlepšovania a k rozvoju ľudí.
Jednokusový tok
- Tok je podstatou myšlienky „štíhlosti“. Znamená, že skracovanie času, ktorý trvá premena surovín v hotové výrobky (služby), povedie k tej najlepšej kvalite, k najnižším nákladom a k najkratším dodacím lehotám.
- Cieľom „štíhlej“ výroby je vytvoriť „jednokusový tok“ prostredníctvom neustáleho odstraňovania zbytočného úsilia a plytvania časom, ktorý nepridáva hodnotu.
- V rámci jednokusového toku, sú jednotlivé procesy usporiadané v postupnosti, ktorá zaistí zhotovenie zákazníkovej objednávky v čo najkratšom čase.
8 typov strát
- Nadvýroba
- Čakanie - disponibilný čas
- Doprava alebo premiestňovanie
- Nadmerné a nepresné spracovanie
- Nadbytočné zásoby
- Zbytočné pohyby
- Vady
- Nevyužitá tvorivosť zamestnancov
Hodnotový tok
Keď pristúpite k akémukoľvek procesu, prvá vec, ktorú by ste mali z hľadiska „štíhlosti“ urobiť, je zmapovať hodnotový tok, pri ktorom budete sledovať kľukatú cestu, po ktorej sa pohybuje materiál, dokument alebo informácia celým procesom.
Bunka jednokusového toku
- Je tvorená tesným usporiadaním ľudí, strojov alebo pracovných staníc v nadväznosti spracovateľského procesu. Bunka dokáže odstrániť väčšinu z hore uvedených strát.
- V duchu „štíhleho“ myslenia je ideálna veľkosť dávky vždy rovnaká - jeden kus. Je to tak preto, lebo sa nesnažíme optimalizovať využitie ľudí a zariadení v rámci jednotlivých oddelení, ale cieľom je rozbiť oddelenia a „procesné ostrovčeky“ (zváračov, farbiarov) a vytvoriť pracovné bunky, ktoré sú zoskupené skôr podľa výrobkov, než podľa procesov.
- Vezmite správnych ľudí, ktorí vykonávajú prácu pridávajúcu hodnotu, vhodne ich zoraďte a nechajte projekt prechádzať medzi nimi a vytvorte im podmienky, aby mohli prepracovať spoločnú integráciu, a získate rýchlosť, produktivitu a kvalitnejšie výsledky.
- V bunke je porušené pravidlo jeden stroj - jeden operátor. Od robotníkov sa vyžaduje uplatnenie viacerých schopností.
Takt
- Keď zavediete jednokusový tok v rámci výrobnej bunky, podľa čoho poznáte, akým tempom by mala bunka pracovať? Aká by mala byť kapacita zariadenia? Koľko ľudí budete potrebovať? Odpoveďou je takt - pracovný rytmus. Takt je rytmická rada, je to tempo v ktorom zákazníci nakupujú výrobok.
- Pozor: mimoriadna sila a rýchlosť (jedného oddelenia, človeka) môže jednokusový tok zastaviť - nadmernými zásobami a činnosťami.
Prínosy jednokusového toku
- Zaisťuje kvalitu.
- Vytvára skutočnú flexibilitu.
- Zaisťuje vyššiu produktivitu (až o 100%).
- Šetrí podlahovú plochu.
- Zvyšuje bezpečnosť.
- Zlepšuje morálku.
- Znižuje zásoby.
Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Hodnotový tok, Takt, Špagetový diagram, Jednokusový tok
Příspěvky
23 Comments:
Jednokusový tok je pěkná myšlenka, ale složitější realizace. Přklad - máte stroj, který je schopen vyrábět 10 verzí meziproduktu, má dobu na seřízení 120 minut a pak produkci 100 ks za hodinu. Do zakázky průměrně potřebujete 10 ks meziproduktu, statisticky to vychází, že náhodně je zapotřebí některý z typů meziproduktu. Vždycky tedy budete muset vyrábět na sklad.
Je zcela běžné, že jsou pro určitá pracoviště doby seřízení a přípravy tak velké, že si prostě jednokusový tok nemůžete dovolit. A v celém toku máte takto kapacity rozházené.
S nevyrovnanou kapacitou v logistickém toku a dobou seřízení často delší, než doba výrobní taky v naší zakázkové výrobě bojujeme. Myslím, že principy jednokusového toku se hodí jen pro sériovou výrobu.
Chtěl bych se zeptat, jak uspořádat buňku. Jaká pro to platí pravidla?
K buňce - jde o "týmové" pracoviště, kde pracovníci podle potřeby sdílejí stroje a profese.
Jsou 2 typy uspořádání buněk:
- klasická - s homogenním složením - tedy podobné stroje a lidé s podobnou profesí
- procesní - buňka zajišťuje ucelenou subdodávku a často bývá značně heterogenní, což vyžaduje často rozsáhlou rekvalifikaci lidí (rozšíření zvládnutých profesí)
TPS jednoznačně preferuje vzhledem k toku procesní buňky.
S buňkovým uspořádáním máme velmi dobré zkušenosti z non-logistic oblasti (ve službách). Jde o to na jedno místo sdružit lidi tak, aby:
- tok práce nemusel procházet zdí (doslova i obrazně)
- vznikla přirozená informovanost a sdílení znalostí
- byly vytvořeny podmínky pro zastupitelnost
- postupně buňka směřovala k "autonomii" a týmové dělbě práce
Toto je krystalicky čistá PROCESNÍ zásada a v několika větách vyjádřená podstata procesního řízení. Tesat zlatým písmem!
Arni L. řekl(a)...
Jednokusový se rozumí 1 kus na výstupu = 1 zakázka.
Budete se divit, ale většinou je výhodnější vyrobit 5 ks meziproduktu, který potřebujete pro příslušnou zakázku, než 50 ks a ty muset evidovat, přepravovat a skladovat =:(kvalita
S těmi časy seřízení umí hodně lidí žonglovat - doporučuji využít zásadu vlastních očí a jít jim to změřit. Osobně jsem to nechal udělat na řadě pracovišť a přípravné doby klesly na desetinu.
Nemluvě o tom, že když vyrábíte 50 ks místo 5 nezbytných, tak doba produkce těch 40 ks vám váže lidi, které jste mohl využít na zakázce.
Omlouvám se za překlep. Poslední odstavec zní:
Nemluvě o tom, že když vyrábíte 50 ks místo 5 nezbytných, tak doba produkce těch 45 ks vám váže lidi, které jste mohl využít na zakázce.
Pre Kasal ...
Ďakujem pán Kasal za prekrásny úvod. Lepší začiatok diskusie si ani neviem predstaviť. Ale poporiadku. Hovoríte, že tok je pekná myšlienka. Podľa toho, čo píšete, ho ale nemáte, takže nemôže byť pekný. Chápem to teda tak, že radi by ste ho mali, ale neviete ako. Dobre tomu rozumiem ? Druhá vec, ktorú píšete, že je to ťažké. S tým súhlasím. Tretia vec, píšete o stroji, ešte raz opakujem o jednom stroji a riešite dobu zoraďovania a prípravy stroja. No a výsledok je taký, že máte rozhádzané kapacity a robíte na sklad. S tým asi nie ste spokojný, preto asi píšete, však ? Dokonca ste tak nespokojný, že jednokusový tok si nemôžete dovoliť.
Nie som pán Liker, ktorý je expertom na TPS, ale pokúsim sa Vám odpovedať tak, že Vám položím zopár otázok.
Čo v tomto prípade tvorí tok ? Čo ho vytvára - jeden stroj, viac strojov, ľudia ? Kde tok začína a kde končí ? O akom procese sa tu bavíme ? Je tok jeden proces, alebo viac procesov ? Aké sú rozhrania medzi procesmi ? Patrí zoraďovanie stroja do toho toku a procesu ?
Tok je to, že niečo tečie - materiál, dokument, informácia. Aké sú výstupy toho „neznámeho“ procesu ? Prečo sa pri toku sústreďujeme na produkty a nie na „procesné ostrovčeky“ ? Čo rozumieme pod pojmom jeden kus ? Je to jedna súčiastka, alebo jedna zákazka ?
Akú stratu - plytvanie tu potrebujeme riešiť ?
Problém je ale ešte v niečom inom a síce v tom, že sa sústreďujete na strom a nevidíte les. Kto Vás naháňa - šéf, zákazníci, kolegovia, alebo zaužívané postupy, normy ? Smerujem k taktu. Vyrábate podľa plánu, alebo podľa toho, čo chcú zákazníci ?
Porozmýšľajte prosím o týchto otázkach. Viem, že to v praxi nie je jednoduché, ale ak chceme niečo zmeniť vo Vašom procese, musíme vedieť čo a Vy na to prídete aj sám, o tom nepochybujem.
Ospravedlňujem sa za množstvo otázok - viete my konzultanti sme už takí.
pre Kovanda ...
Čo najbližšie k sebe, aby sme:
- optimalizovali výkon strojov a ľudí
- skracovali časy vykonávania činnosti v procese
- skracovali časy prechodu medzi prvkami bunky
- odstraňovali straty a plytvanie
Keď to urobíte, odkryjú sa problémy, ktoré musíte riešiť. Jeden z tých problémov je, že ľudia nebudú s tým súhlasiť, lebo si to vyžaduje ich vyššiu flexibilitu. Je porušená zásada jeden stroj jeden zamestnanec. Neznamená to ale, že to máme nechať a vyhovárať sa na to, že „sa to nedá“.
Cieľ, ktorý týmto sledujeme je skrátenie času a minimalizácia plytvania. Smerujeme k zvyšovaniu kvality a rýchlosti dodania výstupného produktu pre zákazníka - aj interného.
pre Jirka ...
Podľa čoho usporiadať bunku:
- podľa strojov, ľudí
- podľa procesov
- podľa produktov
Pán Liker v TPS tvrdí, že podľa produktov. Ja si myslím si, že to kombinácia. Musíme ale vidieť ten hlavný cieľ - kvalitný produkt a spokojného zákazníka.
pre Kamil ...
Áno, prekrásne. Gratulujem.
Ospravedlňujem sa, prvá odpoveď je pre pána Kvasila.
mk
Zajímavé je, že TPS explicitně nezdůrazňuje nutnost likvidovat předávání práce - organizační bariéry. Směřuje k tomu chytře nepřímo přes nutnost eliminace:
- čekání
- přemisťování
a pomocí využití tvořivosti = schopnosti lidí dělat daleko víc činností v procesu, než byli zvyklí (potlačení zbytečné dělby práce).
Ten nepřímý útok na organizační přerušení nevbudí asi takový odpor organizačních jednotek a nestane se to středobodem zlepšení, které když neprojde, vše jde do kytek.
Velmi děkuji, paní Krajčíová, za Vaši odpověď formou otázek:) Na většinu z nich mám chuť odpovědět jako politici: "To je dobrá otázka." Ale vážně:
Čo v tomto prípade tvorí tok ? Čo ho vytvára - jeden stroj, viac strojov, ľudia ? Kde tok začína a kde končí ? O akom procese sa tu bavíme ? Je tok jeden proces, alebo viac procesov ? Aké sú rozhrania medzi procesmi ? Patrí zoraďovanie stroja do toho toku a procesu ?
Mluvil jsem o jednom ze scénářů části našeho hlavního procesu Výroba na zakázku, který podle charakteru zakázky prochází nejméně 7 a nevíce 150 pracovišti (=skupinami strojů, které provádí ucelené operace). Tok začíná z více stran a v průběhu se několikrát rozbíhá a pak spojuje ve finální montáži, balení, expedici.
Tok je to, že niečo tečie - materiál, dokument, informácia. Aké sú výstupy toho „neznámeho“ procesu ? Prečo sa pri toku sústreďujeme na produkty a nie na „procesné ostrovčeky“ ?
Zde jde o fyzický tok jednotlivých dílů, které se dopracovávají, montují do podsestav... Netuším, co myslíte procesními ostrůvky???
Čo rozumieme pod pojmom jeden kus ? Je to jedna súčiastka, alebo jedna zákazka ?
Zakázka - a tedy vše, co je k její výrobě zapotřebí.
Akú stratu - plytvanie tu potrebujeme riešiť ?
Co je problém = ztráta - že pro zakázku potřebuji 5 speciálních šroubů, což trvá čistého času 5 minut. Ale seřízení stroje na tyto šrouby mi trvá 60 minut. Kdy budu potřebovat zase právě tyto šrouby nevím (do jaké zakázky), ale z historie zakázek vím, že během půl roku jsem průměrně spotřeboval 50 takovýchto šroubů.
Problém je ale ešte v niečom inom a síce v tom, že sa sústreďujete na strom a nevidíte les. Kto Vás naháňa - šéf, zákazníci, kolegovia, alebo zaužívané postupy, normy ?
Kritické jsou jen 2 veličiny - čas expedice, protože ten jsme slíbili zákazníkovi a náklady.
Smerujem k taktu. Vyrábate podľa plánu, alebo podľa toho, čo chcú zákazníci ?
Já nechci vyrábět podle plánu, já jen nechci hodinu seřizovat mašinu a pak vyrábět 5 minut (a zase hodinu seřizovat mašinu).
Robin řekl(a)... S těmi časy seřízení umí hodně lidí žonglovat
Nějaká vata tam je, ale do 10%, každoročně normy prověřujeme.
A teď babo raď. To je české úsloví - abyste to nevztáhla paní Krajčíová na sebe:)
Řešení není vyrábět nadměrné dávky a skladovat je, řešení je zkrátit čas na přípravu. O jaké stroje jde? Co tam tak dlouho trvá?
Jde hlavně o nc obráběcí stroje. Aktivity - zjištění z dokumentace, co se má vyrábět, výběr nástrojů a vhodného přípravku a jejich nafasování z nástrojárny, výběr materiálu a jeho nadělení a nafasování, výběr řídícího programu, upnutí nástrojů, naplnění zásobníků materiálem, seřízení stroje. Proměření ověřovacího kusu.
A pak drrrrc a máme vyrobeno dalších 5 nebo 50... To už musí být hodně velká série, aby se muselo seřizovat během její výroby.
Pán robin pekne a jednoducho vystihol podstatu. Ide o časy. Z činností, ktoré ste vymenovali pán Kvasil iba jedna pridáva procesu hodnotu a tou je zoradenie stroja. Tie ostatné sú tie, ktoré nepridávajú hodnotu a tie treba optimalizovať. V Toyote zistili, že dlhé časy zoradenia sú dôsledkom privážania a odvážania dielov a nástrojov potrebných pre výrobu a navrhli takýto postup: Diely presúvajú v malých množstvách na dopravníkoch priamo k príslušnému pracovníkovi na linke a nástroje potrebné pre prácu majú zavesené priamo nad výrobnou linkou.
To české príslovie je super:-). Na východnom Slovensku sa hovorí: Aspoň sme še pobavili. Pekný deň.
Paní Krajčíová to vystihla výborně. Nejvíce neproduktivního času určitě zabere opětovné fasování a vracení nástrojů a přípravků - a na to jsou kvalitní seřizovači velmi drazí. Je třeba zajistit podle výrobní dokumentace dodání příslušného nářadí až na pracoviště ve správný čas. U nás to máme změřeno - zkrátí to přípravný čas až o 60%.
A ještě jedna věc tu hraje hodně velkou roli - pro seřizovače je mnohem pohodlnější nastavit stroj a pak v klidu čekat půl směny, až vyplivne svou dávku, takhle musí vlastně pracovat nepřetržitě. Proto udělá všechno proto, aby předvedl, že malé dávky jsou problém. Chce to na svou stranu zíkat nějakého "mistra", který dobře ví, jak to v terénu šlape.
U této debaty je bezpodmínečně třeba rozšířit její záběr. Nejde primárně o optimalizaci jedné výrobní operace. Jde o nastavení celého produkčního systému.
Firma pana Kvasila je typický příklad společnosti, která:
- byla zavedena na hromadnou výrobu
- velké hromadné zakázky se roztříštily do desítek malých, které navíc mají řadu specifik - zákazníci žádají "nestandardy"
Prostě trh přešel od standardních výrobků ke customizaci. Nebo původní velkoobjemový segment vyčerpali levní (čínští) dodavatelé a nyní je třeba lovit ve vodách okrajových, které jsou však mnohem náročnější - malé objemy, množství specifik, krátké dodací termíny, enormě vysoká kvalita - ale ještě stále únosná cena.
Druhý aspekt je nastavení IS. Většina firem na počátku 90. let implementovala nějaké systémy pro řízení výroby (ERP) a hodně pracně je nastavovala. Byly vytvořeny složité mnohaúrovňové kusovníky, jednotlivá pracoviště byla znormována a zkalkulována a byly nastaveny OPTIMÁLNÍ výrobní dávky (právě s ohledem na doby přípravy). Čili ERP jsou takto nastaveny. Pro specifický zakázkový díl není úplná výrobní dokumentace.
Třetí klíčový pohled je na controlling. Ten stále počítá s optimálními výrobními dávkami. Když tam zadáte nějaké menší množství, naskočí vám cena nejen přes přípravné doby, ale i přes další rozpouštěné režie. Čili se to zdánlivě nevyplatí.
Takže tohle není jen o logistice, je to:
1) strategii obchodu (zda chceme dělat malé customizované zakázky)
2) o obrovsky náročném přestavení ERP (změna kmenových dat, změna algoritmů spouštění výrobních příkazů...)
3) o totálním předělání controllingu
Trefa!!! Klicovy problem neni vyresit logisticke toky, tam se casto reseni primo nabizi, ale prenastavit controlling tak, aby vypovidal o skutecne hodnote a nakladech jednotlivych aktivit.
I my mame obrovsky rozsahlou bazi dat pro kalkulace. To se samozrejme neudrzitelne, zvlast kdyz stale pribivaji nove a modifikovane materialy/meziprodukty. A dnesni prace s rozpoustenim reziji zcela znecitelni naklady.
Máte možná pravdu, že problém bude v kalkulacích, kde jsou započteny na straně jedné přípravné časy a nastraně druhé nejsou započteny časy na zaskladnění/vyskladnění a vlastní skladování.
Zkusím si to na nějakém jednodušším příkladu ověřit.
Pokud používáte SAP, je velmi(!) obtížné změnit nastavení výrobních dávek a všech závislostí. Počítejte s pěknými náklady za konzultanty.
Rozumín, že mají klasické výrobní firmy problém s kusovníky a kalkulacemi a věřím jim, že je to hodně složité. Ráda bych otevřela ale téma ještě těžší - tok u kontinuální čili procesní výroby, kdy nevyrábíme ani jednotlivě, ani v dávkách, ale průběžně. Tedy teoreticky, fakticky dílčí části, které se musí v dávkách vyrábět, musí vždcky přece meziskladovat a pak do contivýrobi průběžně pouštět. V řadě oborů jsou šarže přímo nezbytnou podmínkou, i když celou šarži nikdy nepotřebujete.
Tak jak tady s jednokusovým tokem?
Nerozumím o čem Bardotka mluví. U šarží je to stejné jako u jakýchkoliv jiných dávek, akorát je třeba počítat s dalšími náklady na odběr vzorků, specifickou dokumentaci, oddělené balení a já nevím co ještě. Což je ztrátový čas a náklady stejně jako třeba příprava stroje.
Čili vždycky kalkulujeme:
- fixní náklady na šarži + variabilní * velikost šarže + náklady na uchovávání nezpracované části šarže
a optimalizujeme velikost šarže.
Fór je v tom, že se běžně nezapočítávají náklady na uchovávání a znovuvydání nezpracované části šarže a už vůbec ne to, že rostou s časem.
A tak se skladují zbylé části šarží meziproduktů a jediné omezení je, aby jim neprošla trvanlivost.
Myslíte, že je jednodušší udělat "jednokusový tok" - tedy plynulý a rychlý, bez zásobníků práce ve službách, kde nemusíte řešit výše zmíněná logistická omezení? Já bych skoro řekl, že čím je práce "znalostně náročnější", tím je obtížnější tok vytvořit a zabránit zbytečným cyklům, kupení, soustřeďování práce v několika bodech (u několika expertů nebo šéfů na příslušné úrovni)...
Post a Comment