Využívajte systém "ťahu", aby ste sa vyhli nadvýrobe.
Zásada 3
- Svojim zákazníkom v nasledujúcich etapách výrobného procesu poskytujte to, čo chcú, keď to chcú a v množstve, ktoré chcú. Dopĺňanie materiálov, ktoré je iniciované spotrebou, je základná zásada prístupu just-in-time.
- Znížte na najnižšiu možnú úroveň svoje zásoby rozpracovanej výroby i skladové zásoby tak, že budete udržovať na sklade iba malé množstvo jednotlivých výrobkov a budete ich dopĺňať podľa toho, koľko zákazníci skutočne odoberú.
- Citlivo reagujte na každodenné zmeny s dopyte zákazníkov a pri vyhľadávaní nadbytočných zásob sa nespoliehajte na počítačom podporované harmonogramy výroby a systému.
Ťah
- Ťah odpovedá ideálnemu stavu výroby just-in-time: poskytovať zákazníkovi (môže to byť aj nasledujúci krok výrobného procesu) to, čo vyžaduje, kedy to vyžaduje, a v množstve, ktoré vyžaduje.
- Najčistejšou formou „ťahu“ je jednokusový tok.
- Ťah je opakom „pretlačovania“, kedy nakupujeme do zásoby a plánujeme nákup.
- Toyota neriadi zásoby, ale ich odstraňuje.
Just-in-time
- Je súborom zásad, nástrojov a techník, ktoré firme umožňujú vyrábať a dodávať výrobky v malých množstvách, s krátkymi dodacími lehotami a podľa jedinečných potrieb zákazníkov.
- V rámci systému „ťahu“ platí, že predchádzajúci proces musí vždy robiť to, čo hovorí proces nasledujúci.
Kanban
- Je systém pre riadenie a zaisťovanie toku a výroby v rámci systému just-in-time.
- Sú to prázdne zásobníky, vozíky, karty, ktoré signalizujú, že montážna linka spotrebovala diely a potrebuje dodať ďalšie.
- Kanban je to isté, ako znamenie, menovka, návestie, tabuľa, vizitka - určitý druh signálu, že je zásobník prázdny a treba ho doplniť.
- Systém ťahu (kanban) sa vo väčšine podnikateľských situácií osvedčuje lepšie ako systém pevných harmonogramov výroby.
- Pracujte s tokom tam, kde môžete, tam, kde musíte, zvoľte ťah. Tam, kde sa nedá vytvoriť jednokusový tok, môže byť vhodnejšie vytvorenie systému ťahu, ktorý pracuje s určitými zásobami.
- Kanban uplatňujte spôsobom, ktorý je primeraný vašej situácii.
- Kanban je možné uplatniť aj v administratívnych procesoch.
Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Supermarket - ťah, Benzín - kanban
Příspěvky
23 Comments:
Uplatnění Kanbanu v administrativních procesech (třeba na úřadu) si neumím moc představit. Má s tím někdo zkušenost?
Taky mám dotaz - lze systém kanban využít u zakázkové (neopakované) výroby? Soudím, že asi ne, ale třeba někdo napoví...
Hroch řekl(a)... Uplatnění Kanbanu v administrativních procesech...
Tam je situace ještě snažší - není třeba vůbec počítat s pojitnými zásobami. Na principu tahu je postavena celá oblast service science - služba je vytvářena právě v tom okamžiku, kdy si ji zákazník žádá. Odtud by se měla logistika poučit.
Praktický příklad - úředník nemá na stole kupu nevyřízených žádostí, ale v reálném čase pracuje na tom, co klient potřebuje.
Vítek řekl(a)...
Taky mám dotaz - lze systém kanban využít u zakázkové (neopakované) výroby?
Zásada tahu u zakázky znamená, že jakmile je dokončena zakázka na jednom pracovišti ihned postupuje na další, které MUSÍ být volné - nesmí na něm probíhat zpracování čehokoliv jiného. Rychlost zpracování na pracovišti tedy řídíme podle (uvolněné) kapacity následujícího pracoviště, ne že to co nejrychleji uděláme a pak zakázka stojí ve frontě na dalším pracovišti.
Já myslím, že výroba na zakázku je nejčistčí ukázka tahu - nic se nevyrábí dopředu, nic se neskladuje, vše je vyráběno jen a jen pro konkrétní zakázku.
Kanban je naopak metoda pro hromadnou nebo aspoň kusovou výrobu, kde místo dávek přejdeme na jednokusový tok.
Zásada 3 je jen rozpracováním a zviditelněním zásady 2 tok. Důležité je, aby signál šel důsledně odzadu - od zákazníka procesu.
Jinak je to i dobrá metodická pomůcka pro malování procesů - taky vždycky odzadu.
Citlivo reagujte na každodenné zmeny s dopyte zákazníkov a pri vyhľadávaní nadbytočných zásob sa nespoliehajte na počítačom podporované harmonogramy výroby a systému.
Tohle neni v normalni fabrice, ktera ma stovky rozpracovanych zakazek, mozne. To prece nikdo rucne neuhlida!!!
Popíšu náš systém a velmi rád si nechám poradit, jak ho předělat tak, aby splňoval uvedené zásady.
Vyrábíme produkty od 1 ks do několika stovek ve stovkách typů a případně i úplně speciální.
Plán výroby se řídí objednávkami zákazníků a u pár desítek typů, které se prodávají ve větších počtech, nějakou předpovědí prodeje. Tyto typy jsou také jediné, které máme na skladě a které vyrábíme ve větší sérii, než si objednal konkrétní zákazník.
Všechny produkty se skládají ze stovek dílů, poskládaných v několika úrovních. Část dílů nakupujeme, část sami vyrábíme.
Protože celý cyklus výroby trvá z technologických důvodů cca 20 dní (něco musí zaschnout) ap., ale pro zákazníky potřebujeme dodat do týdne (s výjimkou úplně speciálních věcí), není možné to stihnout a proto máme řadu prvodílů i jednotlivých komponent předvyrobenou na skladě. Tyto komponenty mají nastavené minimální (objednací) hladiny a vyrábí se v dávkách podle jejich historické spotřeby, když je této hladiny dosaženo.
Samozřejmě trh se vyvíjí a tak máme na skladech mraky nepotřebných nebo málo pohyblivých zásob.
Tak co s tím?
Podívejte se na tento příklad tahu od Marty Krajčíové.
ParanteMOL řekl(a)...
Opravdu čistý technologický čas operací seřazených za sebou bez úzkých hrdel trvá 20 dní? Co vám to tam zasychá??
Já tomu nevěřím. Myslím, že pokud je normální reakční doba pro zákazníky týden, že musíte výrobní čas stáhnout na 5 dní!! Jinak se vždycky uvaříte v zásobách.
Mám to za sebou - naše původní průměrná výrobní doba byla 45 dní, výjimečně tak kolem 30 dní. Dneska je průměrná 3,5 dne, nejdelší 6 dní a šlo by to ještě stáhnout. Ale my máme na zakázku průměrně 2 týdny, takže nejsme v takovém presu.
Uvedený príklad Vám možno vyvolá úsmev na perách, ale je z praxe a môže poslúžiť ako vzor pre pochopenie princípu ťahu. Pekne zdraví
mk
ja myslim ze je priklad nazorny. jinak se ztotoznuju s robinem, ze zakazky se musi delat jako zakazy a ne jako hrmodana vyroba. problem s prubeznou dobou jde vzdycky resit. aspon asi jini to vyresili, kdyz zakaznik zada specificke zbozi do tydne a nekdo je to schopen dodat.
Kombinace hromadné a zakázkové výroby je smrtící pro každou firmu, jakmile je výrobní proces trochu složitější. Bohužel většinou vládne názor, že hromadná výroba pomůže vytěžovat nevyužité kapacity v době, kdy není tolik zakázek, že je možné prostě vyrábět na sklad. Důsledkem jsou obří kapacity, zejména lidské, které zatěžují obrovskými fixními náklady, deformují controllingové sledování a stejně pak dochází ke špičkám.
Jediné řešení je rozhodnout se, zda jsme kočka nebo pes a buď vše zeštíhlit a co nejvíce externě nakupovat, orientovat projektově pro zkrácení průběžné doby a dělat zakázky. Nebo vybrat rozumně velké portfolio pro opakovanou výrobu a tam jít na nákladovou výhodu úsporami z rozsahu.
Myslím, že žádná obecná tvrzení neplatí, vždy záleží na konkrétní složitosti výroby, kapacitě jednotlivých pracovišť a reakčních dobách - obecné trvzení, že je třeba dodat do týdne totiž určitě neplatí 100%.
Dobrý systém řízení výroby si je schopný poradit i s kombinacemi hromadné a zakázkové výroby, ale musí se jednak předem tok zanalyzovat a velmi dobře promyslet (což se nedělá, neboť to dodavatelé neumí) a pak dost pracně krmit daty. Je pak velkou otázkou, na jakou hloubku jít.
Překvapuje mě šířka záběru této diskuse. Mám pocit, že utíkáme od tématu a taky tu není místo na malování obrázků, aby šlo ostatním vysvětlit třeba to, jak probíraný příklad kombinace zakázek a opakované výroby souvisí zákaznicky (zda někteří zákazníci odebírají jak standardy, tak si nechají dělat zakázky), kapacitně (jak se oba procesy navzájem proplétají přes pracoviště) a už vůbec ne z hlediska kalkulací, kontrolingu a IS.
To všechno je tak složitý systém, že bez modelů se to nedá řešit a už vůbec ne probrat v diskusi.
Práve som si prečítala vaše komentáre. Súhlasím s p. wollertom, ale aj všetci pred ním máte pravdu. Je to zložité, predbiehame tému, ale to vždy takto chodí, keď sú v diskusii šikovní ľudia. Predbiehame ju preto, lebo v utorok sa budeme baviť o vyrovnávaní pracovného zaťaženia - zásada 4. Pokiaľ by som mohla vstúpiť do vašej zaujímavej diskusie, tak si trošku zhrňme vaše postrehy. Otázka je, či hromadná, alebo zákazková výroba a ako prácu organizovať tak, aby sme mali minimálne zásoby, teda aj minimiálne náklady a čas tak využitý, aby sme stihli dodať zákazníkovi, to, čo si želá v stanovenom čase. Dobre som to zhrnula ? Keďže sa bavíme o ťahu, mali by sme si odpovedať na otázku, či ťah je to riešenie, ktoré nám toto umožní zrealizovať a prečo ? Život však nie je čiernobiely a možno by sme mohli uvažovať aj o kombinácii ťahu a toku, ktorý sme preberali v utorok. Pán Ohno tvrdí, že aj kombinácia hromadnej a zákazkovej výroby je riešením, na to, aby sme dosiahli vyrovnanú výrobu. Takže otázok je veľa a je piatok. Skúsme si preto aspoň principiálne odpovedať na tieto otázky - nie v detailoch a potom pôjdeme oddychovať. Zaslúžite si to. Pekne vás všetkých pozdravuje mk
Mozna som to chybne pochopil, ale vyroba organizovana na zaklade tahu se na jednotlivych pracoviskach neplanuje? Vyraba se, az ked pride signal?
Plánovat se musí vždycky:) I v Kanbanu plánujete (musíte mít k dispozici alokované nějaké kapacity, musí být zajištěn materiál), ale vlastní spuštění výrobní operace je závislé na signálu z následujícího pracoviště. To znamená, že jim tam necpu své produkty, když jich mají ještě dost, i když jsem měl jejich výrobu naplánovanou:)
Mám hezký příběh z dnešního rána, kdy jsem si procházel firmu. Jedna z výrobních hal bohužel zatím není buňková a ani stroje nejsou ideálně uspořádány - jsou rozhozeny po celé ploše tak, jak byly v historii pořizovány a jak tehdejší situace velela. Hala je protkána historickými ploty, které ohraničují už nikdo neví co. Na jedné vedlejší chodbě jsem nemohl prolézt přes kupu přepravek s jakýmisi díly a téměř již nečitelnými zcela umaštěnými a zaprášenými průvodkami. Když jsem začal zjišťovat, kde se to tam vzalo, asi po půlhoďce jsem dohledal pracovníka u lisu, který pilně vyráběl v zcela přepravkami zašvihaném prostoru další stovky kusů (ty, co se do "jeho" oplocení nevešly, odnášel na chodbu). Zjišťoval jsem, k jaké zakázce toto velemnožství je zapotřebí. Zjistil jsem, že k žádné konkrétní, ale že v SAPu máme nastaveno, že po dosažení kritické hladiny se vyrábí dávka 4,5 tis. kusů jako stanovené ekonomické množství. S inspirací ze zdejší včerejší diskuze jsem nechal vyhledat, k jakým zakázkám byl v minulosti tento díl využit a zjistil jsem, že za poslední rok jednou v počtu 18 ks, zato před 3 roky, kdy jsme nastavovali SAP, byla jeho spotřeba cca 20 tis./rok.
Tak a co teď s tím? V sapu máme takto v kusovnících nastaveny výrobní dávky u cca 3 tis. položek. To máme celý systém překopat na výrobní příkazy jen na zadané finální výrobky (zrušit dávky) nebo ty 3 tis. položek nějak průběžně konfrontovat se spotřebou?
To dávám na víkendovou úvahu váženým čtenářům a analytikům. Je totiž pěkné si zde blogat o logistických zásadách, ale život je dnes hlavně informační systém!
Hodně jsem trpce se nad asapovými trampotami zasmála. Úplně jako u nás - jenom místo sapu máme navision. Všechno jde nastavit, ale musí se to předtím správně(!) vymyslet. Fixní velikosti výrobních dávek polotovarů nemůžou být správným řešením podle zásad TPS. Správné by bylo každou obejdnávku samostatně rozplánovat až na prvočinitele, na pracovištích to maximálně tak sdružovat v rámci jednoho pracovního dne. Na neekonomické výrobní dávky taky moc nevěřím, to už tady ale probrali jiní.
Asapovi držím palce, protože jestli se dá do boje s nastaveným systémem řízení výroby, bude mít absolutně všechny proti sobě. A nepůjde to vůbec asap.
Ono využívat IS pro řízení výroby v reálném čase tedy na denní bázi ve výrobě, která není opakovaná, není moc chytré. Samozřejmě ERP potřebujete kvůli naplánování nákupu materiálu a subdodávek a řekněme na týdenní bázi i pro stanovení rámcových kapacit. Ale denní operativa musí být řízena přímo v terénu podle aktuálních stavů pracovišť, jinak vyházejme mistry a dispečery. Zvlášť tam, kde pracnost není předem nějak moc přesně odhadnutelná či odvoditelná.
Když použijete nejaký systém řízení výroby, výsledkem jsou vygenerované výrobní příkazy pro jednotlivá pracoviště s datem nejdříve od a nejpozději do. Jak kdo kde pozná, k jaké výrobní zakázce to jde, resp. zakázka vyčít z výrobního příkazu jde, ale kdo a kde řekne, teď jeďte na téhle? A už vůbec si to neumím představit odzadu jako TAH. Já tvrdím, že kanban je výhradně pro hromadnou výrobu, na zakázky potřebujete projektové řízení - manažery zakázek, kteří je protáhnou pracovišti!
Asapův příklad mi připoměl naši situaci někdy před 3 lety, kdy jsme se pokoušeli taky dělat všechno a nic jsme pak nedělali pořádně.
Pán Ohno tvrdí, že aj kombinácia hromadnej a zákazkovej výroby je riešením, na to, aby sme dosiahli vyrovnanú výrobu.
Já tvrdím, že možná v některém odvětví to platí, v našem (lehká sstrojírenská výroba) to nejde. Jsou 2 důvody proč, už jsem se o nich výše zmínil. Na oba typy výroby potřebujete u nás jak jiné stroje (univerzální versus specializované), lidi (univerzální šikovné a drahé versus jen zacvičené a levné) a samozřejmě úplně jiný systém plánování a řízení (dávková na základě hladin zásob versus projektová s nulovými zásobami a časovou minimalizací). A taky řízení kvality je jiné, úplně jiný je pak samozřejmě prodej a příprava výroby (schopnost přizpůsobení požadavkům zákazníků).
Tvrdím, že jde o odvahu managementu rozhodnout se, co je jejich hrací pole a přesvědčit o tom vlastníky firmy. Po menším počátečním propadu tržeb jsme se už druhý rok dostali na výrazné zvýšení ziskovosti (z 5% na 19%), firma celkově zeštíhlela, vyčistila se a dnes máme i volné zdroje na nové investice.
Post a Comment