Podle renomovaných analytiků ke světlým zítřkům se skokovými přínosy pro podniky a úžasnými zisky pro dodavatele. Podle čtenářů tohoto portálu spíš k opatrnému evolučnímu zkoušení v dílčích projektech. Do druhé generace BPM podporující ucelené řízení změn celého životního cyklu podnikání máme totiž hodně daleko. Manažersky, metodicky i technologicky. Z jaké strany bude další pokrok tlačen, je také patrné - velcí IS hráči integrují BPMS do jádra svých platforem a prosadí ho do firem stejně, jako tomu bylo u ERP, CRM, BI... Nezvládnutí manažerské a metodické dimenze pak způsobí firmám stejné obtíže, jaké vyvolaly před 15 lety první implementace balíků podnikových aplikací.
Ani nevím, zda je horší metodické zmatení nebo manažerské neporozumění. V poslední době jsem viděl obojí. V jedné instituci mají nyní k dispozici dvě platformy pro BPMS - jednu využívají business analytici, druhou IT. Modely se ručně překreslují. Druhý případ znám jen z doslechu. Ve velké firmě prohlásil její nově dosazený nejvyšší šéf krátce po nástupu, že firmu neřídí žádný nastavený systém, modely nebo pravidla, ale manažeři. A provedl takový reorganizační zásah, že rozbil citlivě vyváženou strukturu. Obratem se dostavily konflikty, přišel postupně o klíčové lidi a dnes přichází o zakázky. Že hnijí modely, je už v této situaci maličkost.
Trvalo to drahně let, než se systémoví integrátoři naučili implementovat ERP takovým způsobem, že to podniky nepřivádělo na pokraj krize. A než se podniky naučily využívat potenciál, který obsahují. S BPMS to bude trvat ještě déle. Tolik obecná neradostná prognóza. K tomu dodám, že se vždy našly firmy, které implementace ERP posunula skokově kupředu. U BPMS tomu bude taky tak.
11. 1. 2008
Quo vadis, BPM?
Autor: Václav Kalenda
Téma Projekty
Subscribe to:
Komentáře k příspěvku (Atom)
Příspěvky
5 Comments:
Druhý uváděný příklad je drsný. Jestli ale firma tak dobře využívala procesní řízení, proč byl dosazován nový nejvyšší šéf?
Omlouvám se, že se výjimečně nepodepíšu ani svým alias, ale o tom případu něco vím nebo je úplně stejný, jako jsem prožil před pár měsíci já sám. Původní CEO byl odvelen na nová teritoria a nový byl dosazen centrálou, nemělo to žádné ekonomické důvody, výsledky byly naopak vynikající. Novým ředitelem se stal člověk "zvenku" firmy. To nebývá špatné, protože provětrá zahnívající struktury a vnese nové nápady a energii. Tenhle přinesl jen své EGO a představy o direktivním řízení, které zřejmě v jeho původní branži fungovalo. Začal ho svazovat systém business pravidel, který se u nás docela zaběhl a vytvořil docela čitelný rámec s možností seberealizace pro většinu lidí. Rozbil to během pár týdnů. Týmy se začaly mezi sebou hádat, ti nejlepší pochopili a rychle odešli. Po 5 měsících je firma poprvé od začátku své existence ve ztrátě. Počítám, že než nového CEO matka vyhodí, ještě chvíli potrvá, i když náznaky už jsou. Obnovit staré dobré časy už ale asi nepůjde, nebudou na to ti praví lidé, navíc bude třeba řešit aktuální krizovou situaci. Já z toho mám jedno nové osobní poučení. Stačí jeden jediný člověk, který je vybaven patřičnou mocí, aby odstřelil firmu. Naopak na to, aby taková firma byla vytvořena, je zapotřebí docela velký tým schopných a odhodlaných.
Analogie s počátky ERP systémů se mi líbí a možná je vystihující. Sám jsem zažil 2 implementace SAPu ve 2 různých podnicích s odstupem asi 6 let a ta druhá se s tou první nedala vůbec srovnat, jak šla jednoduše.
Dělat systém vlastního procesního řízení na lokálním teritoriu bez provázání s matkou je hodně riskantní. Pak to může vzít tak rychlý konec, jak uvádíte.
Mi připadá, že ani ty "technologie" nejsou zatím žádný zázrak. Spíš je to tak 1,25 generace.
Post a Comment