Zastavte proces, keď sa objaví problém v kvalite.
Zásada 5
- Kvalita pre zákazníka je určujúcim faktorom vašej hodnotovej ponuky.
- Využívajte všetky dostupné moderné metódy zaisťovania kvality.
- Vybavte svoje zariadenia schopnosťou zisťovať problémy a zastaviť svoj chod. Vypracujte varovný vizuálny systém, ktorý by vedúci tímu alebo projektu upozorňoval, že stroj alebo proces potrebuje zásah. Základom „vnášania“ kvality je „jidoka“ (stroje s ľudskou inteligenciou).
- Začleňte do svojej organizácie podporné systémy, ktoré dokážu rýchlo riešiť problémy a zavádzanie nápravných opatrení.
- Súčasťou vašej kultúry nech je myšlienka, že je prípustné zastaviť alebo spomaliť proces, aby sa dosiahlo správnej kvality hneď na prvýkrát a aby sa z dlhodobého hľadiska zvyšovala produktivita.
Jidoka- Je druhý pilier TPS.
- V Toyote je každý stroj vybavený zariadením, ktoré zisťuje odchýlky a automaticky zastaví stroj, keď sa takáto odchýlka vyskytne.
- Ľudia majú právomoc stlačiť tlačítko, alebo zatiahnuť šnúrku, čím môžu zastaviť montážnu linku.
- Každý člen tímu je povinný zastaviť linku vždy, keď spozoruje čokoľvek neštandardné.
- Týmto spôsobom je prevedená zodpovednosť za kvalitu do rúk členov tímu. Pociťujú túto zodpovednosť - a majú pocit moci. Vedia, že na nich záleží.
- Je svetelná signalizácia žiadosti o pomoc.
- Implementovať systém andon nie je to isté ako nakúpiť modernú novú technológiu.
- Stačí použiť červenú, žltú a zelenú zástavku. V Toyote poznajú silu jednoduchosti.
- Vo firme Toyota sa snažia veci nekomplikovať a používajú iba zopár zložitejších štatistických nástrojov.
- Nepoužívajú Six Sigmu!!!!
- Kvalitu riadia priamo v procese, nie v oddelení „OTK“.
- Odborníci na kvalitu a členovia tímov pracujú iba so 4 kľúčovými nástrojmi:
- Choďte a presvečte sa na vlastné oči.
- Vykonajte rozbor situácie na mieste.
- Využívajte jednokusového toku a nástroje andon k odhaleniu problémov.
- Päťkrát si položte otázku „Prečo“?
Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Andon, 5 x prečo, Zastavenie procesu.
Příspěvky
18 Comments:
Semaforky s žádostí o pomoc se u nás užívají už několik let a ani jsem netušil, že jde o ANDON. Používáme je na přivolání seřizovačů nebo údržbářů a dost se to osvědčilo - lidi nemusí odcházet od stroje, je celkový přehled na dílně, co se kde děje, je jasný stav.
Mohu se zeptat, na co se mám 5x ptát PROČ?
My máme zavedeny tyto otázky (ale je možné je měnit podle potřeby):
1) Proč právě takto a ne jinak? Čili postup.
2) Proč práve teď? Čili čas, pořadí.
3) Proč právě tady? Čili místo.
4) Proč právě tento člověk? Čili kdo je nejvhodnější.
5) Proč právě s tímto? Čili zdroje.
Na výrobní lince je zastavení jasné. Pokud ale produkt prochází více pracovišti, je to mnohem horší - je nutné osobně informovat všechny, co následují a zadat také zpoždění do informačního systému.
U nás k zastavení dochází jednak s ohledem na kvalitu (třeba se nepovedou povrchové úpravy) - a to je pak pěkný průšvih, je nutné znovu vyrobit základní produkt (nutno ručně zadat novou výrobní zakázku). Nebo kvůli nejasnostem při výrobě na zakázku, kdy došlo k nepochopení nebo nevyjasnění, co zákazník přesně chce.
My se teď naopak snažíme tlačit, aby i při zjištění nějakého problému či nedostatku bylo ihned rozhodnuto, zda je to možné odstranit dodatečně a nezablokovat další postup zpracování.
Podívejte se na příklad použití techniky 5 x proč.
U opakované standardní výroby je zjištění odchylky poměrně snadné. Je ale mnohem obtížnější, když se musí posuzovat "expertně" podle nějakých etalonů - to pak nelze nechat posouzení/rozhodnutí na obsluze.
Považuji odkládání problému někam až do expedice, kde se to pak "vyřeší" (Venda) za strašnou chybu. Jednak tam nejsou většinou přímo zdroje/stroje a tak se musí výrobek stejně dopravit tam, kde jsou, jednak pod tlakem termínu se rádo něco přehlédne (volba menšího zla - ale jen pro TEĎ).
K technice 5x proč - u nás se tomu říká strom příčin.
Hodně záleží na tom, jak je organizována kontrola kvality. U nás je zcela nezávislá, takže výrobu klidně zastaví, protože není motivovaná na splnění termínů zakázek, ale na reklamacích. Výjimku může povolit pouze šéf nejvyšší a ten to udělá opravdu jen výjimečně.
Představu, že kontrolory kvality "eliminujeme" a přejdeme na systém samokontroly - tu si vůbec ani nepřipouštím. Při dnešní úrovni lidí (a fluktuaci) je nemyslitelné, aby nad výrobou nestál bič.
S principem jidoka máme velké potíže. Snažili jsme se prosadit, aby dělník přerušil práci v okamžiku, kdy zjistí nějakou závadu či odchylku v kvalitě. Jenže co se nestalo. Lidi začali zjišťovat "nekvalitu" z přechozích operací nikoliv svou. A ke každému takovému případu musel být volán "rozhodčí" z Q, který pak už neřešili nic jiného, než zda to je či není odchylka a je výrobek třeba vrátit na předchozí pracoviště.
Už jak tady zmínil pan Kvasil, uplatnění principu jidoka je snadné tam, kde se dá kvalita zjistit exaktně nějakým měřením.
My máme největší problémy u operací, které prakticky měřit nejdou a záleží na subjektivním posouzení (je to pěkné, líbí se). Proto souhlasím s Pájou, že je nutné mít nezávislé cvičené kontrolory kvality.
Jsem přesvědčena, že úkolem inspektorů kvality není rozsuzovat hádky mezi pracovišti, ale nastavit takový systém, aby bylo všem na každém pracovišti zřejmé, co je právě JEHO kvalita. To je typický český nešvar hledat chybu hlavně u jiných.
Je hodně oblastí, kde je kvalita subjektivní. Třeba všude ve službách (já jsem ze zdravotnictví). Tam kvalita přímo závisí na percepci zákazníka. Jidoka ale není závislá na exaktním měření kvality. Je spojená s Vnímáním kvality a s uvědoměním, že kvalitu vytvářím. A když je něco v nepořádku, tak to musím napravit Hned. Ne čekat, jak se to vyvine nebo že to nakonci někdo napraví za mě nebo okecá.
Mám dnešní zkušenost. Sestra dala pacientovi špatné papíry a poslala ho na vyšetření. Za chvíli to zjistila a když jsem se jí zeptal, co s tím udělá, řekla že počká, že jí určitě z pracoviště zavolají. To nebylo jidoka. Tak jsem vzal od ní papíry a chystal se vyběhnout na chodbu - čímž jsem spustil její kýženou reakci.
V tom vidím nutnost jiného přístupu u nás - máme opravdu odlišnou mentalitu - nestydíme se za chybu, ale až za její sociální důsledek. A toho je třeba využít.
Potvrdil jsem si při četbě této zásady to, co se snažím prosadit už déle, že je nutné jít na místo a neřešit problémy od stolu!! Střední management myslím málo chodí do terénu a vyšší management už vůbec ne.
Zlatá slova.
Je propastný rozdíl, když se o kvalitě mluví a když se kvalita dělá. Byla jsem kdysi ve firmě, kde se na každé gremiálce jednalo o kvalitě a když se šlo na plac, člověk nestačil koukat, jaké zhůvěřilosti tam našel. Řeči o kvalitě zůstávaly v 5. patře administrativní budovy.
Teď jsem ve firmě, kde se o kvalitě prakticky nemluví, ale člověk ji vidí všude kolem sebe a tak nějak se přizpůsobuje. A není to japonská, ale německá firma.
Zásada 5 je víc o kultuře firmy než o technikách JAK. Vzal jsem si k srdci poučení, že se má chodit na místo a vletěl jsem včera do dílny, odkud zřejmě pocházalo několik posledních reklamací. Zřejmě říkám kvůli tomu, že se bohužel nedá dodatečně zjistit, jak a kde k poškození došlo. Co jsem našel - několik přepravek s díly po povrchové úpravě nezakrytých, zaprášených, dílů naházených na sebe, takže nutně vzájemně poškrábaných. Hledal jsem člověka, který to tam takhle naházel tak dlouho, až se jeden z nich přiznal. Prý nebyly v regálu, kde vždycky bývají, prokládací fólie. Tak to neřešil a namrskal to tam. A zničil. Jeho kolegové si toho "nevšimli", nevšiml si toho ani jeho mistr, ani vedoucí dílny, ani šéf výroby... Přitom kolem přepravek naskládaných na chodbě všichni šli nejméně 5x do kantýny.
Tolik k zásadě 5 v naší firemní praxi. Píšu to se studem, protože hesla o kvalitě nám visí na všech tabulích ale bohužel nám neleží na srdci.
S chutí jsem si přečetl "strašlivé příběhy" ze života. Taky jeden přidám. U nás máme dost nejaponskou zásadu - zakázka musí být hotova včas, i kdybychom měli přitom umřít. je to z dob, kdy jsme bojovali o přežití a ztráta každé zakázky mohla znamenat likvidaci firmy. V každé zakázce se vyskytují problémy - my na to máme dokonce speciální kolonku na průvodce, kde se "nedodělky" nebo chyby zapisují a ve finále se kontroluje, zda byly odstraněny nebo jsou odstraněny. Minulý pátek se ovšem nestíhalo - jedna zakázka musela být expedována (pokud není, hrozí sankce), ale nebyl ještě vyroben jakýsi díl, který napoprvé nevyšel dobře. Část zakázek přímo montujeme, tuhle naštěstí taky. Takže se vyexpedovala s příslušným ne moc košer dílem a správný díl měl vzít s sebou v úterý technik, který to letěl montovat. Jenže se mu ztratila zavazadla, jak je obvyklé u BA a za 2 dny, kdy byl u zákazníka a montoval, nedorazila. Takže nakonec do v nějakých místních dílnách došmrdlal i s nepovedeným dílem tak, aby zákazník nic nepoznal. Vícenáklady tak kolem 300K.
Asi je na čase některá firemní pravidla změnit:)
Dělat dobře všechno napoprvé v některých oborech nejde (třeba u ručního odlévání, povrchových úprav). Je pak ale třeba počítat s příslušnou rezervou, že to napoprvé nevyjde.
Post a Comment