Vychovávajte vedúce osobnosti, ktoré žijú filozofiou firmy.
Zásada 9
- Vodcov vychovávajte skôr z ľudí vo firme, než by ste ich získavali z vonkajšieho prostredia organizácie.
- Nevnímajte prácu vedúceho len tak, že musí dosahovať splnenie úloh a že musí vedieť jednať s ľuďmi. Vodca musí byť vzorovým stelesnením filozofie firmy a jeho prístupu k podnikaniu.
- Dobrý vodca musí veľmi podrobne rozumieť každodennej práci, takže môže byť najlepším učiteľom filozofie vašej firmy.
Vodca
- Nový prezident, alebo generálny riaditeľ firmy Toyota, ktorý preberá vedenie firmy, sa nemusí vydávať s firmou od základov novým smerom, aby na nej zanechal svoju stopu.
- Jeho úspechy sú výsledkom rokov práce a príprav jeho predchodcov.
Musí mať dlhodobú víziu toho, čo je treba robiť, musí vedieť, ako to urobiť a musí byť schopný rozvíjať ľudí tak, aby rozumeli svojej práci a dokázali ju vykonať na vynikajúcej úrovni.
Management
- Manažéri v Toyote neriadia iba technológiu alebo plnenie úloh, ale presadzujú kultúru.
- Základom filozofie firmy Toyota je myšlienka, že kultúra musí podporovať ľudí, ktorí vykonávajú prácu.
- Vedenie musí prejavovať každodenné zaujatie pre kvalitu, avšak jej najvyšším zdrojom sú robotníci.
- Nemôžete rozprávať ľuďom, že sú dôležití a potom vystavovať riziku ich zdravie a bezpečnosť, aby ste splnili denné úlohy.
Ľudia budú v zásade robiť to, čo od nich bude vyžadovať vrcholové vedenie. Takže pokiaľ sú jeho požiadavky nerozporné a pokiaľ sa ľuďom nepovie raz to a inokedy zase ono a nie sú vedení odlišnými prioritami, poznajú, čo je naozaj dôležité a čo nie... Dve priority sú jasné - na prvom mieste je kvalita, na prvom mieste je bezpečnosť. Mimoriadne úsilie. Mimoriadna starostlivosť.
Organizačná štruktúra vývoja výrobkov
Strediská sú zamerané na rodinu výrobkov (vozidla na zadný pohon, vozidla na predný pohon, úžitkové vozidlá...).
Generálny manažér
- Riadi technikov, tým, že im prideľuje projekty.
- Spracováva hodnotenie výkonnosti.
Šéfkonštruktér
- Riadi program vývoja vozidla a je zodpovedný za výsledky, nie za ľudí, ktorí na projekte pracujú.
- Má vysokú zodpovednosť bez právomoci.
- Je projektovým manažérom „ťažkej váhy“.
- Má úplnú podporu vrcholových vedúcich pracovníkov.
- Má pod kontrolou proces vývoja nového vozidla.
- Je vedúcou postavou programu.
- Preukázal, že je výnimočný technik.
- Je kritickým článkom medzi konštrukciou a spokojnosťou zákazníkov.
Vedenie
Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Vedenie
Příspěvky
12 Comments:
To je značně odlišný postup od současných trendů "univerzálních manažerů" - šéfů z profese, kteří jsou schopni řídit "cokoliv".
Poprvné dost nesouhlasím - role manažera a role učitele je dost odlišná, alespoň v euroamerické kultuře a neradno ji směšovat.
Neházel bych to na odlišnou kulturu, Věro, že nemáme dost manažerů schopných být autoritami a plnit úlohu vůdců - těch, kteří (finálně) rozhodují (a nesou za to odpovědnost) a současně učitelů, kteří se starají o předávání znalostí a sami umí poradit.
Absence manažerů - věcných odborníků se už v řadě firem projevuje velmi negativně - jsou prováděna krátkodobě orientovaná rozhodnutí, není zajištěna kontinuita odborného růstu lidí, podceňuje se odborné "zázemí".
Pouze ekonomický vzdělaný manažer může firmu katapultovat během roku na výsluní zisku, ale silně pochybuji, že ji tam dokáže udržet víc než 3 roky.
Nakonec - i nejúspěšnější čeští manažeři, když pominu politické postavy v monopolních firmách, jsou především "zažraní" odborníci. Osobně znám třeba Michala ze Zentivy (dříve Lečiva) - a ten je dodnes schopný kdekoliv v provozu vyjasnit problém s jakýmkoliv zaměstnancem. Protože (viz zásady výše) dost často pořád do terénu chodí a odborný přehled si udržuje.
Moc se tu zobecňuje - ani jedno ani druhé neplatí ve všech oborech. Jsou obory, kde už prostě není mentálně možné, aby šéf zvládal odborně celou problematiku, kterou však musí řídit. Právě proto se ustavují seniorské pozice, které často nemají žádnou výkonnou moc, ale mají za úkol supportovat znalostní rozvoj a tedy vystupují v roli učitelů.
O čem tu diskutujete, je sice zajímavé, ale nemá to co společného se zásadou 9. Tam se přece neříká, že šéf má být superodborníkem, který zvládá detaily rutiny každého podřízeného. Tam se píše:
- "žije filozofiou firmy"
- "musí veľmi podrobne rozumieť každodennej práci, takže môže byť najlepším učiteľom filozofie vašej firmy"
Musí rozumět PODSTATĚ práce, což je rozdíl než znát třeba podrobné kroky. Musí totiž znát účel, smysl, cíl - a to na základě znalosti firemní filozofie (a strategie, dodávám já). Čili je schopen nasměrovat lidi ke správným cílům! Ne je učit jejich práci. V tom přece není žádný rozdíl mezi evropskou a japonskou kulturou.
Já to řeknu prozaicky - ryba smrdí nebo voní od hlavy:):)
Wow! Zrovna jsem si pročítal loňskou diskuzi o organizačních strukturách a zásada 9 je myslím odpověď na většinu problému, které se tam probírali.
Jestli je třeba do procesního řízení něco z TPS pořádně přebrat, tak je to tato zásada (oni ty ostatní jsou "procesní" viditelně, ale toto považuji za jádro).
Ještě do procesního řízení přiber, Avanti, pravopis (problémy se probírali).
Milý anonyme, poznámky tohoto typu patří na puberťácká fóra. Zde laskavě nepruď.
hehe:) jak se nam tu cile rozproudila diskuse.
No ale ja debatu na tema, zda a do jake hloubky ma byt manazer vecne zdatny, vubec nepovazuji za offtopic.
A nesouhlasim s jirim, ze je dnes tak slozita doba, ze by vedouci uz nemohli zvladat odbornost svych podrizenych. Naopak - od sefa se vyzaduje, aby odbornosti zvladal prurezove, protoze dnes se v rade utvaru vyskytuji velmi ruznorode profese a nekdo musí mit cross znalost.
Průřezové zvládnutí není důkladná věcná znalost - to je schopnost orientovat se v problematice a nacházet synergie.
Já si taky myslím, že je japonská kultura v tomto smyslu nenapodobitelná. V naší firmě máme na místech specialistů v průměru 3,5 roční fluktuaci a nejsme vyjímkou. Za tu dobu si člověk neosvojí do hloubky víc, než svoji vlastní práci.
Je několik úrovní vůdců, ale jedno musí mít společné - pochopení firemní strategie či filozofie. Jinak nemohou rozhodovat správně a nebudou nikdy vzorem. Každý z nás už přece někdy zažil šéfa, který nebyl dobrým příkladem - sám si moc dobře pamatuju, jak mě to pohoršovalo a nakonec znechutilo natolik, že jsem šel jinam. Kdo měl štěstí, zažil i takového šéfa, jaký má být podle Z9 - osobnost! Myslím, že Z9 není určena k posuzování našich šéfů, pokud ještě někoho nad sebou máme, ale k posuzování sebe sama.
Já jsem si dneska dal 3- a to jsem byl na sebe hodný:)
Post a Comment