Zásada 13 - rozhodovanie a zvažovanie

Rozhodnutia prijímajte pomaly na základe širokej zhody, po dôslednom zvážení všetkých možností; implementujte ich rýchlo.

Zásada 13

• Nepúšťajte sa jediným smerom a neupínajte sa na jednu cestu, dokiaľ dôkladne nezvážite alternatívy. Keď zvolíte určitú cestu, vydajte sa po nej rýchlo, ale opatrne.
• Nemawashi je proces prediskutovania problémov a potencionalych riešení so všetkými, ktorých sa týkajú. Jeho účelom je zhromaždiť námety a dosiahnuť dohodu ohľadne ďalšieho postupu. Tento časovo náročný proces dosahovania zhody pomáha rozširovať záber hľadania riešenia. Akonáhle je prijaté rozhodnutie, je pripravená i pôda pre jeho rýchlu implementáciu.

Rozhodovanie

Americká firma ročný projekt 3 mesiace plánuje a 9 mesiacov implementuje. Toyota ročný projekt plánuje 9 až 10 mesiacov, potom projekt implementuje v krátkej dobe na konci roka bez akýchkoľvek nevyriešených problémov. * Alex Warren

Toyota vyniká prvotriednymi analýzami stratégie a taktiky. Nič sa nepovažuje za samozrejmé dané. Všetko sa overuje. Cieľom je urobiť veci správne. * Richard Mallery

V Toyote platí, že to, ako dospejete k rozhodnutiu, je rovnako dôležité, ako kvalita takého rozhodnutia.

Existuje klasická teória krásy, ktorá má pôvod v gréckom a rímskom umení: „Boh je v detailoch“. Excelencia firmy Toyota tkvie práve v jednotlivých podrobnostiach.

Zvažovanie
Dôkladné zvažovanie pri rozhodovaní má 5 prvkov:

1. Zistenie, čo sa skutočne deje, vrátane genchi genbutsu.
2. Pochopenie základných príčin - 5-krát si položte otázku „prečo?“
3. Široké zvažovanie alternatívnych riešení a vypracovanie podrobného zdôvodnenia riešenia.
4. Hľadanie zhody v rámci tímu, vrátane zamestnancov firmy a vonkajších partnerov.
5. Využitie vysoko účinných komunikačných nástrojov pri realizácii bodov 1-4, najlepšie na jednej strane listu papiera - A3.

Toyota sa líši od iných firiem v tom, že jej manažéri sú trénovaní rozmýšľať súbežne o súbore možností a pritom sú rýchlejší ako konkurencia.

NEMAWASHI

• Dosiahnutie zhody - je vec viery v zdravý rozum. Dôležité je nielen to, čo sme dokázali, ale aj ako sme to dokázali.
• Zhoda neznamená, že všetky strany získajú to, čo chcú, ale dostanú spravodlivé riešenie.

Správa A3

• Podstatou správy A3 je firemný proces riešenia problému, ktorý je založený na Demingovom cykle PDCA: plánovanie, realizácia, vyhodnotenie a ďalšie jednanie.
• Dôležité sú obrázky, ktoré vydajú „informáciu za tisíc slov“.
• Prejednanie správy na riadiacom výbore trvá 5 minút.

Porada

• Pred zahájením porady je potrebný jasne určiť cieľ.
• Porada by sa mali zúčastniť tí správni ľudia.
• Účastníci by mali byť pripravení.
• Efektívne využívanie názorných pomôcok.
• Oddeľte odovzdávanie informácií od riešenia problémov.
• Porada začne a skončí včas.

Prínosy

• Odhaľujú sa všetky fakty.
• Bezchybná realizácia.
• Všetci ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie.
• Pred plánovaním a implementáciou získate veľa poznatkov a ponaučení.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Zhoda, Alternatívy

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z12 - Vlastní oči)

Dobrý deň priatelia,
prečítala som si vaše komentáre k zásade 12. Po návrate z dovolenky som milo potešená, keď vidím, ako vás téma „vlastné oči“ zaujala a ako je pre vás dôležitá (Lipka, Alice). V diskusii sa otvorene vyjadrujete k vzťahom „my“ a „oni“, vrcholový manažment a stredný manažment, majstri, vedúci. Zaujímavý príklad z praxe (používanie mailov) uviedol pán Jindra. K tomu si dovolím uviesť iba malú poznámku. Martina Moravcová, keď podáva v bazéne skvelý výkon, tiež nezdvíha telefóny a nečíta maily :-). Takže pochvala.

Prečo je potrebné chodiť na miesto - gemba ? Aby sme komunikovali ciele, zistili situáciu, informovali sa, zaujímali sa o ľudí, narúšali hranice medzi úrovňami riadenia, tímovo riešili otvorené otázky a možno aj poskytovali ľuďom pomoc, podporu a pochvalu.

Pozrime sa prosím spolu na to, ako zásadu 12 „vidí“ Toyota:

Cieľ: detailné pochopenie reálnej situácie
Zameranie: riešenie problémov a zlepšovanie priamo v procese

Súbor zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota sa od iných manažérskych prístupov líši hlavne v genchi (miesto) genbutsu (materiál, výrobky). V Toyote je neprijateľné považovať čokoľvek za zaručené, alebo sa spoliehať na správy z druhej ruky.

Čo vidí pán Fujio Cho (prvý prezident závodu Georgentown firmy Toyota v štáte Kentucky) keď sa pozerá na proces výroby?

• Používajú robotníci štandardné pracovné postupy ?
• Dosiahli vyrovnaný tok v režime just-in-time ?
• Sú diely dodávané skôr, ako je treba ?
• Aký je tok materiálu na linke ?
• Používajú robotníci andon ?
• Ako reagujú vedúci tímov a skupinoví vedúci ?
• ...

Rozhodovanie na základe faktov
Genchi genbutsu je zamerané nielen na chodenie do terénu a pozeranie, ale hlavne na premýšľanie, podrobný rozbor situácie na základe presných informácií, pochopenie o čo ide, poskytovanie spätnej väzby a prijímanie rozhodnutí. Nestačí používať iba „zdravý rozum“. Zhromažďovanie údajov a ich rozbor vám povie, či sa váš zdravý rozum nemýli.
Horensou - rýchle genchi genbutsu pre vrcholových vedúcich pracovníkov
Horensou je japonské slovo, ktoré sa skladá z troch častí: hou (podávanie hlásenia), ren (pravidelné odovzdávanie aktuálnych informácií), sou (radiť, alebo doporučovať).

Pán Cho, ako prezident celej firmy, sa naučil spoliehať na dôveru. Nemá čas všade ísť a všetko si pozrieť na vlastné oči. Miesto toho sa obklopuje ľuďmi, ktorým verí a ktorí mu podávajú podrobné informácie. Každý viceprezident a generálny manažér mu podáva denné hlásenia a najčerstvejšie informácie - mailovou formou. Správa je stručná, prehľadná a upravená tak, aby ju ostatní čítali. Podnecuje to myslenie a zdieľanie informácií.

Genschi genbutsu je v Toyote pevnou súčasťou kolektívnej duše všetkých zamestnancov. Tvorí súčasť kultúry, je prirodzeným spôsobom správania a pracovnej činnosti.

Dávam vám do pozornosti tiež zhrnutia zásady 13 - rozhodovanie a zvažovanie a zásady 14 - premýšľanie a zlepšovanie. Ospravedlňujem sa vám za ich neskoršie vypracovanie.

Pekný víkend vám praje
Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 12 - vlastné oči

Choďte a presvečte sa na vlastné oči, aby ste dôkladne poznali situáciu.

Zásada 12

• Riešte problémy a zlepšujte procesy tak, že pôjdete k zdroju a osobne sa zoznámite s údajmi a overíte ich, a nebudete teoretizovať na základe toho, čo vám hovoria iní ľudia alebo obrazovka vášho počítača.
• Premýšľajte a vyjadrujte sa iba na základe údajov, ktoré ste si osobne overili.
• Dokonca i tí najvyššie postavení manažéri a vedúci pracovníci by sa mali o veciach presvedčiť na vlastné oči, aby získali viac ako povrchné znalosti situácie.

Genchi genbutsu znamená vydať sa na miesto, a presvedčiť sa o skutočnej situácii a poznať ju. (Genschi-miesto, genbutsu-materiál alebo výrobok.)

Údaje sú vo výrobe samozrejme dôležité, ale ja kladiem väčší dôraz na fakty. * Taiichi Ohno

Zásady riadenia

1. Neustále myslíte na konečný cieľ.
   Dosiahnutie svojho konečného cieľa dôkladne plánujte.
   Poradám dávajte jasný účel.
2. Jasne prideľte a zadajte úlohy sebe i druhým.
3. Myslíte a hovorte na základe overených a potvrdených informácií a údajov.
   Bežte za faktami a overte si ich sami.
   Na vás leží zodpovednosť za informácie, ktoré odovzdáte druhým.
4. Plne využívajte múdrosť a skúsenosti druhých a odovzdávajte im informácie, preberajte informácie od nich, prediskutujte ich s nimi.
5. Svoje informácie včas zdieľajte s druhými.
6. Hlásenia, informácie a rady odovzdávajte vždy včas.
7. Vykonávajte rozbor nedostatkov svojich vlastných schopností a snažte sa ich presne a objektívne poznať.
   Urobte si jasno v tom, aké dovednosti a znalosti potrebujete k svojmu ďalšiemu rozvoju.
8. Neúnavne sa snažte vykonávať činnosti v duchu zásad kaizen.
9. Myslíte „netradične“, prekračujte rámec „zdravého rozumu“ a bežných pravidiel.
10. Neustále majte na mysli ochranu svojej bezpečnosti a svojho zdravia.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Ohnov kruh, Požiadavky, Olej

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z11 - Partneři a dodavatelé)

Dobrý deň priatelia,
prečítala som si vaše zaujímavé komentáre k zásade 11. Vidím, že na vzťahy s partnermi a dodávateľmi máte rozdielne názory. Niektorí im pomáhate, niektorí si partnerov hýčkate, ak ste dodávateľom vy, cítite tlak zo strany odberateľov, nedoporučujete mať jedného dodávateľa, pričom prechod na iného dodávateľa je drahý.

Firma Toyota podporuje vzťahy s partnermi a dodávateľmi, pretože z dlhodobého hľadiska prinášajú dobré vzťahy obojstrannú spokojnosť a prosperitu.

Cieľ: rozvoj siete partnerov a dodávateľov
Zameranie: na zapojenie partnerov a dodávateľov do podnikania, podpora partnerov, budovanie dôvery a spolupráce, spoločné dosahovanie náročných cieľov

Toyota sa najprv starostlivo zameriava na konkrétnu prácu a na zlepšovanie vlastných systémov, a potom vám predvedie, ako to pomáha v zlepšovaní vám ...
dodávateľ auto dielov

Hierarchia dodávateľského reťazca na obrázku naznačuje, že pokiaľ sa vzťahy neustália tak, že budú nadviazané slušné obchodné vzťahy, že budú vytvorené stabilné procesy a že budú formulované jasné očakávania, nebude možné postúpiť na vyššiu úroveň podporných systémov a spoločného učenia.

Cesta na hierarchii smerom dole môže byť rovnako rýchla, ako cesta na hierarchii smerom hore.

To, čo to skutočne robí Toyotu vzorom vzťahov s dodávateľmi, je jej prístup k spoločnému učeniu a rastu spolu s dodávateľmi. Toyota dosiahla čosi jedinečné: stala sa rozšírenou učiacou sa organizáciou. Je to najvyššia forma „štíhleho“ podniku.

Na budúci týždeň sa v modeli 4P dostaneme k štvrtému „P“ a tým je „Problem solving“. Zásada 12 bude o presvedčení sa na vlastné oči: genschi-miesto, zásada 13 o dosiahnutí zhody: nemawashi.

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 11 - dodávatelia

Správajte sa ohľaduplne k svojim dodávateľom, podnecujte ich a pomáhajte im.

Zásada 11

• Konajte s ohľadom voči svojim partnerom a dodávateľom a správajte sa k nim, ako by boli rozšírenou súčasťou vašej organizácie.
• Podnecujte svojich externých partnerov k rastu a k ďalšiemu rozvoju. Dáte im tým najavo, že si ich ceníte. Vytyčujte náročné ciele a pomáhajte svojim partnerom dosiahnuť ich.

Partneri

• Toyota uplatňuje značne vysoké štandardy výkonnosti a očakáva, že všetci jej partneri dorastú na úroveň týchto štandardov.
• Toyota ponúka svojim partnerom príležitosti k spoločnému rozvoju a k získaniu vzájomne dlhodobého prospechu.
• Rovnako ako podporuje svojich ľudí, aby sa zlepšovali, musí povzbudzovať a podnecovať aj dodávateľov.

Dodávatelia

• Sila dodávateľského reťazca nespočíva zďaleka iba v informačných technológiách. Jeho sila spočíva v nápaditosti a vo vzťahoch.
• Mať ohľad na dodávateľov znamená podľa Toyoty mať vysoké očakávania, správať sa k nim slušne a učiť ich.
• Vymeniť dodávateľa iba preto, že iný dodávateľ je o niekoľko % lacnejší, je v Toyote nemysliteľné.
• Toyota nedovoľuje nakupovať diely len tak od niekoho.
• Toyota považuje svojich dodávateľov za svojich dlhodobých partnerov, ktorí musia spĺňať jej náročné štandardy kvality, nákladov a dodacích podmienok.

Vlastná spôsobilosť

• Jedným z myšlienkových koreňov firmy Toyota je spoliehanie sa na seba samého.
• Základný dokument firmy hovorí: „Chceme sami rozhodovať o svojom vlastnom osude. Pri jednaní sa spoliehame sami na seba a dôverujeme svojim schopnostiam“.
• Toyota sa chce učiť spolu s dodávateľmi, ale nikdy neprenáša všetky kľúčové znalosti a zodpovednosť za akúkoľvek kľúčovú oblasť na dodávateľa.
• Toyota používa k spoločnému učeniu procesy „učenia sa prostredníctvom výkonu praktickej činnosti“, pri ktorom sa tradičné vyučovanie v posluchárňach obmedzujte na minimum.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z10 - Lidé a týmy)

Pekný deň priatelia,
ďakujem vám za vaše komentáre k zásade 10. Vyjadrili ste sa v nich k týmto otázkam: počet ľudí v tíme, výkonnosť tímov, rozdelenie práce v tíme - kto, čo robí, k spôsobu organizácie práce - zdola nahor a k motivácii vedúcich tímov. Obdivuhodný je príklad z praxe od pána Komnena.

Pozrime sa prosím spolu na to, ako Toyota dosahuje vysokú výkonnosť vedúcich tímov, tímov a jednotlivcov.

Cieľ: rozvoj výnimočných ľudí a tímov
Zameranie: na ľudí a tímy, ktorí vyznávajú podnikovú filozofiu

Výkonnosť vedúcich tímov
Pán Liker uvádza v knihe Tak to dělá Toyota výsledky prieskumu firiem GM a NUMMI, ktorý mal vniesť svetlo do toho, ako využívajú svoj čas vedúci tímu a ako prispievajú k výkonnosti tímov. Firma NUMMI TPS žila. Firma GM sa snažila TPS kopírovať.



Poučenie:
Nesnažte sa implementovať štruktúru pracovných tímov, pokiaľ nevynaložíte dostatočné úsilie na zavedenie systému a kultúry, ktorá ich bude podporovať. Kopírovanie nefunguje.

Výkonnosť tímov a jednotlivcov
V Toyote existujú všetky systémy na podporu tímov pri vykonávaní práce pridávajúcej hodnotu. Prácu pridávajúcu hodnotu však nevykonávajú tímy, ale jednotlivci, ktorí podávajú vynikajúci výkon.

Tímy:

• koordinujú prácu
• motivujú jeden druhého
• učia sa jeden od druhého
• predkladajú nové návrhy
• vykonávajú kontrolu prostredníctvom kolegiálneho nátlaku

Toyota dosiahla jedinečnú rovnováhu medzi individuálnou a skupinovou prácou a medzi vynikajúcim výkonom jednotlivcov a efektívnosťou tímu.

Čas:

• Vyhľadávanie nových zamestnancov, ktorí majú potrebné schopnosti a vlastnosti trvá v Toyote niekoľko mesiacov.
• Roky času venuje Toyota výchove každého jednotlivca, aby získal hlboké technické znalosti, široké spektrum schopností a osvojil si filozofiu firmy.
• Niekoľko rokov trvá implementácia pracovných tímov.
• Vytváranie kultúry vyžaduje roky uplatňovania jednotného prístupu a nerozporných zásad.

Rozvoj vynikajúcich ľudí, ktorí poznajú kultúru vašej firmy a podporujú ju, nie je záležitosťou prevzatia jednoduchých riešení, alebo otázkou uplatňovania motivácie. Výcvik výnimočných ľudí a vytváranie pracovných skupín musí byť jadrom vášho manažérskeho prístupu, ktorý integruje vaše sociálne systémy s vašim technickým systémom.

Prajem vám veľa úspechov pri implementácii týchto pekných myšlienok v praxi.

Marta Krajčíová

Více.....