Kde začít s měřením procesů

Jedním ze základních úkolů vlastníka procesu je udržet svůj proces štíhlý, jednoduchý, srozumitelný. Čili zabránit tomu, aby jeho extrémní - nestandardní průběhy neovlivnily jeho design, nestaly se součástí standardu. Řečeno jinak - ošetřit výjimky jako výjimky. Pravím - ošetřit, nikoliv pominout. Abych mohl kvalifikovaně rozhodnout, co je výjimka a co standard, musím mít k dispozici jasnou definici, co činí výjimku výjimkou plus základní kvantifikaci procesu podle této definice. Takže zde je asi vhodné začít s měřením.

Více.....

O bídě a naději BPM

Když si pozorně přečtete příspěvky do dvouměsíční diskuze o procesech a organizačních strukturách, když se podíváte na výsledky ankety, jak organizační struktury podporují procesy, asi se vás taky zmocní deprese. Ve třech čtvrtinách podniků (a vzorek 360 firem není malý) je to bída i po desetileté osvětě. I proto tolik doufám, že druhá vlna BPM, která se opírá o technologické kořeny a tedy získává klíčového spojence v podnikových informaticích, bude úspěšnější.

Více.....

Ještě slovíčko o zdrojích a strategii

Existuje velmi jednoduchý způsob kontroly, zda Vaše strategie představuje opravdovou skokovou změnu nebo je jen zbožnou projekcí bývalých úspěchů do budoucna. Podívejte se, jak se v budoucích letech má měnit alokace nákladů. Pokud jde pouze o proporcionální čísla odpovídající plánovanému růstu a nenajdete výraznější změnu, evidentně nebyla strategie propracována do čtvrté perspektivy.

Více.....

Procesní díra

Většina firem, které jsem viděl zblízka, strategii neměla. Měly většinou nějaký business plán, o kolik zvednou tržby, v lepším případě podložený marketingovým plánem. Neměly ale ucelenou vizi, jak chtějí za x let vypadat. Tudíž dvě spodní perspektivy v BSC se smrskly na proklamace typu "optimalizovat procesy" a "zvýšit znalosti lidí". Což je jako zadání pro procesní změnu jaksi nedostatečné. Zajímavé je, že často se ve firmách vyskytovaly docela kvalitní koncepční materiály z oblasti HR a IT. Jenže prázdná díra v procesní perspektivě je neumožňovala napojit směrem nahoru k obchodu a financím. Velká černá procesní díra.

Více.....

Nemotejme cíle

Strategie je nejen to, jak má naše firma za x let vypadat (jaké má dosahovat finanční výsledky, jakou má mít pozici na trhu a s jakým portfoliem, jak toto portfolio nejlépe vyprodukuje a jaké k tomu bude potřebovat zdroje včetně znalostí), ale i cesta, jak k této změně dojde. Zásadní problém většiny implementací BSC, které jsem viděl, spočívá ve zmotání strategických cílů (velké či skokové změny prováděné proto, aby byla firma úspěšná v budoucnosti) a cílů operativních - těch, které firma musí dosahovat, aby byla úspěšná dnes. Hledání souladu a vyvážení mezi strategií a operativou se často zvrhne právě v ono zmotání a nečitelnost. Proč to vadí? Jednak proto, že strategických a operativních cílů dosahujeme většinou jinými cestami a často i s jinými zdroji. A především - skoková změna se pak velmi obtížně komunikuje. A to nemluvím o případech, kdy ona skoková změna spočívá jen ve zvednutí tržeb a zisku o 50% za 3 roky bez ideje, jak toho dosáhnout.

Více.....

Role v BPM 2.0

Zdá se mi, že se už poměrně jasně rýsují redefinované role, které bude druhá generace BPM implementující SOA vyžadovat. Stálicí je samozřejmě business analytik, který odpovídá za pochopení požadavků podnikání a jejich transformaci do strukturované podoby (modelů typu BPMN nebo EPC). Další rolí je IT architekt, který definuje a spravuje standardy IT služeb včetně infrastruktury případně odpovídá i za aplikační a systémovou integraci. Třetí (a jedinou novou) rolí je procesní inženýr, který převede business modely do technických procesů. Což zahrnuje nejen transformaci BPMN/EPC do BPEL, ale i namapování služeb odspodu. A pak samozřejmě vývojář resp. specialista příslušného modulu IS, který zajišťuje dostupnost příslušných služeb.

Více.....

BPM 2.0 a analytické myšlení

Je zvláštní, jak málo byznys konzultantů u nás vnímá druhou vlnu BPM jako zásadní zlom. Ono není divu. Po letech se vyrovnali s nutností modelovat podnikové struktury (nikoliv vyrábět hory nestrukturovaných a tudíž dále neudržovatelných popisů a analýz). A najednou mají poskytnout své modely přímo pro jejich reálné provádění. Což samozřejmě nejde, protože jejich modely jsou stejně analyticky nečisté jako byly jejich slovní popisy. Nutno říci, že existující notace jim analytickou práci příliš neusnadňují, BPMN snese ještě více zvěrstev než takové EPCéčko. Ale proč vlastně mluvím o NICH a ne o sobě?

Více.....

Krize růstu potřetí

Třetí krize růstu bývá vyvolána expanzí společnosti buď na nové trhy nebo do příbuzných oborů. Může mít podobu účelových akvizic malých firem, které na teritoriu působí nebo podnikají v příslušném oboru nebo zakládání vlastních poboček. Charakteristickým rysem je nutnost zvládnout stejné procesy na více lokalitách - tedy zajistit, aby stejné věci se všude dělali stejně. Jedním z nejhorších a nejčastějších způsobu, jak tuto krizi zvládnout, je hierarchické řešení - při "mateřské" společnosti je vytvořen štáb, který je odborně nadřízen jednotlivým provozním útvarům a který stanovuje průřezově příslušné metodiky.

Více.....

Krize růstu podruhé

Druhá krize růstu přichází ve chvíli, kdy rámcově vymezené odpovědnosti nestačí a začíná selhávat samoorganizace práce. Kdy je nutné úkoly formalizovat, ukládat a kontrolovat jejich plnění. Při této krizi se ve firmě začínají vytvářet skutečné organizační struktury, ve kterých nastává odborná dělba práce se všemi smutnými důsledky pro procesy a jejich celistvost.

Více.....

Krize růstu

Pokud se podíváme na firmy založené na zelené louce, můžeme u nich pozorovat 3 typické krize růstu. První nastává v okamžiku, kdy tým kolem otce (matky) zakladatele neudýchá vzájemné osobní a informační vazby. Kdy přirozená týmová dělba práce postavená často na "zmocňování se" (člen týmu sám aktivně přijímá úkol) přestává být čitelná. Nebo bezpečná a je nutné rámcově definovat odpovědnosti a jejich limity. Což stačí.

Více.....

Dimenze řízení

Procesně-orientovaný model řízení se občas chápe zúženě jen jako přeorganizování společnosti do jednotek, které se maximálně kryjí s procesy, aby se eliminovala organizační přerušení. Uvnitř jednotek pak má být maximálně využit bezbariérový týmový model práce. Procesní orientace však znamená doplnění ještě dvou dimenzí - nikoliv hierarchií (!!!) - řízení. Strategické, které definuje, jak má společnost vypadat v budoucnosti (tedy její produkty a zákazníci, procesy včetně jejich výkonnosti, lidé a jejich znalosti a další zdroje). A zjednodušeně ostatní řídící procesy, které drží společnost konsolidovanou, tedy usilující o stejné cíle a využívající vzájemné synergie (řízení jakosti, řízení rizik, finanční řízení, v některých branžích i ICT atd.). V liniově řízených strukturách jsou tyto řídící prvky vrstveny hierarchicky, v procesně-orientované společnosti působí vícedimenzionálně.

Více.....

Management je profese

V měsíční diskuzi o organizačních strukturách a procesech se už objevil nářek, že reorganizace jsou jen prostředkem pro interní mocenské hrátky. Kořen zla je však hlouběji. V mnohých firemních kulturách je dodnes zakořeněno, že kdo řídí více lidí, je větší šéf. A většímu šéfovi náleží větší benefity. Tato patologie pochází z počátků dělby práce, kdy hierarchický postup byl závislý na úspěšném zvládnutí nižší úrovně řízení. Z nejlepšího dělníka se tak stal předák, z nejlepšího předáka mistr, z nejlepšího mistra dílovedoucí, z nejlepšího dílovedoucího šéf provozu... Na všech úrovních řízení se předpokládala plná znalost práce podřízených pracovníků a schopnost kdykoliv jim nejen poradit, ale i prakticky ukázat, jak to má být správně. Dodnes se tradují v řadě firem historky o ředitelech, kteří firmou prošli od píky a když procházeli fabrikou, trousili praktická moudra a dělníci užasle naslouchali, neb takový ředitel věděl vše a správně. Buďme upřímní a přiznejme si v koutku duše obdiv k takovým manažerům. Jenže obdiv scestný a nebezpečný. Doba, kdy přímý nadřízený mohl plně porozumět práci svých specialistů, je pryč. Rozsah a hloubka znalostí, které musí specialista mít, je nepřenositelná. A nejen to. Pokud se manažer snaží za každou cenu plně porozumět práci svých podřízených, aby ji mohl korigovat, nejen že tyto lidi demotivuje, ale sotva má čas na svou vlastní manažerskou práci. A tou je vytvářet správné podmínky pro to, aby jeho lidé mohli svých znalostí využít. A zacílit jejich snažení společným směrem. A proto by nemělo být zvláštní, když specialista má větší plat než jeho nadřízený. Každý má svou profesi. A management je také profesí.

Více.....

Organizační přerušení

Pokud se zabýváte organizačními přerušeními procesů, nestačí zjišťovat jen jejich počet, úroveň (hloubku - na jakou úroveň řízení až sahají) a dokonce ani počet. Důležité je zjišťovat i to, jaké konkrétní obtíže vyvolávají. V procesu si mohou práci předávat lidé, kteří patří do zcela jiné větve řízení - a nic se neděje. Jinde si mohou práci předávat dva kolegové (specialisté) z téhož útvaru - a pravidelně nastává problém. Samozřejmě platí pravidlo, že nejlepší organizační přerušení je žádné, ale faktická praxe je podstatnější, než BPM teorie. Řada potíží vyvolaných dělbou práce se umí umně maskovat, že je jen obtížné rozeznat, kde jsou její příčiny. Jiné opakované konflikty přejdou do studené fáze, kde se zapouzdří zcela zbytečnými procedurami. A jiné se umí převléci za problém produktu nebo zákazníka.

Více.....

Organizační přerušení

Pokud se zabýváte organizačními přerušeními procesů, nestačí zjišťovat jen jejich počet, úroveň (hloubku - na jakou úroveň řízení až sahají) a dokonce ani počet. Důležité je zjišťovat i to, jaké konkrétní obtíže vyvolávají. V procesu si mohou práci předávat lidé, kteří patří do zcela jiné větve řízení - a nic se neděje. Jinde si mohou práci předávat dva kolegové (specialisté) z téhož útvaru - a pravidelně nastává problém. Samozřejmě platí pravidlo, že nejlepší organizační přerušení je žádné, ale faktická praxe je podstatnější, než BPM teorie. Řada potíží vyvolaných dělbou práce se umí umně maskovat, že je jen obtížné rozeznat, kde jsou její příčiny. Jiné opakované konflikty přejdou do studené fáze, kde se zapouzdří zcela zbytečnými procedurami. A jiné se umí převléci za problém produktu nebo zákazníka.

Více.....

Trvalé zlepšování

Je zvláštní, jak rychle se věci ustálí a začnou se tvářit, jako by tu s námi byly odjakživa. Že jsou proto životem ověřené a proto správné. Právě před rokem jsme v jedné firmě udělali revoluci - narovnali procesy, delegovali kompetence na výkonné lidi, zploštili organizační strukturu... Věci do té doby nepředstavitelné, hrozivé, riskantní. Včera jsem se náhodou potkal s jedním manažerem z této firmy a ten mi dramaticky líčil, že vedení šílí - chtějí zavést nějaké nové ukazatele výkonnosti. A že ty stávající jsou dokonalé. A tak někdy podléhám pocitu marnosti, že průběžné zvyšování výkonnosti je jen iluzí.

Více.....

Trvalé zlepšování

Je zvláštní, jak rychle se věci ustálí a začnou se tvářit, jako by tu s námi byly odjakživa. Že jsou proto životem ověřené a proto správné. Právě před rokem jsme v jedné firmě udělali revoluci - narovnali procesy, delegovali kompetence na výkonné lidi, zploštili organizační strukturu... Věci do té doby nepředstavitelné, hrozivé, riskantní. Včera jsem se náhodou potkal s jedním manažerem z této firmy a ten mi dramaticky líčil, že vedení šílí - chtějí zavést nějaké nové ukazatele výkonnosti. A že ty stávající jsou dokonalé. A tak někdy podléhám pocitu marnosti, že průběžné zvyšování výkonnosti je jen iluzí.

Více.....

Organizační zrady

Téma organizačních struktur je lákavé a zrádné. Lákavé proto, že v něm lze najít bezpočet špatných příkladů ve vlastním hnízdě, zrádné tím, že odvádí pozornost. Od přidané hodnoty, od procesů, od produktů, od zákazníka, od vedení, od strategie - vize změny. BPM není o reorganizacích, i když se jim občas nevyhneme. BPM je o zvyšování výkonnosti.

Více.....

Organizační zrady

Téma organizačních struktur je lákavé a zrádné. Lákavé proto, že v něm lze najít bezpočet špatných příkladů ve vlastním hnízdě, zrádné tím, že odvádí pozornost. Od přidané hodnoty, od procesů, od produktů, od zákazníka, od vedení, od strategie - vize změny. BPM není o reorganizacích, i když se jim občas nevyhneme. BPM je o zvyšování výkonnosti.

Více.....

Koho organizujeme

Diskuze o organizačních strukturách a procesech není bouřlivá, ale je výživná. Zazněl v ní už i názor nejpokročilejší - nejlepší organizační struktura je žádná. Nejlepší způsob dělby práce je samoorganizující se tým. Na jedno ale dosud v debatě nedošlo - že do systému řízení (a to i organizačního) je vhodné zahrnout nejen vlastní zaměstnance případně ty najaté, ale i další lidi, se kterými přidanou hodnotu vytváříme. Což nejsou jen (cizí) prodejní či distribuční kanály, ale třeba další komunity, které spolupůsobí v marketingu nebo i ve vývoji. Na těchto případech pochopíme marnost funkcionálně-liniových hierarchických struktur.

Více.....

Koho organizujeme

Diskuze o organizačních strukturách a procesech není bouřlivá, ale je výživná. Zazněl v ní už i názor nejpokročilejší - nejlepší organizační struktura je žádná. Nejlepší způsob dělby práce je samoorganizující se tým. Na jedno ale dosud v debatě nedošlo - že do systému řízení (a to i organizačního) je vhodné zahrnout nejen vlastní zaměstnance případně ty najaté, ale i další lidi, se kterými přidanou hodnotu vytváříme. Což nejsou jen (cizí) prodejní či distribuční kanály, ale třeba další komunity, které spolupůsobí v marketingu nebo i ve vývoji. Na těchto případech pochopíme marnost funkcionálně-liniových hierarchických struktur.

Více.....

Jak poznat opravdového experta

Jak poznat opravdového experta? Používám 3 rozlišovací znaky. První - umí o své práci hovořit srozumitelně tak, že za několik minut pochopíte podstatu problému. Ne rozsah a hloubku, ale jádro. Nepotřebuje omračovat specifickými pojmy a pokud je použije, umí je vysvětlit. Druhé znamení - nebojí se o své práci hovořit. Nemá potřebu skrývat informace, uchovávat si znalostní monopol, vytvářet kouřové clony ani utápět druhé v detailech. Protože ví, že ví a nemá pocit ohrožení. Třetí příznak - když o své práci hovoří, má jiskru v oku.

Více.....

Překvalifikace

O překvalifikaci se nahlas nemluví. Moderní je naopak rozvíjet témata o dalším vzdělávání zaměstnanců, o znalostní společnosti. Legrace je, že eliminování překvalifikace a zvyšování znalostí se vůbec nevylučují, naopak. Nutit experty dělat nekvalifikovanou práci otráví experty, často natolik, že si uplatnění pro svou kvalifikaci hledají jinde. Naopak - pokud chceme provádět procesy uceleně s jedním týmem univerzálních lidí, potřebujeme jejich znalosti rozšiřovat. Rozšiřovat, ne prohlubovat.

Více.....

Pozor na experty

Dělba práce je vynález novověku, částečně způsobený nedostatkem kvalifikovaných pracovních sil, částečně mechanizací výroby a tedy trivializací výrobních operací. Přestože se kvalifikace lidí od té doby výrazně změnila, příliš to zpětnému ucelování procesních operací nepomohlo. Naše vzdělání se totiž spíše prohloubilo než rozšířilo. Nejvíce ceněni jsou experti. Jeden můj známý je světově uznávaný chirurg - operatér výhradně dětských konečníků. Ty však nejsou k mání každý den a tak své úžasné znalosti musí využívat v řadě banálních operací mimo svou specializaci. U většiny procesů přes 80% jejich průběhů nevyžaduje žádné expertní znalosti, ale prosté zacvičení. Přesto je provádí řada specialistů, kteří si práci předávají mezi sebou a proces tím nejen zpomalují, ale často i narušují z hlediska kvality.

Více.....

Ještě o dělbě práce

Ještě se vrátím do Varnsdorfu v druhé polovině předminulého století. To už definitivně manufaktury zvítězily a cechovní systém živořil. V roce 1864 měla továrna Hirch ředitele, 4 úředníky, 9 předáků a 121 dělníků v 6 profesích. O 10 let později již zaměstnávala 23 úředníků, 4 vedoucí výrob, 13 mistrů, 21 předáků a 195 dělníků. Tomu říkám nárůst managementu! Čím byl způsoben? Jednak firma zavedla nové technologie, jednak otevřela pobočný závod v Německu. Výkonnost firmy bohužel známe jen nepřímo - v roce 1874 byla ve ztrátě.

Více.....

O dělbě práce

Dělba práce, tak jak ji známe, je vynálezem novodobým a k dokonalosti ji přivedl až Adam Smith a jemu podobní. Ještě v 1. polovině 19. století vidíme, jak se stará cechovní forma práce pokouší vzdorovat průmyslové výrobě založené na dělbě práce a levné nevzdělané pracovní síle. Hezký příklad jsem našel v severních Čechách, kdy v roce 1824 vydal textilní cech ve Varnsdorfu požadavky na mistrovskou zkoušku o 148 stranách. Přitom už ve městě působily 2 textilní manufaktury, které zaměstnávaly dohromady téměř 400 lidí. Nejvíc zajímavé je, že mistr Powolny, který pracoval tradičním způsobem (zaměstnával 4 tovaryše), vyvážel v té době své zboží do Jižní Ameriky, kdežto obě továrničky se zaměřovaly výhradně na trh tuzemský.

Více.....

Koho ohrožují procesy

Zatím probíhající debata na téma měsíce se vyznačuje tím, že snad všichni diskutující označují jako hlavní nepřátele pokroku střední management, který by při případné procesní reorganizaci mohl přijít o posty a proto udělá vše, aby jí zabránil nebo jí zmrzačil. Čili jinými slovy - reorganizace orientovaná na respektování procesů vždy vede ke snížení počtu středního managementu.

Více.....

Extrémní léto a extrémní trh

Nejen v Česku, ale po celé Evropě se počasí chová zběsile. Buď se zalykáme vedrem nebo topíme v kamnech a děti smí ven jen v pláštěnce. Střídání občas probíhá v hodinách. Stejně překvapivě se zahoupá občas i burza. Ale i trh. Nový konkurent se objeví v zavedené branži a může nás připravit o zakázky během několika týdnů. Není důležitějších procesů než monitoring trhu a kvalitní zpětná vazba z pole. Tedy procesů navýsost znalostních, sice nestrukturovatelných, ale přesto řiditelných. Procesů s lidskou interakcí. Proto stojí BPEL4People za víc než všimnutí.

Více.....