Uplatnenie TPS v nevýrobnej sfére

Uplatňovanie TPS v nevýrobnej sfére je možné, ale vyžaduje si istú dávku tvorivosti. * Fujio Cho

HODNOTOVÝ TOK V NEVÝROBNEJ SFÉRE
Vytvorenie „štíhleho“ toku je technickou kostrou TPS. Keď ho zavediete, ukážu sa problémy. Má 5 krokov:

1. Určenie, kto je zákazníkom procesov a o akú pridanú hodnotu tento zákazník stojí.
2. Oddelenie opakujúcich sa procesov od jedinečných procesov a poznanie možností, ako na tieto opakujúce procesy aplikovať TPS.
3. Zmapovanie toku a určenie času, kedy sa pridáva a kedy sa nepridáva hodnota.
4. Tvorivé rozmýšľanie o uplatnenie širších zásad TPS s využitím mapy budúcej podoby hodnotového toku.
5. Presadzovanie toku a učenie sa prostredníctvom praktickej činnosti s využitím cyklu PDCA a rozširovanie toku na menej často sa opakujúce procesy.

WORKSHOP KAIZEN

Fáza 1 - pred workshopom

• Jasne vymedzte rozsah - začiatok a koniec procesu, výstupný produkt.
• Určte ciele - vlastník procesu musí určiť „merateľné ciele“.
• Vytvorte prípravnú mapu súčasného stavu procesu.
• Zhromaždite všetky významné dokumenty.
• Vyveste pripravenú mapu súčasného stavu v spoločnej miestnosti tímu.

Fáza 2 . workshop

1. Kto je zákazníkom? Poznanie potrieb zákazníka.
2. Rozbor súčasného stavu procesu - v duchu genchi genbutsu - fyzicky v teréne.
• Čo pridáva hodnotu? Ktorý transformačný proces má rozhodujúci význam pre službu, za ktorú zákazník platí?
• Čo nepridáva hodnotu? Čo je tu čistá strata? Čakacie doby, presuny, nevyužité informácie....
• Čo nepridáva hodnotu, ale je vyžadované? Previerky, kontrolné systémy, príprava dokumentácie ...
• Aký je počet transakcií za určité obdobie a rozmanitosť produktov? To pomáha osvetliť, prečo s procese dochádza k zdržaniam, a určiť, kde sú úzke miesta.
• Aká je dokumentácia procesu?
• Aké sú ukazovatele výkonnosti súčasného procesu? Prepočítavajú sa.


3. Vypracujte víziu budúceho stavu procesu. „Štíhle koncepcie“:
   
   • Vytvorte jednokusový tok. Dbajte na to, aby pohyb informácií systémom bol čo najplynulejší, teda, aby sa informácie neodovzdávali v dávkach.
   • Usporiadajte pracovné strediská (organizačné útvary) tak, aby s ohľadom na hodnotové toky podporovala zákazníka v duchu jednokusového toku.
   • V situáciách, kedy treba odstrániť odovzdávanie, využívajte medzifunkčné tímy, ktoré pracujú na jednom mieste.
   • Určte manažéra hodnotového toku, ktorý bude od začiatku do konca za služby zodpovedný z hľadiska zákazníka, podobne ako šéfkonštruktér v Toyote.
   • Vyrovnávajte počet transakcií kde je to len možné, aby bola vyvážená pracovná záťaž.
   • Kvalitu začleňujte priamo do procesu. Odstaňte schvaľovanie, kontroly, cykly, previerky...
   • Štandardizujte činnosti a prácu jasne a názorne zdokumentujte.
   • Odstráňte prebytočné systémy, ako napríklad zjednocovanie stanovísk medzi rôznymi ľuďmi.
   • Používajte vizuálne pomôcky a kontrolné nástroje, aby bol proces viditeľný a zrozumiteľný.
   • Prepočítajte nové ukazovatele procesu a porovnajte s hodnotami súčasného stavu, aby mohli byť vyčíslené očakávané úspory.
   • Predložte návrh budúceho procesu vrcholovému vedeniu k schváleniu.
   
   
4. Implementácia: vypracujte plán (čo, kedy, kto).
   
   • Nové rozvrhnutie všetkých pracovísk, ktoré by mali uľahčiť jednokusový tok.
   • Organizácia jednotlivých pracovísk (5S, vizualizácia).
   • Vytvorenie štandardných pracovných pokynov.
   • Preskúmanie postupov.
   • Zmeny formulárov a dokumentácie.
   • Činnosti zamerané na riešenie problémov, ktoré odkrývajú najhlbšie príčiny problémov s kvalitou.
   • Určenie informačných technológií, alebo konkrétnych zmien v IS.
   • Výcvik a príprava ľudí na nový proces.
   
   
5. Vyhodnotenie: meranie výkonnosti.


• Výsledky musia byť v priebehu workshopu (1 týždeň). Hodnoty súčasného stavu predstavujú východiskový bod, hodnoty budúceho stavu slúžia ako ciele.
• Počet ukazovateľov musí byť čo najmenší. Je potrebné odstrániť nadbytočné ukazovatele.

Fáza 3 - po workshope

1. Udržiavanie výsledkov a neustále zlepšovanie cez PDCA - raz za týždeň robí tím.


• Preverí stav rozrobených úloh uvedených v pláne projektu.
• Preverí sústavu ukazovateľov procesu, aby mal istotu, že dochádza k zlepšeniam.
• Prediskutuje ďalšie príležitosti k zlepšeniu.
• Pokračuje v zlepšovaní procesu.

Vrcholové vedenie by malo raz za mesiac vyhodnocovať príslušné ukazovatele a rozpracované úlohy podľa plánu projektu a odstraňovať prekážky implementácie. Malo by tiež tímu vyjadrovať uznanie.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

TPS - Shrnutí diskuze (Z14 - Přemýšlení a zlepšování)

Milí priatelia,
v komentároch k zásade 14 ste sa vyjadrili k dvom podstatným bodom: systému zlepšovania a k cieľom v metóde hoshin kanri. Ďakujem za vaše príspevky.

Dôvody prečo sa firmy potrebujú neustále zlepšovať sú známe. Prispôsobivosť, flexibilita a inovácie sú nevyhnutnými podmienkami prežitia v meniacom sa svete. Udržať takéto organizačné správanie vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: schopnosť učiť sa.

Cieľ: učiaca sa organizácia
Zameranie: zlepšovanie a rozvoj znalostí

Učiaca sa organizácia je miesto, na ktorom ľudia nepretržite rozširujú svoje schopnosti dosahovať výsledky, po ktorých skutočne túžia, kde sa rozvíjajú nové a objavné spôsoby myslenia a kde sa ľudia neustále učia, ako sa spoločne učiť.
Peter Senge, Páta disciplína, Management Press, Praha 2007

Na mnohých miestach seriálu TPS zdôrazňujeme, že celková koncepcia firmy Toyota je viac ako nástroje a techniky. Systém výroby firmy Toyota je vytvorený tak, aby členov tímov nútil rozmýšľať, učiť sa a rásť.

Toyota predpokladá, že sa firma bude učiť zo svojich chýb, že bude hľadať hlbšie príčiny problémov, zaisťovať účinné protiopatrenia, posilňovať právomoci ľudí, aby mohli tieto opatrenia implementovať, a že bude disponovať procesmi, ktoré zaistia prenos nových znalostí tým správnym ľuďom, aby sa stali súčasťou poznatkov a spôsobov jednania firmy.

Praktické riešenie problémov je zobrazené na nasledujúcom obrázku:



Prípadové štúdie a články na tému zlepšovanie procesov sú uvedené v nasledujúcich dokumentoch:

• Koncepcia ISO a zlepšovanie procesov
• Optimalizácia procesov a počtu zamestnancov metódou simulácie
• Optimalizácia podnikového procesu “Likvidácia poistnej udalosti”
• Optimalizácia procesov „Inovácie produktového portfólia“ v spoločnosti Chemosvit, a.s. Svit pomocou metodiky a nástrojov ARIS

Transformácia firmy na učiacu sa organizáciu je obrovská úloha. K tomu, aby Toyota došla tam, kde je dnes, potrebovala takmer celé jedno storočie. Potom, ako ste sa dozvedeli, že Toyota nemá žiadny súbor štandardných merítok, ale uplatňuje hansei - kultúrne inú metódu sebareflexie, že sa opiera o jednoduché nástroje, ako je 5 krát prečo, Demingov cyklus zlepšovania PDCA a hoshin kanri, možno pochybujete o tom, že by ste mohli dokázať jej úspech niekedy napodobniť.

Záverečný príspevok seriálu TPS je venovaný práve tejto zložitej otázke - ako sa učiť z celkovej koncepcie firmy Toyota, zo súboru jej zásad, hodnôt a prístupov, z toho, „ako to robí Toyota“. V utorok 01.07.2008 sa pozrieme na Implementáciu TPS.

Pekný začiatok týždňa vám praje
Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 14 - premýšľanie a zlepšovanie

Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania.

Zásada 14

• Akonáhle zavediete stabilný proces, využívajte nástroje neustáleho zlepšovania k určeniu najhlbších príčin prípadov neefektívnosti a prijímajte účinné nápravné opatrenia.
• Vytvárajte procesy, ktoré nevyžadujú takmer žiadne zásoby. Všetkým ľuďom tak budú ľahko jasné časové straty a plytvanie zdrojmi. V prípade, že budú odhalené straty, veďte zamestnancov k tomu, aby na základe využitia procesu neustáleho zlepšovania (kaizen) tieto straty odstraňovali.
• Ochraňujte základňu znalostí organizácie prostredníctvom toho, že vytvoríte systém stabilného osadenstva, pomalého povyšovania a veľmi dôkladne premysleného nástupníctva vo funkciách.
• V kľúčových postupových bodoch a po dokončení projektu používajte hansei (reflexiu, skúmavé premýšľanie) k otvorenému určeniu všetkých nedostatkov projektu. Vypracujte protiopatrenia, aby ste sa vyhli opakovaniu rovnakých chýb.
• Učte sa skôr prostredníctvom toho, že budete štandardne zavádzať najlepšie overené praktické postupy, a nie že budete v prípade nového projektu, alebo nového manažéra vynaliezať všetko od samého začiatku znova.

„Chyby vnímame ako príležitosti k učeniu“.

Učiaca sa organizácia

• Prispôsobivosť, inovácie a flexibilita sú navyhnutnými podmienkami prežitia a poznávacím znamením úspešného podniku.
• Udržať takéto organizačné správanie si vyžaduje jednu zásadnú vlastnosť: „schopnosť učiť sa“.
• Tú najväčšiu poklonu, ktorú môžeme v dnešnom podnikateľskom prostredí zložiť nejakému podniku, je to, že ho označíme za naozaj „učiacu sa organizáciu“.
• Dôležité je neustále sa učiť, ako sa učiť a ako sa spoločne učiť.
• „Učiť sa“ znamená mať schopnosť stavať na vlastnej minulosti a prírastkovým spôsobom postupovať vpred, než sa neustále vracať na začiatok.

Kaizen

• Myšlienkový prístup Toyoty a jej skúsenosti podporujú presvedčenie, že keď sa sústredíte na proces sám a na jeho neustále zlepšovanie, dosiahnete i žiadúce finančné výsledky.
• Podstatou kaizenu a učenia sa je postoj, pre ktorý je charakteristická sebareflexia, sebakritičnosť a túha zlepšovať sa.
• Najpresvedčivejšou známkou sily je to, keď jednotlivec dokáže otvorene riešiť veci, ktoré viaznu, alebo sú zlé, keď dokáže prevziať zodpovednosť a navrhnúť protiopatrenia, aby sa problém viac nevyskytol.
• Pevnou súčasťou kiazen je analýza „päťkrát prečo“.
• Toyota nepoužíva nástroje Six Sigma !!! Pretože väčšina problémov nevyžaduje žiadne zložité štatistické analýzy, ale dôkladné, do podrobnosti idúce riešenie problémov. To predpokladá takú úroveň podrobnosti myslenia a analytického prístupu, ktorá je pre väčšinu firiem nedosažiteľná. Je to vec disciplíny, postoja a kultúry.

Riešenie problémov

• Poznanie situácie - problému.
• Vyjasnenie problému a určenie priorít - Paretov diagram.
• Ciele zlepšovania. Určenie jadra problému.
• Analýza príčin problému: 5-krát „prečo“.
• Definovanie a implementácia protiopatrení.
• Vyhodnotenie výsledkov.
• Štandardizácia.

Riešenie problémov spočíva z 20% v nástrojoch a z 80% v myslení.

Hansei

• Znamená zamyslenie. Má kľúčový význam pre učenie sa a rozvoj.
• V japonštine znamená, že keď niečo urobíte zle, musíte najprv pociťovať skutočný, hlboký smútok. Potom musíte vytvoriť plán budúceho riešenia problému a musíte byť úprimne presvedčení, že sa už chyby tohto druhu nikdy nedopustíte.
• Hansei je rozpoloženie mysle, postoj. Hansei a kaizen idú ruka v ruke.
• V Japonsku neupozorňujú na dobré veci, ale sústreďujú sa na tie zlé. Pokiaľ budete hovoriť o prednostiach, bude to vychvaľovanie. Ale keď úprimne priznáte svoje slabé stránky, prejavili ste tým veľkú silu.

Merítka výkonnosti

• Toyota nijako zvlášť nevyniká v prepracovaní dômyselného systému merítok.
• Toyota je zameraná na proces, nie na výsledky. Každý proces má vlastné merítka.
• V Toyote sa používajú tri druhy merítok:

1. Merítka celkovej výkonnosti - ako si firma vedie.
2. Merítka prevádzkovej výkonnosti - ako si vedie závod alebo oddelenie.
3. Náročné merítka zlepšovania - ako si vedie podnikateľská jednotka alebo pracovná skupina.

Hoshin kanri

• Najdôležitejšie merítko učenia sleduje pokrok pri dosahovaní náročných cieľov zlepšovania, čo je proces, ktorému sa hovorí hoshin kanri.
• Je to postup, v ktorom sa ciele najvyššej firemnej úrovne prenášajú kaskádovite až na úroveň pracovných skupín. Označuje sa ako „rozvinutie zásadnej línie“.
• Rozpad cieľov ide zhora nadol, hlásenia o výsledkoch idú zdola nahor.
• Zaujímavé je prepojenie hoshin kanri s Demingovým cyklom PDCA.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z13 - Rozhodování a zvažování)

Vážení manažéri,
po prečítaní vašich komentárov k rozhodovaniu a zvažovaniu sa mi potvrdzuje môj silný pocit, ktorý mám od začiatku seriálu, že v TPS seriáli blogujú hlavne manažéri. Teším sa z vašich príspevkov a otvorenosti s akou vyjadrujete svoje skúsenosti z praxe. Ďakujem vám. Otvorenými otázkami zásady 13 sú: Rozhodovať - nerozhodovať? Kedy rozhodovať? Koľko času venovať príprave rozhodnutia? Aké kvalitné sú naše rozhodnutia? S kým pripravovať rozhodnutia? Sú dôležité alternatívy riešenia? Prečo?

Plánovanie a rozhodovanie patria k základným manažérskym procesom, preto bude určite zaujímavé dozvedieť sa, ako to robí Toyota?

Cieľ: pomalé prijímanie rozhodnutí, rýchla implementácia riešenia
Zameranie: na detailné posúdenie všetkých možných alternatív

Plánovanie

V precíznom plánovaní spočíva tajomstvo hladkej a často bezchybnej implementácie nových iniciatív firmy Toyota. Základom celého procesu plánovania, riešenia problémov a rozhodovania je mimoriadna pozornosť voči každej maličkosti. Tento prístup ovláda Toyota majstrovsky. Ani jeden kameň neostane na svojom mieste neobrátený a je preskúmaný pod mikroskopom.

Rozhodovanie


Zdroj: Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, Praha 2007

Na jednom okraji spektra je jednostranné rozhodnutie výkonného manažéra. Na opačnom konci je hľadanie zhody v skupine so všetkými právomocami. Prístup, ktorému dáva Toyota prednosť, je rozhodovanie na základe skupinovej zhody, kedy toto rozhodnutie schvaľuje vedenie.

Čo prináša firme Toyota zdĺhavé a dôkladné zhromažďovanie a analyzovanie informácií v procese plánovania a rozhodovania ?

• Odhaľuje všetky fakty, ktorých prehliadnutie by mohlo spôsobiť problémy a zdržania.
• Všetky strany ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie.
• Náklady spojené s riešením rozporov vo fáze plánovania sú nižšie ako náklady ich riešenia vo fáze implementácie.
• Prináša jej množstvo poznatkov a poučenia.

Pekný letný pozdrav vám posiela
Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 13 - rozhodovanie a zvažovanie

Rozhodnutia prijímajte pomaly na základe širokej zhody, po dôslednom zvážení všetkých možností; implementujte ich rýchlo.

Zásada 13

• Nepúšťajte sa jediným smerom a neupínajte sa na jednu cestu, dokiaľ dôkladne nezvážite alternatívy. Keď zvolíte určitú cestu, vydajte sa po nej rýchlo, ale opatrne.
• Nemawashi je proces prediskutovania problémov a potencionalych riešení so všetkými, ktorých sa týkajú. Jeho účelom je zhromaždiť námety a dosiahnuť dohodu ohľadne ďalšieho postupu. Tento časovo náročný proces dosahovania zhody pomáha rozširovať záber hľadania riešenia. Akonáhle je prijaté rozhodnutie, je pripravená i pôda pre jeho rýchlu implementáciu.

Rozhodovanie

Americká firma ročný projekt 3 mesiace plánuje a 9 mesiacov implementuje. Toyota ročný projekt plánuje 9 až 10 mesiacov, potom projekt implementuje v krátkej dobe na konci roka bez akýchkoľvek nevyriešených problémov. * Alex Warren

Toyota vyniká prvotriednymi analýzami stratégie a taktiky. Nič sa nepovažuje za samozrejmé dané. Všetko sa overuje. Cieľom je urobiť veci správne. * Richard Mallery

V Toyote platí, že to, ako dospejete k rozhodnutiu, je rovnako dôležité, ako kvalita takého rozhodnutia.

Existuje klasická teória krásy, ktorá má pôvod v gréckom a rímskom umení: „Boh je v detailoch“. Excelencia firmy Toyota tkvie práve v jednotlivých podrobnostiach.

Zvažovanie
Dôkladné zvažovanie pri rozhodovaní má 5 prvkov:

1. Zistenie, čo sa skutočne deje, vrátane genchi genbutsu.
2. Pochopenie základných príčin - 5-krát si položte otázku „prečo?“
3. Široké zvažovanie alternatívnych riešení a vypracovanie podrobného zdôvodnenia riešenia.
4. Hľadanie zhody v rámci tímu, vrátane zamestnancov firmy a vonkajších partnerov.
5. Využitie vysoko účinných komunikačných nástrojov pri realizácii bodov 1-4, najlepšie na jednej strane listu papiera - A3.

Toyota sa líši od iných firiem v tom, že jej manažéri sú trénovaní rozmýšľať súbežne o súbore možností a pritom sú rýchlejší ako konkurencia.

NEMAWASHI

• Dosiahnutie zhody - je vec viery v zdravý rozum. Dôležité je nielen to, čo sme dokázali, ale aj ako sme to dokázali.
• Zhoda neznamená, že všetky strany získajú to, čo chcú, ale dostanú spravodlivé riešenie.

Správa A3

• Podstatou správy A3 je firemný proces riešenia problému, ktorý je založený na Demingovom cykle PDCA: plánovanie, realizácia, vyhodnotenie a ďalšie jednanie.
• Dôležité sú obrázky, ktoré vydajú „informáciu za tisíc slov“.
• Prejednanie správy na riadiacom výbore trvá 5 minút.

Porada

• Pred zahájením porady je potrebný jasne určiť cieľ.
• Porada by sa mali zúčastniť tí správni ľudia.
• Účastníci by mali byť pripravení.
• Efektívne využívanie názorných pomôcok.
• Oddeľte odovzdávanie informácií od riešenia problémov.
• Porada začne a skončí včas.

Prínosy

• Odhaľujú sa všetky fakty.
• Bezchybná realizácia.
• Všetci ťahajú za jeden povraz a podporujú rozhodnutie.
• Pred plánovaním a implementáciou získate veľa poznatkov a ponaučení.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Zhoda, Alternatívy

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z12 - Vlastní oči)

Dobrý deň priatelia,
prečítala som si vaše komentáre k zásade 12. Po návrate z dovolenky som milo potešená, keď vidím, ako vás téma „vlastné oči“ zaujala a ako je pre vás dôležitá (Lipka, Alice). V diskusii sa otvorene vyjadrujete k vzťahom „my“ a „oni“, vrcholový manažment a stredný manažment, majstri, vedúci. Zaujímavý príklad z praxe (používanie mailov) uviedol pán Jindra. K tomu si dovolím uviesť iba malú poznámku. Martina Moravcová, keď podáva v bazéne skvelý výkon, tiež nezdvíha telefóny a nečíta maily :-). Takže pochvala.

Prečo je potrebné chodiť na miesto - gemba ? Aby sme komunikovali ciele, zistili situáciu, informovali sa, zaujímali sa o ľudí, narúšali hranice medzi úrovňami riadenia, tímovo riešili otvorené otázky a možno aj poskytovali ľuďom pomoc, podporu a pochvalu.

Pozrime sa prosím spolu na to, ako zásadu 12 „vidí“ Toyota:

Cieľ: detailné pochopenie reálnej situácie
Zameranie: riešenie problémov a zlepšovanie priamo v procese

Súbor zásad, hodnôt a prístupov firmy Toyota sa od iných manažérskych prístupov líši hlavne v genchi (miesto) genbutsu (materiál, výrobky). V Toyote je neprijateľné považovať čokoľvek za zaručené, alebo sa spoliehať na správy z druhej ruky.

Čo vidí pán Fujio Cho (prvý prezident závodu Georgentown firmy Toyota v štáte Kentucky) keď sa pozerá na proces výroby?

• Používajú robotníci štandardné pracovné postupy ?
• Dosiahli vyrovnaný tok v režime just-in-time ?
• Sú diely dodávané skôr, ako je treba ?
• Aký je tok materiálu na linke ?
• Používajú robotníci andon ?
• Ako reagujú vedúci tímov a skupinoví vedúci ?
• ...

Rozhodovanie na základe faktov
Genchi genbutsu je zamerané nielen na chodenie do terénu a pozeranie, ale hlavne na premýšľanie, podrobný rozbor situácie na základe presných informácií, pochopenie o čo ide, poskytovanie spätnej väzby a prijímanie rozhodnutí. Nestačí používať iba „zdravý rozum“. Zhromažďovanie údajov a ich rozbor vám povie, či sa váš zdravý rozum nemýli.
Horensou - rýchle genchi genbutsu pre vrcholových vedúcich pracovníkov
Horensou je japonské slovo, ktoré sa skladá z troch častí: hou (podávanie hlásenia), ren (pravidelné odovzdávanie aktuálnych informácií), sou (radiť, alebo doporučovať).

Pán Cho, ako prezident celej firmy, sa naučil spoliehať na dôveru. Nemá čas všade ísť a všetko si pozrieť na vlastné oči. Miesto toho sa obklopuje ľuďmi, ktorým verí a ktorí mu podávajú podrobné informácie. Každý viceprezident a generálny manažér mu podáva denné hlásenia a najčerstvejšie informácie - mailovou formou. Správa je stručná, prehľadná a upravená tak, aby ju ostatní čítali. Podnecuje to myslenie a zdieľanie informácií.

Genschi genbutsu je v Toyote pevnou súčasťou kolektívnej duše všetkých zamestnancov. Tvorí súčasť kultúry, je prirodzeným spôsobom správania a pracovnej činnosti.

Dávam vám do pozornosti tiež zhrnutia zásady 13 - rozhodovanie a zvažovanie a zásady 14 - premýšľanie a zlepšovanie. Ospravedlňujem sa vám za ich neskoršie vypracovanie.

Pekný víkend vám praje
Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 12 - vlastné oči

Choďte a presvečte sa na vlastné oči, aby ste dôkladne poznali situáciu.

Zásada 12

• Riešte problémy a zlepšujte procesy tak, že pôjdete k zdroju a osobne sa zoznámite s údajmi a overíte ich, a nebudete teoretizovať na základe toho, čo vám hovoria iní ľudia alebo obrazovka vášho počítača.
• Premýšľajte a vyjadrujte sa iba na základe údajov, ktoré ste si osobne overili.
• Dokonca i tí najvyššie postavení manažéri a vedúci pracovníci by sa mali o veciach presvedčiť na vlastné oči, aby získali viac ako povrchné znalosti situácie.

Genchi genbutsu znamená vydať sa na miesto, a presvedčiť sa o skutočnej situácii a poznať ju. (Genschi-miesto, genbutsu-materiál alebo výrobok.)

Údaje sú vo výrobe samozrejme dôležité, ale ja kladiem väčší dôraz na fakty. * Taiichi Ohno

Zásady riadenia

1. Neustále myslíte na konečný cieľ.
   Dosiahnutie svojho konečného cieľa dôkladne plánujte.
   Poradám dávajte jasný účel.
2. Jasne prideľte a zadajte úlohy sebe i druhým.
3. Myslíte a hovorte na základe overených a potvrdených informácií a údajov.
   Bežte za faktami a overte si ich sami.
   Na vás leží zodpovednosť za informácie, ktoré odovzdáte druhým.
4. Plne využívajte múdrosť a skúsenosti druhých a odovzdávajte im informácie, preberajte informácie od nich, prediskutujte ich s nimi.
5. Svoje informácie včas zdieľajte s druhými.
6. Hlásenia, informácie a rady odovzdávajte vždy včas.
7. Vykonávajte rozbor nedostatkov svojich vlastných schopností a snažte sa ich presne a objektívne poznať.
   Urobte si jasno v tom, aké dovednosti a znalosti potrebujete k svojmu ďalšiemu rozvoju.
8. Neúnavne sa snažte vykonávať činnosti v duchu zásad kaizen.
9. Myslíte „netradične“, prekračujte rámec „zdravého rozumu“ a bežných pravidiel.
10. Neustále majte na mysli ochranu svojej bezpečnosti a svojho zdravia.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Ohnov kruh, Požiadavky, Olej

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z11 - Partneři a dodavatelé)

Dobrý deň priatelia,
prečítala som si vaše zaujímavé komentáre k zásade 11. Vidím, že na vzťahy s partnermi a dodávateľmi máte rozdielne názory. Niektorí im pomáhate, niektorí si partnerov hýčkate, ak ste dodávateľom vy, cítite tlak zo strany odberateľov, nedoporučujete mať jedného dodávateľa, pričom prechod na iného dodávateľa je drahý.

Firma Toyota podporuje vzťahy s partnermi a dodávateľmi, pretože z dlhodobého hľadiska prinášajú dobré vzťahy obojstrannú spokojnosť a prosperitu.

Cieľ: rozvoj siete partnerov a dodávateľov
Zameranie: na zapojenie partnerov a dodávateľov do podnikania, podpora partnerov, budovanie dôvery a spolupráce, spoločné dosahovanie náročných cieľov

Toyota sa najprv starostlivo zameriava na konkrétnu prácu a na zlepšovanie vlastných systémov, a potom vám predvedie, ako to pomáha v zlepšovaní vám ...
dodávateľ auto dielov

Hierarchia dodávateľského reťazca na obrázku naznačuje, že pokiaľ sa vzťahy neustália tak, že budú nadviazané slušné obchodné vzťahy, že budú vytvorené stabilné procesy a že budú formulované jasné očakávania, nebude možné postúpiť na vyššiu úroveň podporných systémov a spoločného učenia.

Cesta na hierarchii smerom dole môže byť rovnako rýchla, ako cesta na hierarchii smerom hore.

To, čo to skutočne robí Toyotu vzorom vzťahov s dodávateľmi, je jej prístup k spoločnému učeniu a rastu spolu s dodávateľmi. Toyota dosiahla čosi jedinečné: stala sa rozšírenou učiacou sa organizáciou. Je to najvyššia forma „štíhleho“ podniku.

Na budúci týždeň sa v modeli 4P dostaneme k štvrtému „P“ a tým je „Problem solving“. Zásada 12 bude o presvedčení sa na vlastné oči: genschi-miesto, zásada 13 o dosiahnutí zhody: nemawashi.

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 11 - dodávatelia

Správajte sa ohľaduplne k svojim dodávateľom, podnecujte ich a pomáhajte im.

Zásada 11

• Konajte s ohľadom voči svojim partnerom a dodávateľom a správajte sa k nim, ako by boli rozšírenou súčasťou vašej organizácie.
• Podnecujte svojich externých partnerov k rastu a k ďalšiemu rozvoju. Dáte im tým najavo, že si ich ceníte. Vytyčujte náročné ciele a pomáhajte svojim partnerom dosiahnuť ich.

Partneri

• Toyota uplatňuje značne vysoké štandardy výkonnosti a očakáva, že všetci jej partneri dorastú na úroveň týchto štandardov.
• Toyota ponúka svojim partnerom príležitosti k spoločnému rozvoju a k získaniu vzájomne dlhodobého prospechu.
• Rovnako ako podporuje svojich ľudí, aby sa zlepšovali, musí povzbudzovať a podnecovať aj dodávateľov.

Dodávatelia

• Sila dodávateľského reťazca nespočíva zďaleka iba v informačných technológiách. Jeho sila spočíva v nápaditosti a vo vzťahoch.
• Mať ohľad na dodávateľov znamená podľa Toyoty mať vysoké očakávania, správať sa k nim slušne a učiť ich.
• Vymeniť dodávateľa iba preto, že iný dodávateľ je o niekoľko % lacnejší, je v Toyote nemysliteľné.
• Toyota nedovoľuje nakupovať diely len tak od niekoho.
• Toyota považuje svojich dodávateľov za svojich dlhodobých partnerov, ktorí musia spĺňať jej náročné štandardy kvality, nákladov a dodacích podmienok.

Vlastná spôsobilosť

• Jedným z myšlienkových koreňov firmy Toyota je spoliehanie sa na seba samého.
• Základný dokument firmy hovorí: „Chceme sami rozhodovať o svojom vlastnom osude. Pri jednaní sa spoliehame sami na seba a dôverujeme svojim schopnostiam“.
• Toyota sa chce učiť spolu s dodávateľmi, ale nikdy neprenáša všetky kľúčové znalosti a zodpovednosť za akúkoľvek kľúčovú oblasť na dodávateľa.
• Toyota používa k spoločnému učeniu procesy „učenia sa prostredníctvom výkonu praktickej činnosti“, pri ktorom sa tradičné vyučovanie v posluchárňach obmedzujte na minimum.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z10 - Lidé a týmy)

Pekný deň priatelia,
ďakujem vám za vaše komentáre k zásade 10. Vyjadrili ste sa v nich k týmto otázkam: počet ľudí v tíme, výkonnosť tímov, rozdelenie práce v tíme - kto, čo robí, k spôsobu organizácie práce - zdola nahor a k motivácii vedúcich tímov. Obdivuhodný je príklad z praxe od pána Komnena.

Pozrime sa prosím spolu na to, ako Toyota dosahuje vysokú výkonnosť vedúcich tímov, tímov a jednotlivcov.

Cieľ: rozvoj výnimočných ľudí a tímov
Zameranie: na ľudí a tímy, ktorí vyznávajú podnikovú filozofiu

Výkonnosť vedúcich tímov
Pán Liker uvádza v knihe Tak to dělá Toyota výsledky prieskumu firiem GM a NUMMI, ktorý mal vniesť svetlo do toho, ako využívajú svoj čas vedúci tímu a ako prispievajú k výkonnosti tímov. Firma NUMMI TPS žila. Firma GM sa snažila TPS kopírovať.



Poučenie:
Nesnažte sa implementovať štruktúru pracovných tímov, pokiaľ nevynaložíte dostatočné úsilie na zavedenie systému a kultúry, ktorá ich bude podporovať. Kopírovanie nefunguje.

Výkonnosť tímov a jednotlivcov
V Toyote existujú všetky systémy na podporu tímov pri vykonávaní práce pridávajúcej hodnotu. Prácu pridávajúcu hodnotu však nevykonávajú tímy, ale jednotlivci, ktorí podávajú vynikajúci výkon.

Tímy:

• koordinujú prácu
• motivujú jeden druhého
• učia sa jeden od druhého
• predkladajú nové návrhy
• vykonávajú kontrolu prostredníctvom kolegiálneho nátlaku

Toyota dosiahla jedinečnú rovnováhu medzi individuálnou a skupinovou prácou a medzi vynikajúcim výkonom jednotlivcov a efektívnosťou tímu.

Čas:

• Vyhľadávanie nových zamestnancov, ktorí majú potrebné schopnosti a vlastnosti trvá v Toyote niekoľko mesiacov.
• Roky času venuje Toyota výchove každého jednotlivca, aby získal hlboké technické znalosti, široké spektrum schopností a osvojil si filozofiu firmy.
• Niekoľko rokov trvá implementácia pracovných tímov.
• Vytváranie kultúry vyžaduje roky uplatňovania jednotného prístupu a nerozporných zásad.

Rozvoj vynikajúcich ľudí, ktorí poznajú kultúru vašej firmy a podporujú ju, nie je záležitosťou prevzatia jednoduchých riešení, alebo otázkou uplatňovania motivácie. Výcvik výnimočných ľudí a vytváranie pracovných skupín musí byť jadrom vášho manažérskeho prístupu, ktorý integruje vaše sociálne systémy s vašim technickým systémom.

Prajem vám veľa úspechov pri implementácii týchto pekných myšlienok v praxi.

Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 10 - ľudia a tímová práca

Správajte sa ohľaduplne k svojim ľuďom a tímom, rozvíjajte ich a podnecujte ich.

Zásada 10

• Vytvárajte silnú, stabilnú kultúru širokého zdieľania firemných hodnôt a základných presvedčení, podľa ktorých sa budú ľudia vo firme dlhodobo riadiť a budú podľa nich žiť.
• Vycvičte výnimočných jedincov a tímy, aby pracovali v duchu filozofie firmy a aby dosahovali výnimočné výsledky. Neustále venujte mimoriadne úsilie upevňovaniu kultúry.
• Využívajte medzifunkčné tímy k zvyšovaniu kvality a produktivity a zlepšujte tok na základe riešenia ťažkých technických problémov. Posilňovanie právomoci sa prejavuje až vtedy, keď ľudia používajú nástroje firmy k ich zlepšovaniu.
• Trvalé úsilie venujte učeniu ľudí tomu, ako spolupracovať ako tímy, ktoré sa usilujú o dosiahnutie spoločných cieľov. Tímovej práci sa treba učiť.

Tímová práca

Američania si myslia, že tímová práca je otázkou toho, že ja budem mať rád vás a vy budete mať rád mňa. Vzájomný ohľad a dôvera znamenajú, že mám dôveru v to, že budete robiť svoju prácu tak, že budeme úspešní ako firma, a že si toho vážim. Neznamená to, že jeden druhého milujeme. * Sam Heltman

Nesnažte sa implementovať štruktúru pracovných tímov, pokiaľ nevynaložíte dostatočné úsilie na zavedenie systému a kultúry, ktorý ju bude podporovať.
Pracovná skupina - tím

• Pracovná skupina je tvorená pracovníkmi skupiny: 4-8 ľuďmi.
• Podpornú a koordinačnú rolu v skupine zastáva vedúci tímu, ktorým je robotník platený časovou mzdou. Ten ale nevykonáva manuálnu prácu, iba v prípade neprítomnosti niektorého robotníka.
• Tri až štyri skupiny sú podriadené supervízorovi prvej línie - skupinovému vedúcemu, čo je funkcia odmeňovaná mesačným platom.
• Tieto dve roly majú ústredný význam pre riešenie problémov a pre implementáciu neustáleho zlepšovania.

Prácu pridávajúcu hodnotu vykonávajú jednotlivci, ktorí nevysedávajú na poradách, lebo potom by nemal kto robiť konkrétnu prácu.

• Záleží na schopnostiach a vlastnostiach jednotlivca.
• Tímy koordinujú prácu, motivujú a učia sa jeden od druhého.
• Toyota vytvára pracovné tímy, ktoré okrem toho, že ako skupiny zamerané na riešenie problémov vnášajú zlepšenia do pracovných procesov, tiež každodenne podávajú skvelý zladený pracovný výkon.
• Vybudovanie dobrého tímu trvá aj 3-4 roky.
• Budovanie tímu vyžaduje kombináciu direktívneho prístupu aj sociálnej podpory.

TPS je systém „ohľaduplný k ľuďom“. Nie je to otázka zahŕňania ľudí dobrotami, ale ide o podnecovanie ľudí k lepšiemu výkonu a zároveň o ohľad voči nim.
Hierarchia

• Ohniskom riešenia problémov sú pracovné skupiny prevádzových zamestnancov - robotníkov, ktorí najlepšie poznajú skutočnú prácu a skutočné problémy.
• Pretože oni sú tí, ktorí prinášajú hodnotu zákazníkom, tvoria členovia tímu vrchol hierarchie.
• Zbytok hierarchie existuje preto, aby im poskytoval podporu. Hierarchia je zložitá, na prvý pohľad neefektívna.
• Riadenie je založené na prístupe zdola nahor a v posilňovaní právomocí zamestnancov.
• Členovia tímu vykonávajú manuálnu prácu v súlade s normami a sú zodpovední za riešenie problémov a neustále zlepšovanie.
• Prvoradá úloha vedúceho tímu je udržiavať hladký chod linky a vyrábať kvalitné diely.
• Skupinový vedúci sú autori významných zlepšení procesov a zavádzania nových výrobkov, alebo procesov. Pravidelne zaisťuje výuku a výcvik. V prípade potreby je schopný zapojiť sa do práce.
• Takého vedúceho pracovníka, ktorý by sa štítil manuálnej práce, v Toyote nenájdete.
• Noví zamestnanci pri nástupe majú hneď mentora. Nikto nebýva bez pomoci, aby na všetko musel prichádzať na vlastnú päsť sám. Pri práci dostanete náročnú úlohu a bude na vás, aby ste sa s ňou popasovali, pokiaľ nepožiadate o pomoc.

Motivácia
Toyota používa tieto prístupy k motivácii:

Teória vnútornej motivácie

• Maslowova hierarchia potrieb
• Herzbergova teória obohacovania práce

Teórie vonkajšej motivácie

• Taylorovo vedecké riadenie
• Modifikácia správania
• Stanovovanie cieľov

Výcvik výnimočných ľudí a vytváranie pracovných skupín, musí byť základom vášho manažérskeho prístupu, ktorý integruje vaše sociálne systémy s vašim technickým systémom.

Zdá sa, že neexistuje nič, čo by malo väčšiu motivačnú silu, ako náročné ciele, priebežné meranie dosiahnutého pokroku, získavanie spätnej väzby o ňom a príležitostné odmeny.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Popis FM

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z9 - Vedoucí osobnosti)

Pekný nedeľný večer priatelia,
ďakujem vám za vaše komentáre k zásade 9. Myslím, že za všetkých to veľmi pekne zhrnul kiwi: "Z9 není určena k posuzování našich šéfů, pokud ještě někoho nad sebou máme, ale k posuzování sebe sama."

Cieľ: výchova lídrov
Zameranie: na ľudí, ktorí dôkladne rozumejú práci, vyznávajú podnikovú filozofiu a učia ju druhých

Vedúce osobnosti Toyoty stopercentne rozumejú práci, žijú filozofiou firmy a učia ju druhých. Sú to tvorcovia učiacej sa organizácie.

Majú tieto vlastnosti:

• Sústreďujú sa na dlhodobý zámer Toyoty, prispievať spoločnosti pridanou hodnotou.
• Vynakladajú trvalé úsilie na dlhodobú podporu kultúry, ktorá vytvára priaznivé prostredie pre organizačné učenie.
• Nikdy sa neodchyľujú od podstatných zásad a hodnôt firmy Toyota, žijú podľa nich a poskytujú všetkým dookola vzor a príklad takého života.
• Neriadia iba technológie alebo plnenie úloh, ale presadzujú kultúru.
• Vyznačujú sa kombináciou hlbokého porozumenia vykonávanej práce a schopnosťou rozvíjať a viesť ľudí a radiť im.
• Prepracovali si svoju cestu tým, že sa venovali konkrétnej prevádzkovej činnosti a neprestávali prichádzať na gemba - konkrétne miesto, na ktorom sa vykonáva skutočná práca pridávajúca hodnotu.
• Sú uznávaní pre svoje technické znalosti a zároveň ich ľudia nasledujú pre ich vodcovské schopnosti. Iba zriedkakedy vydávajú príkazy.
• Často vedú a usmerňujú podriadených prostredníctvom kladenia otázok, ktoré sa týkajú situácie a stratégie správania jednotlivého pracovníka. Neodpovedajú si na tieto otázky sami, pretože odpoveď už napríklad poznajú.
• Vnímajú problémy ako príležitosti k výcviku a koučovaniu svojich ľudí.

V Toyote hovoria: „Najprv robíme ľudí, a až potom autá.“ Skutočná náročná úloha vedúcej osobnosti spočíva v tom, že musí mať dlhodobú víziu toho, čo je treba robiť, musí vedieť ako to urobiť, a musí byť schopná rozvíjať ľudí tak, aby rozumeli svojej práci a dokázali ju vykonať na vynikajúcej úrovni.

Prínos tejto oddanosti má omnoho zásadnejší a dlhodobejší vplyv na konkurencieschopnosť firmy a jej životaschopnosť, ako riešenie okamžitých finančných problémov, alebo zaistenie krátkodobých riešení.

Firma, ktorá vychováva svoje vlastné vedúce osobnosti a kde najvyššou úlohou vedenia je budovanie „učiacej sa organizácie“, vytvára predpoklady skutočného dlhodobého úspechu.

Ako sa správajú vedúce osobnosti v Toyote k svojim ľuďom, ako ich rozvíjajú a podnecujú, sa dozvieme v utorok 10.06.2008.

Pekný začiatok týždňa vám praje
Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 9 - vedúce osobnosti

Vychovávajte vedúce osobnosti, ktoré žijú filozofiou firmy.

Zásada 9

• Vodcov vychovávajte skôr z ľudí vo firme, než by ste ich získavali z vonkajšieho prostredia organizácie.
• Nevnímajte prácu vedúceho len tak, že musí dosahovať splnenie úloh a že musí vedieť jednať s ľuďmi. Vodca musí byť vzorovým stelesnením filozofie firmy a jeho prístupu k podnikaniu.
• Dobrý vodca musí veľmi podrobne rozumieť každodennej práci, takže môže byť najlepším učiteľom filozofie vašej firmy.

Vodca

• Nový prezident, alebo generálny riaditeľ firmy Toyota, ktorý preberá vedenie firmy, sa nemusí vydávať s firmou od základov novým smerom, aby na nej zanechal svoju stopu.
• Jeho úspechy sú výsledkom rokov práce a príprav jeho predchodcov.

Musí mať dlhodobú víziu toho, čo je treba robiť, musí vedieť, ako to urobiť a musí byť schopný rozvíjať ľudí tak, aby rozumeli svojej práci a dokázali ju vykonať na vynikajúcej úrovni.
Management

• Manažéri v Toyote neriadia iba technológiu alebo plnenie úloh, ale presadzujú kultúru.
• Základom filozofie firmy Toyota je myšlienka, že kultúra musí podporovať ľudí, ktorí vykonávajú prácu.
• Vedenie musí prejavovať každodenné zaujatie pre kvalitu, avšak jej najvyšším zdrojom sú robotníci.
• Nemôžete rozprávať ľuďom, že sú dôležití a potom vystavovať riziku ich zdravie a bezpečnosť, aby ste splnili denné úlohy.

Ľudia budú v zásade robiť to, čo od nich bude vyžadovať vrcholové vedenie. Takže pokiaľ sú jeho požiadavky nerozporné a pokiaľ sa ľuďom nepovie raz to a inokedy zase ono a nie sú vedení odlišnými prioritami, poznajú, čo je naozaj dôležité a čo nie... Dve priority sú jasné - na prvom mieste je kvalita, na prvom mieste je bezpečnosť. Mimoriadne úsilie. Mimoriadna starostlivosť.



Organizačná štruktúra vývoja výrobkov



Strediská sú zamerané na rodinu výrobkov (vozidla na zadný pohon, vozidla na predný pohon, úžitkové vozidlá...).

Generálny manažér

• Riadi technikov, tým, že im prideľuje projekty.
• Spracováva hodnotenie výkonnosti.

Šéfkonštruktér

• Riadi program vývoja vozidla a je zodpovedný za výsledky, nie za ľudí, ktorí na projekte pracujú.
• Má vysokú zodpovednosť bez právomoci.
• Je projektovým manažérom „ťažkej váhy“.
• Má úplnú podporu vrcholových vedúcich pracovníkov.
• Má pod kontrolou proces vývoja nového vozidla.
• Je vedúcou postavou programu.
• Preukázal, že je výnimočný technik.
• Je kritickým článkom medzi konštrukciou a spokojnosťou zákazníkov.

Vedenie

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Vedenie

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z8 - Technologie)

Dobrý deň priatelia,
pozorne som si prečítala vaše komentáre k technológiám, ktoré ma celkom zaujali. Ďakujem vám za vaše postrehy. Po mojich skúsenostiach s implementáciou informačných systémov zdieľam s vami vaše názory.

Kalina: Na co se úplně kašle, je procesní testování.
Jirka: S novou technológií je to vždy kompromis - lepší a neodzkoušené, nebo průměrné a spolehlivé.
Kosek: Výrobci zcela běžně testují své výrobky na zákaznících.
Ripka: BPM systémy nepatří mezi ty nejodzkoušenější.
Vera: Je nefér brát si lidi jako pokusné králíky.
Kvasil: Přístup ALA Toyota bych rád viděl i v naší firmě.

Poučme sa prosím z poznatkov firmy Toyota, ktorá nové technológie implementuje takto:

Cieľ: používanie spoľahlivej, dôkladne preverenej technológie
Zameranie: podpora ľudí a procesov - nie naopak

Spoločnosť dosiahla bod, kedy človek môže stlačiť tlačitko a okamžite bude zaplavený technickými a manažérskymi informáciami. Všetko je pohodlné, ale pokiaľ si človek nedá pozor, hrozí mu nebezpečie, že stratí schopnosť myslieť. Musíme mať na pamäti, že nakoniec je to vždy človek, ktorý musí riešiť problémy.
Eiji Toyoda, Toyota Motor Corporation, 1983

Toyota v porovnaní so svojou konkurenciou obvykle zaostáva v „získavaní“ nových technológií. K zavedeniu novej technológie dochádza vo firme Toyota až potom, keď bola preverená na základe bezprostredného experimentovania, do ktorého sa zapojená široká vzorka ľudí.

Pri preskúmaní novej technológie sa posudzuje:

• podpora plynulého toku vo výrobnom procese
  o vplyv na súčasný proces a jeho pridanú hodnotu
  o príležitosť k odstráneniu plytvania a strát a k vyrovnaniu toku
  o možnosti okamžitého a prírastkového zlepšenia procesu
• pomoc ľuďom podávať lepší výkon v rámci stanovených štandardov
• súlad s hodnotami a prevádzkovými zásadami
  o prikladanie vyššej hodnoty ľuďom ako technológiám
  o rozhodovanie na základe širokej zhody
  o sústredenie prevádzkových činností na odstraňovanie strát

Keď Toyota tento proces vykoná, veľmi rýchlo novú technológiu zavedie. Vďaka tomuto veľmi dôkladnému procesu, býva implementácia novej technológie hladká a nesprevádza ju odpor zamestnancov a poruchy procesov.

Každá informačná technológia musí najprv ukázať, že podporuje ľudí a procesy a že je zdrojom pridanej hodnoty. Až potom môže byť v širokom merítku implementovaná.

Pekný deň vám praje
Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 8 - preverené technológie

Používajte iba dôkladne preverené technológie.

Zásada 8

• Používajte technológie k podpore ľudí, nie k ich náhrade. Najlepšie často býva prepracovať proces manuálne, a až potom pridať technológiu, ktorá ho bude podporovať.
• Nová technológia je často nespoľahlivá a býva zložité ju štandardizovať, takže ohrozuje „tok“. Preverený proces, ktorý spoľahlivo funguje, má obecne prednosť pred novou a nepreverenou technológiou.
• Predtým, než novú technológiu začleníte do procesov, výrobných systémov, alebo výrobkov, preverte ju v prevádzkových podmienkach.
• Odmietnite, alebo pozmeňte technológie, ktoré sú v rozpore s vašou kultúrou, alebo by mohli narušovať stabilitu, spoľahlivosť alebo predvídateľnosť.
• Svojich ľudí napriek tomu podnecujte k tomu, aby uvažovali o nových technológiách v prípade, kedy hľadajú nové prístupy k práci. Pokiaľ bola technológia dôkladne posúdená a preverená a pokiaľ môže zlepšiť tok vo vašich procesoch, rýchle ju implementujte.

Informačné technológie

• Majú pre firmu Toyota zásadný význam, avšak Toyota technológie považuje za nástroje, ktoré - ako všetky ostatné nástroje - existuje preto, aby poskytovala podporu ľuďom a procesom.
• Pri výbere novej technológie sa posudzuje, či technológia nie je v rozpore s hodnotami firmy a jej prevádzkovými zásadami: prikladanie vyššej hodnote ľuďom ako technológiám, rozhodovanie na základe širokej zhody a sústredenie prevádzkových činností na odstraňovanie strát.
• Technológia musí byť názorná a intuitívna a nesmie vyžadovať ďalšiu pracovnú silu, ktorá by niekde v kancelárii zadávala vstupné dáta.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Internet - IS/IT, Zásoby

Více.....