TPS - shrnutí diskuze (Z7 - Vizualizace)

Pekný deň priatelia,
ďakujem vám za vaše komentáre k jednotlivým bodom zásady 7. Pokúsim sa doplniť vaše komentáre o niektoré nové myšlienky pána Likera.

Cieľ: vizualizácia riadenia
Zameranie: odkrytie problémov a zlepšenie toku pridanej hodnoty

Keby ste v osemdesiatych rokoch minulého storočia vstúpili do väčšinÿ mimo japonských závodov, videli by ste v nich neporiadok. Najdôležitejšie ale bolo to, čo by ste nevideli. Bežným, ale chybným prístupom bolo nevidieť a nevnímať žiadne problémy, pokiaľ skryté nevyskočili a priamo na vás nezaútočili. V tej dobe to nebolo považované za problém, ale za „hasenie“ krízy a manažéri trávili väčšinu času tým, že prebiehali od jedného ohniska krízy k druhému. Stručne povedané, krízové riadenie bolo všeobecne prijímaným rozpoložením mysle.

Keď Američania podnikli v tom čase „pútnické“ cesty do japonských závodov, stretli sa tam s poriadkom a čistotou.

5S

Pán Ohno hovoril, že najprv musíte všetko upratať, aby ste videli problémy.

Program „5S“ umožňuje zviditeľniť problémy, a pokiaľ sa využíva premysleným spôsobom, môže byť súčasťou procesu vizuálnej kontroly.

V Japonsku presadzujú programy „5S“, ktoré obsahujú činnosti zamerané na odstraňovanie plytvania, zbytočných strát, ktorých dôsledkom sú chybné výkony, vady a pracovné úrazy. „5S“ je nepretržitý proces zlepšovania pracovného prostredia.

Štíhle systémy využívajú program „5S“ na podporu hladkého toku v súlade s daným taktom.

Zlepšenie toku pridanej hodnoty

Vizuálna kontrola nie je iba záležitosťou zachytenia odchýlok od plánu, alebo cieľového stavu. Vizuálna kontrola je vo firme Toyota integrovaná do procesov práce pridávajúcej hodnotu. Vizuálna stránka znamená, že máte možnosť pozrieť sa na proces, zariadenie, zásoby, informácie alebo pracovníka a pritom okamžite zaznamenať štandard, alebo odchýlku od tohto štandardu.

Firma Toyota používa integrovaný súbor vizuálnych kontrolných nástrojov (andon, kanban...), ktorých účelom je vytvárať transparentné prostredie, v ktorom nedochádza k plytvaniu.

Obeya

Je jedným z najväčších inovácií nástrojov vizuálnej kontroly v rámci systému vývoja nových výrobkov. Používa sa iba niekoľko rokov. Obeya sa uplatnila pri vývoji modelu Prius takto: šéfkonštruktér projektu mal v obeya sídlo, ktoré zdieľal spolu so šéfmi dôležitých technických skupín, ktoré spolupracovali na projekte. Bola to miestnosť, v ktorej boli vystavené rôzne nástroje vizuálneho riadenia a ktoré slúžili na okamžité porovnanie stavu s harmonogramom. Každá odchýlka od harmonogramu bola okamžite viditeľná. Obeya bola zóna, v ktorej platili mimoriadne bezpečnostné opatrenia a do ktorej mali prístup iba poverení predstavitelia jednotlivých funkčných oblastí.

Správa A3

Prečo A3? Pretože je to najväčší formát papiera, ktorý prejde faxovým prístrojom. V posledných rokoch sa v Toyote presadzuje tlak, aby sa prešlo k správam formátu A4, lebo menej znamená viac.

Informačné technológie

Jednou z úloh v dnešnom svete počítačov, informačných technológií a automatizácie je dosiahnutie „bezpapierovej“ kancelárie. V súčasnosti môžete využívať počítače, internet, intranet a rýchlosťou blesku vstupovať do obrovských archívov dát a dokumentov. Firma Toyota trendu informačných technológií odoláva. Dôvody sú tieto: na obrazovku počítača sa obyčajne pozerá osamelo jediná osoba. Práca vo virtuálnom svete vás vzdiaľuje od živej tímovej práce a obyčajne vás odvádza od miesta, v ktorom sa vykonáva „skutočná“ práca.

Súbor zásad, hodnôt a prístupov formy Toyota hovorí, že vizuálne riadenie vhodne dopĺňa ľudskú prirodzenosť, ktorá je zameraná vizuálne, hmatovo a sluchovo.

Zásada 7 nehovorí, že sa máme vyhýbať informačným technológiám. Iba naznačuje, že by sme mali myslieť tvorivo pri využívaní akýchkoľvek, nám najdostupnejších prostriedkov k zaisteniu skutočnej vizuálnej kontroly. Toyota sa usiluje o rovnováhu konzervatívneho prístupu s využívaním informačných technológií, tak, aby boli zachované jej hodnoty.

Dobre navrhnutý systém vizuálnej kontroly:

• zvyšuje produktivitu
• znižuje počet zmätkov a chybných výkonov
• pomáha dodržiavať termíny
• uľahčuje komunikáciu
• zvyšuje bezpečnosť
• znižuje náklady
• poskytuje pracovníkom vyššiu kontrolu nad ich prostredím

Vizuálna kontrola podporuje zamestnancov, aby mali tú najlepšiu príležitosť robiť svoju prácu dobre.

V utorok 03.06.2008 sa ešte raz pozrieme na dôkladne preverené technológie a vo štvrtok 05.06.2008 opustíme „procesy“ a prejdeme k zásadám „ľudí a partnerov“. Zásada 9 bude o vedúcich osobnostiach firmy Toyota.

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 7 - vizualizácia

Používajte vizuálnu kontrolu, aby vám nezostali skryté žiadne problémy.

Zásada 7

• Používajte jednoduché vizuálne znamenia, ktoré ľuďom pomôžu okamžite určiť, či sa pohybujú v rozmedzí štandardných podmienok, alebo sa od nich odchyľujú.
• Vyhnite sa používaniu počítačových monitorov tam, kde by mohli rozptyľovať sústredenie robotníka na pracovisku.
• V mieste, kde sa vykonáva práca, vytvorte jednoduché vizuálne systémy, ktoré podporujú tok a ťah.
• Obmedzte svoje písomné správy na jeden list papiera všade tam, kde je to možné, dokonca i v prípade svojich najdôležitejších finančných rozhodnutí.

5s
V japonských továrňach je tak čisto, že by sa tam dalo jesť zo zeme. Pre Japoncov je to vec hrdosti.

Seiri, seiton, sieso, seiketsu, shitsuke
Sort, straighten, shine, standardize, sustain

1. Roztrieďte - všetky položky a ponechajte iba to, čo je potrebné, a ostatného sa zbavte.
2. Usporiadate. Poriadok - „všetko má svoje určené miesto a všetko je na svojom mieste.
3. Prečistite. Čistota - proces prečisťovania často pôsobí ako určitý druh kontroly, ktorá odhaľuje nenormálne podmienky a predhavarijné stavy, ktoré ohrozujú kvalitu, alebo poškodenie stroja.
4. Štandardizujte. Vytvorte pravidlá - vypracujte systémy a postupy umožňujúce udržovať a priebežne sledovať prvé tri S.
5. Udržujte. Sebadisciplína - udržiavanie stabilizovaného pracoviska je trvalým procesom neustáleho zlepšovania.

Cieľom 5S nie je dôkladné organizovanie a označovanie materiálu, nástrojov z dôvodu udržania čistého prostredia.

„Štíhle“ systémy využívajú program 5S na podporu hladkého toku v súlade s daným taktom. 5S zároveň predstavuje nástroj, ktorý umožňuje zviditelniť problémy a pokiaľ sa používa premyslene, môže byť súčasťou vizuálnej kontroly.

Vizuálna kontrola

• Za prvok vizuálnej kontroly môžeme považovať akékoľvek komunikačné zariadenie používané v pracovnom prostredí, ktoré nám na prvý pohľad hovorí, ako by sa mala práca vykonávať a či sa neodchyľuje od štandardu: harmonogram projektu, plán práce ....
• Niektoré formy vizuálnej kontroly sú uvedené nižšie.

Obeya
Spoločná miestnosť, zóna, do ktorej majú prístup iba poverení pracovníci. Umožňuje rýchle a presné rozhodovanie, zlepšuje komunikáciu, udržuje jednotné zameranie, urýchľuje zber informácií a umocňuje dôležitý pocit tímovej integrácie.

Správa a3

• Firma Toyota veľmi prísne dbá o to, aby jej manažéri ani zamestnanci nezabiehali do podrobností a aby dokázali vyjadriť kľúčové informácie na jednej strane formátu A3.
• Je to úplná správa (nie stručná), ktorá dokumentuje určitý proces.

„Menej znamená viac“.

Informačné systémy

• Toyota trendu IS/IT odoláva.
• Uprednostňuje vizuálne riadenie, pretože ľudia sú zameraní vizuálne, hmatovo a sluchovo.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: 5S.

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z6 - Standardizace)

Milí priatelia,
v svojich komentároch ste vyjadrili svoj názor na štandardizované postupy. Pozrime sa prosím spolu na to, ako ovplyvňuje štandardizácia zlepšovanie procesov a pracovný výkon zamestnancov vo firme Toyota.

Cieľ: štandardizované činnosti, štandardizovaná práca
Zameranie: zlepšovanie procesov a zapojenie ľudí

Štandardizované činnosti

Manažéri si chybne myslia, že štandardizácia je výlučne otázkou nájdenia vedecky najsprávnejšieho spôsobu vykonávania činností a ich zakonzervovanie. Masaaki Imai (1986) vo svojej známej knihe Kaizen, vysvetlil, že nie je možné dosiahnuť zlepšenie akéhokoľvek procesu, dokiaľ nebude štandardizovaný. Pokiaľ sa proces neustále mení, potom každé jeho zlepšenie je iba odchýlkou, ktorá sa raz využije, ale väčšinou je opomenutá. Proces je potrebné najprv štandardizovať, alebo stabilizovať, a až potom sa môže zlepšovať.


Zdroj: Masaaki Imai, Kaizen

Štandardizovaný postup

Listy s popisom štandardného výkonu pracovných činností tvoria významný prvok systému výroby firmy Toyota. Ak má osoba, ktorá pracuje vo výrobe, spracovať popis štandardného výkonu práce, tak, aby mu rozumeli i ostatní pracovníci, musí byť najprv presvedčená o jeho význame ....
Taiichi Ohno

Štandardizovaná práca

Vo firme Toyota nikdy nebola štandardizovaná práca považovaná za donucovací nástroj, ktorý vedenie uplatňuje voči robotníkom. Nikomu sa nepáči, ak sa má riadiť podrobnými pravidlami a postupmi, ktoré mu vnucujú iní ľudia. Vnútené pravidlá, ktorých dodržiavanie sa prísne sleduje, sa stáva donucovacím prostriedkom a zdrojom napätia medzi vedením a robotníkmi.

Dnes firmy používajú k presnému sledovaniu pohybov ľudí a k získavaniu priebežných informácií o produktivite pracovníkov počítače. A pretože ľudia vedia, že sú sledovaní, pracujú tak, aby splnili kvantitatívne určené ciele, často bez ohľadu na kvalitu. Stávajú sa pritom bohužiaľ otrokmi čísel a nesústreďujú sa na poslanie firmy, alebo na jej filozofiu.

Ľudia, ktorí sa s radosťou sústreďujú na dobrý výkon práce, dokážu oceniť, ak majú určitú voľnosť v dopĺňaní postupov vlastnými nápadmi. Naviac je veľmi povznášajúce, keď vidia, ako všetci využívajú ich zlepšenie ako nový štandard.

Vo firme Toyota, skôr ako by presadzovali strnulé normy, ktoré môžu premeniť prácu v ponižujúcu rutinu, sa štandardizovaná práca stáva:

• základom posilňovania právomocí robotníkov
• zdrojom inovácií na pracovisku
• prostriedkom na zvyšovanie kvality - zaisťuje nulovú úroveň chýb
• podporným faktorom tímovej práce - učí zamestnancov rovnakej terminológií, rovnakým zručnostiam a pravidlám hry

Tak to robí Toyota.

Prajem vám všetkým pekný deň.

Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 6 - štandardizácia

Štandardizujte činnosti z dôvodu neustáleho zlepšovania.

Zásada 6

• Používajte všade stále a opakovateľné metódy, aby ste udržali predvídateľnosť, pravidelný časový rytmus a pravidelné výstupy svojich procesov. To je základ toku a ťahu.
• Včas a plne využívajte nahromadené skúsenosti a znalosti o procese vďaka tomu, že zo súčasných najlepších overených postupov urobíte štandard.
• Prenechajte priestor pre tvorivé individuálne vyjadrenie prevyšujúce tento štandard; potom ho premietnite do nového štandardu, tak, že keď príslušná osoba prejde inam, bude možné odovzdať nadobudnuté znalosti a skúsenosti inému nástupcovi.

Štandardizácia

Dnešná štandardizácia ... je nevyhnutným základom, z ktorého budú vychádzať zajtrajšie zlepšenia. Keď budete o „štandardizácii“ uvažovať ako o tom najlepšom, čo viete dnes, ale čo musí byť zajtra vylepšené - niekam to dotiahnete. Pokiaľ budete na štandardy myslieť ako na obmedzenie, akýkoľvek pokrok sa zastaví. * Henry Ford, 1988

Pokiaľ nie je proces štandardizovaný, nie je možné dosiahnuť jeho zlepšenie. * Masaaki Imai, 1986

Štandardizovaná práca vo firme Toyota je tvorená týmito 3 prvkami:

1. Taktom (je to čas potrebný na dokončenie jednej pracovnej činnosti, ktorý odpovedá tempu dopytu zákazníkov).
2. Postupnosťou vykonávania činností, alebo sledom procesov.
3. Množstvom zásob, ktoré musí mať každý jednotlivý pracovník pri ruke, aby mohol dokončiť onú štandardizovanú prácu.

Na základe týchto troch prvkov je určený štandardný výkon práce.

• Vo firme Toyota sú popisy štandardného výkonu pracovných činností vyvesené na pracovisku tak, že na nich obsluha strojov nevidí. Operátor je vycvičený na štandardizované vykonávanie práce, ale potom robí svoju prácu a nepozerá sa na list s popisom štandardného výkonu práce. Popis je vyvesený tak, aby na neho bolo vidieť zvonku - aby vedúci tímu a skupinový vedúci mohli vykonávať audit a dohliadnuť na to, či operátor dodržiava správny postup.
• Pracovníci si sami tvoria popisy štandardných postupov, majú voľnosť v dopĺňaní vlastných nápadov.
• Každý postup musí byť jednoduchý a praktický, aby ho ľudia používali.
• Štandardy musia byť dostatočne konkrétne, aby boli užitočné, ale aj obecné, aby dovoľovali určitú pružnosť.

Byrokratická - Organická organizácia

• Väčšina byrokratických štruktúr je nemennej povahy, zameriava sa dovnútra na efektívnosť, na kontrolu zamestnancov, nedokáže citlivo reagovať na zmeny prostredia a nepracuje sa v nich dobre. Z hľadiska teórie organizácie však byrokracia nemusí byť nutne zlá.
• Organické organizácie sú efektívnejšie, keď sa prudko mení prostredie a technológie. A tak by sa s ohľadom na to, že svet sa mení rýchlosťou myšlienky, mohlo zdať, že prišiel čas odhodiť byrokratické normy a postupy a vytvoriť sebariadiace tímy, pružné a schopné konkurencie.
• Koncepcia Toyoty sa neriadi ani jedným z týchto princípov.
• Paul Adler analýzou firmy Toyota navrhol 4 typy organizácií:

Toyota patrí medzi „Podporujúce byrokracie“, lebo:

• Pracovné úkoly sa opakujú a majú krátke priebehové doby.
• Robotníci sa riadia podrobnými štandardnými postupmi.
• Na pracovisku má všetko svoje miesto a všetko je tam, kde má byť.
• Predchádza sa stratám.
• V prevádzke je veľa vedúcich tímov a skupinových vedúcich a uplatňuje sa rozsiahla hierarchia.
• Presadzuje sa prísna disciplína.
• Toyota má široké zapojenie zamestnancov, živú komunikáciu, inovácie, pružnosť, vysokú morálku.
• Robotník je jej najcennejším zdrojom, pretože je premýšľajúcim analytikom a riešiteľom problémov.

Predpoklad, že k tomu, aby sa organizácia stala vysoko výkonnou, je potrebné sa zbaviť mechanistických a byrokratických súborov pravidiel je mylný.

Toyota ukazuje, že pokiaľ chce firma zostať rok čo rok konkurencieschopnou a udržiavať sa medzi prvými v odvetví, musí mať životaschopné a podporujúce štandardy, aby sa mohla neustále zlepšovať pri opakujúcich sa procesoch.

Štandardizovaná práca je základom posilňovania právomocí robotníkov, ich rastu, zdrojom inovácií a neustáleho zlepšovania procesov.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z5 - Jidoka)

Marta Krajčíová

Milí priatelia, vaše komentáre k téme jidoka sú zaujímavé. Vyjadrili ste v nich svoje skúsenosti a úprimné a sebakritické príbehy z praxe, ktoré sa mi veľmi páčili. Jidoka je druhým pilierom TPS.

Cieľ: okamžitá kvalita pri zdroji
Zameranie: na zastavenie procesu a fixáciu problémov

Hlavné myšlienky zásady 5 sú tieto:

• Zastavenie procesu, keď nastane problém v kvalite.
• Prevzatie zodpovednosti za zaistenie kvality priamo v procese.
• Používanie svetelnej signalizácie žiadosti o pomoc.
• Automatické zastavenie stroja.
• Používanie jednoduchých nástrojov pre zistenie problému v kvalite.

Alex Waren, jeden z popredných amerických odborníkov na TPS, definoval zásadu jidoka a jej vzťah k posilňovaniu právomoci zamestnancov takto:

Pokiaľ ide o stroje, každý vybavujeme zariadením, ktoré zaisťuje odchýlky a automaticky zastaví stroj, keď sa taká odchýlka objaví. Ľuďom dávame právomoc stisnúť tlačítko, alebo zatiahnuť šnúrku (andon), čím je možné úplne zastaviť linku. Každý člen tímu je povinný zastaviť linku vždy, keď spozoruje čokoľvek neštandardné. Týmto spôsobom odovzdávame zodpovednosť za kvalitu do rúk členov tímu. Pociťujú túto zodpovednosť a majú pocit moci. Vedia, že na nich záleží.

O zásade jidoka sa niekedy hovorí ako o automatizácii - čo je slovo, ktoré nás odkazuje k zariadeniam, ktoré sú vybavené ľudskou inteligenciou, ktorá ich zastaví, keď sa vyskytne problém.

Matra systému hromadnej výroby hovorí, že je potrebné za každú cenu vyrábať veľké množstvo a problémy vyriešiť potom. Chybné výrobky, pokiaľ sú zachytené, sa jednoducho dajú bokom, aby sa niekedy inokedy v nejakom inom oddelení opravili.

Kvalita zaisťovaná priamo na pracovnom mieste je omnoho efektívnejšia a menej nákladná, ako dodatočné vyhľadávanie a náprava problémov s kvalitou.

„Štíhla“ výroba zásadným spôsobom zvyšuje význam správneho zhotovenia vecí hneď na prvýkrát.

Vedenie firmy Toyota hovorí, že je v poriadku, keď stroje nebežia po celý plánovaný čas, i keď výrobná linka je schopná 100% nepretržitej prevádzky. Napriek tomu je Toyota pravidelne radená medzi najproduktívnejšie firmy v odvetví automobilového priemyslu. Prečo? Pretože už dávno pochopila, že riešenie problémov s kvalitou u jej zdroja, šetrí všetkým nasledujúcim stupňom čas a peniaze.

Vďaka tomu, že dokážete neustále odhaľovať problémy a okamžite ich riešite, zbavujete sa strát a vaša produktivita závratne rastie.

Ďakujem za pekné príklady z praxe a tu je ešte jeden príklad od pána Likera.

V utorok 27.05.2008 sa budeme zaoberať štandardizáciou. Téme genchi genbutsu - choďte na miesto a presvedčte sa na vlastné oči sa budeme venovať v zásade 12 - 17.06.2008.

Pekný deň vám praje Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 5 - zastavenie procesu

Zastavte proces, keď sa objaví problém v kvalite.

Zásada 5

• Kvalita pre zákazníka je určujúcim faktorom vašej hodnotovej ponuky.
• Využívajte všetky dostupné moderné metódy zaisťovania kvality.
• Vybavte svoje zariadenia schopnosťou zisťovať problémy a zastaviť svoj chod. Vypracujte varovný vizuálny systém, ktorý by vedúci tímu alebo projektu upozorňoval, že stroj alebo proces potrebuje zásah. Základom „vnášania“ kvality je „jidoka“ (stroje s ľudskou inteligenciou).
• Začleňte do svojej organizácie podporné systémy, ktoré dokážu rýchlo riešiť problémy a zavádzanie nápravných opatrení.
• Súčasťou vašej kultúry nech je myšlienka, že je prípustné zastaviť alebo spomaliť proces, aby sa dosiahlo správnej kvality hneď na prvýkrát a aby sa z dlhodobého hľadiska zvyšovala produktivita.

Jidoka

• Je druhý pilier TPS.
• V Toyote je každý stroj vybavený zariadením, ktoré zisťuje odchýlky a automaticky zastaví stroj, keď sa takáto odchýlka vyskytne.
• Ľudia majú právomoc stlačiť tlačítko, alebo zatiahnuť šnúrku, čím môžu zastaviť montážnu linku.
• Každý člen tímu je povinný zastaviť linku vždy, keď spozoruje čokoľvek neštandardné.
• Týmto spôsobom je prevedená zodpovednosť za kvalitu do rúk členov tímu. Pociťujú túto zodpovednosť - a majú pocit moci. Vedia, že na nich záleží.

Andon

• Je svetelná signalizácia žiadosti o pomoc.
• Implementovať systém andon nie je to isté ako nakúpiť modernú novú technológiu.
• Stačí použiť červenú, žltú a zelenú zástavku. V Toyote poznajú silu jednoduchosti.

Kvalita

• Vo firme Toyota sa snažia veci nekomplikovať a používajú iba zopár zložitejších štatistických nástrojov.
• Nepoužívajú Six Sigmu!!!!
• Kvalitu riadia priamo v procese, nie v oddelení „OTK“.
• Odborníci na kvalitu a členovia tímov pracujú iba so 4 kľúčovými nástrojmi:

1. Choďte a presvečte sa na vlastné oči.
2. Vykonajte rozbor situácie na mieste.
3. Využívajte jednokusového toku a nástroje andon k odhaleniu problémov.
4. Päťkrát si položte otázku „Prečo“?

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklad: Andon, 5 x prečo, Zastavenie procesu.

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z4 - Vyrovnávání zatížení)

Vážení diskutujúci na blogu, ďakujem za vaše postrehy a názory k téme vyrovnávanie pracovného zaťaženia. Ako tieto otázky riešia vo firme Toyota, sa dozvieme z nasledujúceho zhrnutia. Zajtra sa dostaneme k druhému pilieru TPS a tým je Jidoka.

Cieľ: eliminácia plytvania (muda), redukcia nevyrovnaného vyťaženia (mura) a preťaženia ľudí a strojov (muri)
Zameranie: na vybalancovanie požiadaviek zákazníka a ich vplyvu na výrobné procesy

Snahou mnohých firiem je výroba na zákazku. Chcú vyrábať to, čo si zákazníci želajú a kedy to chcú. Zákazníci sú však nevypočítatelní a ich objednávky môžu veľmi kolísať.

Nevýhody výroby na zákazku:

1. Vytvára veľké skladové zásoby.
2. Prináša skryté problémy a nižšiu kvalitu.
3. Predlžujú sa priebehové doby.

Doba vybavovania zákazky môže byť 6 týždňov, tak prečo by sme mali narúšať tempo výrobnej činnosti a snažiť sa o skrátenie času ?

Obyčajný postup zavádzania štíhlej výroby:

• Odstaňovanie muda
• Znižovanie zásob
• Vylúčenie veľkého množstva ľudí
• Lepšie zorganizovanie pracoviska

môže viesť k tomu, že sa vám výrobný systém zrúti a prídete k záveru, že „štíhla výroba“ nefunguje. Straty sa odstraňujú ľahko, lebo ich vidieť. Sústredenie sa iba na 8 druhov strát môže v skutočnosti narúšať produktivitu ľudí a výrobného systému. Ťahší je ale proces stabilizácie systému a vytvorenie naozaj vyváženého „štíhleho“ toku práce. To je koncepcia firmy Toyota.

Rozbehy a prerušenia, nadmerné využívanie a potom nedostatočné využívanie predstavujú problém, lebo nepomáhajú kvalite, štandardizácii práce, produktivite a neustálemu zlepšovaniu.

Vyrovnávanie výroby a harmonogramu výroby

Prístup TPS od samého začiatku spočíva v tom, že výrobné dávky je treba udržiavať pomerne malé a že je treba vyrábať to, čo zákazník chce. Vyrovnaná výroba znamená, že kombinujete výrobky a zároveň vyrovnávate dopyt zákazníkov do podoby predvídateľného sledu, ktorý obsahuje rôzne typy výrobkov a množstva.

Cieľom v režime dávkového spracovania je dosiahnuť úspory z rozsahu pre každý jednotlivý kus výrobného zariadenia. Zoraďovanie strojov a výmena nástrojov pri prechode z výrobku A na výrobok B predstavuje stratu, lebo počas doby zoraďovania sa nevyrába a platíte pracovníka, ktorý to vykonáva. Logickým riešením teda je vyrábať veľké dávky výrobku A potom prejsť k výrobku B.
Heijunka však takýto prístup nedovoľuje. Zoraďovanie výrobných zariadení je v Japonsku národný šport - súťaž, kde sa udeľujú ceny za čo najkratšie zoradenie stroja.

Vyrovnávanie harmonogramu výroby - úloha zásob

Väčšina dodávateľov musí uspokojiť požiadavky zákazníkov, ktoré sú nevyrovnané. V takom prípade odborníci na TPS doporučujú udržiavať aspoň malé zásoby hotových výrobkov. Zdá sa, že je to v rozpore so „štíhlym myslením“. Teoreticky tým „najštíhlejším“ riešením je vyrábať na zákazku a dodávať to, čo chce zákazník. Pokiaľ budete udržiavať zásoby, tak prečo udržiavať zrovna tie najdrahšie - zásoby hotových výrobkov? Vyrábajte len na zákazku a udržujte zásoby surovín. Takéto uvažovanie nie je v duchu heijunka. Malá zásoba hotových výrobkov býva často nevyhnutná, aby bolo možné ochrániť dodávateľov vyrovnaný harmonogram pred rozkmitaním v dôsledku náhleho nárastu výroby. Ak sa zmierite so stratou viazanou v hotových výrobkoch, môžete predijsť väčším stratám v celom systéme výroby a dodávateľskom reťazci.

To je dôvod, prečo firmy, ktoré zaviedli úspešne TPS, často plánujú svoju výrobu ako kombináciu výroby na zákazku a udržujú vopred určenú úroveň zásob hotových výrobkov. Táto kombinácia dovoľuje firme vyrovnávať harmonogram výroby v priebehu roka, dosahovať hladký tok a väčšinu výrobkov zhotovovať na zákazku.

Výroba na zákazku a predsa heijunka

Čo myslíte, je výrobný systém firmy Toyoty systémom výroby na zákazku ? Môže si Toyota dovoliť požiadať zákazníka, aby chvíľu počkal a nekúpil si auto od konkurencie ? Toyota prišla s riešením, ktoré jej umožňuje vyrovnávať výrobný harmonogram a zároveň vyrábať na zákazku.

Výrobný systém Toyoty nie je systémom výroby na zákazku. Je to systém „zmeny na zákazku“. Znamená to, že auta sa pohybujú po výrobnej linke a za pochodu sa mení ich technická špecifikácia. To všetko sa deje v rámci vyrovnaného harmonogramu výroby, ktorý je spracovaný s niekoľko mesačným predstihom.

Spojenie koncepcie vyrovnávania a toku - náročný problém

Ako je možné riešiť uvedený problém, je popísané v príklade Hliníkové žľaby.

Aký záver pre nás z toho vyplýva, prosím? Asi by sme mali súhlasiť s názorom pána Kvasila, skúseneho to človeka, ktorý na začiatku povedal, že ideálnym prípadom je kombinácia zákazkovej a hromadnej výroby. Ďakujem za pekný postreh.

Pekný večer všetkým a nebuďte z toho smutní, ak náhodou nie ste takí dokonalí ako Japonci. :)

Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 4 - pracovné zaťaženie

Vyrovnávajte pracovné zaťaženie.

Zásada 4

• Odstránenie strát je iba jedna tretina toho, čo je potrebné k úspechu koncepcie „štíhlosti“. Rovnako dôležité je odstraňovať preťaženie ľudí a výrobného zariadenia a odstraňovať nevyváženosť harmonogramu výroby.
• Usilujte o vyrovnanie záťaže všetkých výrobných a obslužných procesov ako o alternatíve dávkového, pretržitého prístupu k práci.

Vyrovnanie výroby

• Prvá vec, ktorú musíte urobiť, keď sa snažíte o uplatnenie TPS je vyrovnanie výroby.
• Keď vyrábate presne podľa objednávok - na zákazku, jeden týždeň môžete vyrábať veľké množstvo, platiť nadčasy a preťažovať ľudí a zariadenie, zatiaľ čo v nasledujúcom týždni objednávky opadnú, nebudete mať pre ľudí prácu a tiež vaše výrobné zariadenie nebude dostatočne využité.
• Nebudete vedieť, aké množstvá objednávať od dodávateľov a tak budete musieť udržiavať čo najvyššie zásoby položiek, ktoré by si mohli zákazníci objednať.
• Toyota prišla na to, že môže vytvoriť tu „najštíhlejšiu“ výrobu, keď vyrovná výrobný program a nebude sa snažiť vyrábať vždy na zákazku.

Muda, Mura, Muri

• Muda - nulová pridaná hodnota.
• Muri - nadmerné preťažovanie ľudí alebo zariadení.
• Mura - nevyrovnanosť.
• Muda je tým najbežnejším prístupom pri implementácii „štíhlych nástrojov“, pretože straty je vidieť a ľahko sa dajú odstrániť.
• Omnoho dôležitejšie je však stabilizovať systém a vytvoriť „vyrovnanosť - naozaj vyváženého „štíhleho toku práce“.
• Heijunka je vyrovnávanie pracovného harmonogramu.
• Dosiahnutie heijunka má zásadný význam pre odstránenie mura, čo je rozhodujúce pre vylúčenie muri a muda.

Nevyrovnaná výroba - nevýhody:

• Zákazníci nakupujú výrobky nepredvídateľným spôsobom.
• Existuje riziko nepredaného tovaru.
• Využívanie zdrojov je nevyvážené.
• Predchádzajúci proces odovzdáva nevyrovnaný dopyt.
• Cieľom dávkového spracovania je dosiahnuť úspory z rozsahu pre každý jednotlivý kus výrobného zariadenia a optimalizovať zoraďovanie strojov.

Heijunka

• Je vyrovnávanie výroby tak z hľadiska objemu, ako aj z hľadiska kombinácie výrobkov.
• Najdôležitejšie však je, že vyrovnáva dopyt po vašich ľuďoch, po vašom výrobnom zariadení a po vašich dodávateľoch.
• Výrobky nie sú zhotovované podľa skutočného toku objednávok, ale vezme sa celkové množstvo objednávok za určité obdobie a vyrovnane sa rozdelí tak, aby na každý deň pripadala výroba rovnakého množstva a rovnakej kombinácie výrobkov.
• Zákazníci budú musieť niekedy počkať o čosi dlhšie, keď budú požadovať výrobok vyrobený špeciálne pre nich.
• Cieľom je odstrániť zoraďovanie strojov (privážanie a odvážanie dielov a náradia na linku).
  
  Výhody:

• Flexibilita, ktorá umožňuje vyrábať, čo chce zákazník, a v čase, kedy to chce zákazník.
• Nižšie riziko nepredaného tovaru.
• Vyvážené využívanie pracovných síl a strojového zariadenia.
• Vyrovnanejšie nároky na dodávateľov.

Pomalšia, avšak vytrvalá korytnačka spôsobí menej strát a je omnoho vhodnejšia ako rýchly zajac, ktorý uháňa vpred, a potom sa tu a tam zastaví, aby si zdriemol. Systém Toyota môže byť uskutočnený iba vtedy, keď všetci robotníci sa premenia v korytnačky. * Taiichi Ohno, 1988

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Korytnacka, Zubár - heijunka, Výroba hliníkových odkvapových žlabov v režime vyváženého harmonogramu výroby

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z3 - Tah)

Marta Krajčíová

Milí priatelia, rada by som vám všetkým poďakovala za vysoko odborné komentáre k téme tok a ťah. Porovnajme si základné myšlienky zásady 2 - jednokusový tok a zásady 3 - ťah.

Hromadná (veľkosériová) a zákazková (neopakovaná) výroba

Zoskupovanie strojov a ľudí s podobnou kvalifikáciou pri hromadnej výrobe v duchu tradičného myslenia (ako je väčšina firiem) má za cieľ dosiahnuť čo najvyššiu produkciu s čo najnižšími jednotkovými nákladmi. Keď stroje a ľudí zoskupíte do podobného typu oddelenia, potrebujete ešte vyriešiť presuny materiálu a vytvárate ďalšie oddelenie. Najlepším spôsobom, ako organizovať prácu v oddeleniach je plánovanie - pretláčanie.

Vyznávači „štíhleho“ myslenia vidia v tomto spôsobe organizácie práce firmu, ktorá vytvára veľké zásoby rozpracovanej výroby. Materiál umŕtvený v zásobách je dôsledkom najzásadnejšieho plytvania, a tou je nadvýroba.

Problém, ktorý súvisí s organizovaním oddelení podľa odbornosti a podobných zariadení je v tom, že výrobok zhotovovaný pre zákazníka nevzniká v jednom oddelení, ale prechádza rôznymi oddeleniami, kde dochádza k jeho zdržaniu.

Tok

Systém, ktorý navrhol Ohno spočíva vo vytvorení jednokusového toku, v rámci ktorého sú jednotlivé procesy usporiadané v postupnosti, ktorý zaistí zhotovenie zákazníkovej objednávky v čo najkratšom čase.

Cieľ: Eliminácia čakania
Zameranie: na procesy a ich pridanú hodnotu

Ideálny tok znamená: mať procesy v malej vzdialenosti od seba, pracovať s malými množstvami a udržiavať materiál (informácie, dokumenty) v neustálom pohybe v rámci procesov. Je to lepšie ako vyrábať veľké dávky a potom ich nechať nečinne čakať.

Skutočným systémom jednokusového toku je systém, ktorý pracuje s nulovou úrovňou zásob, kedy je materiál k dispozícii v okamžiku, kedy ho potrebuje zákazník - aj interný.

Ťah

V prípade, že čistý tok nie je možný preto, lebo procesy sú od seba príliš vzdialené, alebo preto, že priebehové doby jednotlivých operácií sú rozdielne, je často tou druhou možnosťou systém kanban, alebo systém ťahu, ktorý pracuje s určitými zásobami. Ak sú zásoby na správnom mieste, môžu v skutočnosti umožniť lepší celkový chod firmou.

Cieľ: Eliminácia nadvýroby
Zameranie: na zákazníka a redukciu zásob

Systém ťahu optimalizuje zásoby tak, že poskytuje zákazníkovi (môže to byť aj nasledujúci krok výrobného procesu) to, čo vyžaduje, kedy to vyžaduje, a v množstve, ktoré vyžaduje. V rámci systému „ťahu“ platí, že predchádzajúci proces musí vždy robiť to, čo hovorí proces nasledujúci.

Systém ťahu (kanban) sa vo väčšine prípadov osvedčuje lepšie ako systém pevných harmonogramov výroby.

Aj v Toyote pracujú s pevnými časovými harmonogramami. Cieľom časového plánovania je, aby priebehové doby boli čo najkratšie, napr. aby sa diely objednávali každý deň a nie raz za mesiac. Plánovanie sa používa napr. pri objednávaní dielov, ktoré sú dovážané z Japonska do USA, alebo pri konštrukcii nových výrobkov.

Toyota používa k plánovaniu výroby informačný systém, ale pri vizuálnej kontrole procesu sa uplatňujú manuálne názorné pomôcky, ako sú napr. karty a tabule “kontroly procesu“.

Prínosy jednokusového toku a systému kanban nie sú iba finančné úspory - to je uvažovanie v duchu tradičnej hromadnej výroby. Skutočná sila výrobného systému Toyoty spočíva v tom, že uvoľňuje tvorivosť a vedie k neustálemu zlepšovaniu.

Hlavnou témou Zásady 4 (v utorok) je vyrovnávanie pracovného zaťaženia. V príklade Hliníkové žľaby sa dozviete, ako vyrovnávali pracovné zaťaženie optimalizáciou zásob a ako pritom využili jednokusový tok a systém ťahu - kanban. Príklad je zaujímavý, doporučujem vám pozrieť si ho.

Pekný začiatok týždňa vám praje Marta.

Více.....

Zásada 3 - ťah

Využívajte systém "ťahu", aby ste sa vyhli nadvýrobe.

Zásada 3

• Svojim zákazníkom v nasledujúcich etapách výrobného procesu poskytujte to, čo chcú, keď to chcú a v množstve, ktoré chcú. Dopĺňanie materiálov, ktoré je iniciované spotrebou, je základná zásada prístupu just-in-time.
• Znížte na najnižšiu možnú úroveň svoje zásoby rozpracovanej výroby i skladové zásoby tak, že budete udržovať na sklade iba malé množstvo jednotlivých výrobkov a budete ich dopĺňať podľa toho, koľko zákazníci skutočne odoberú.
• Citlivo reagujte na každodenné zmeny s dopyte zákazníkov a pri vyhľadávaní nadbytočných zásob sa nespoliehajte na počítačom podporované harmonogramy výroby a systému.

Ťah

1. Ťah odpovedá ideálnemu stavu výroby just-in-time: poskytovať zákazníkovi (môže to byť aj nasledujúci krok výrobného procesu) to, čo vyžaduje, kedy to vyžaduje, a v množstve, ktoré vyžaduje.
2. Najčistejšou formou „ťahu“ je jednokusový tok.
3. Ťah je opakom „pretlačovania“, kedy nakupujeme do zásoby a plánujeme nákup.
4. Toyota neriadi zásoby, ale ich odstraňuje.
   

Just-in-time

• Je súborom zásad, nástrojov a techník, ktoré firme umožňujú vyrábať a dodávať výrobky v malých množstvách, s krátkymi dodacími lehotami a podľa jedinečných potrieb zákazníkov.
• V rámci systému „ťahu“ platí, že predchádzajúci proces musí vždy robiť to, čo hovorí proces nasledujúci.

Kanban

• Je systém pre riadenie a zaisťovanie toku a výroby v rámci systému just-in-time.
• Sú to prázdne zásobníky, vozíky, karty, ktoré signalizujú, že montážna linka spotrebovala diely a potrebuje dodať ďalšie.
• Kanban je to isté, ako znamenie, menovka, návestie, tabuľa, vizitka - určitý druh signálu, že je zásobník prázdny a treba ho doplniť.
• Systém ťahu (kanban) sa vo väčšine podnikateľských situácií osvedčuje lepšie ako systém pevných harmonogramov výroby.
• Pracujte s tokom tam, kde môžete, tam, kde musíte, zvoľte ťah. Tam, kde sa nedá vytvoriť jednokusový tok, môže byť vhodnejšie vytvorenie systému ťahu, ktorý pracuje s určitými zásobami.
• Kanban uplatňujte spôsobom, ktorý je primeraný vašej situácii.
• Kanban je možné uplatniť aj v administratívnych procesoch.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Supermarket - ťah, Benzín - kanban

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z2 - Tok)

Pekný večer všetkým blogerom. Dovolte mi, aby som stručne zhrnula hlavné myšlienky Zásady 2 TPS - tok.

Zásada 2 a procesné riadenie

Predpoklady pre riadenie jednokusového toku:

1. Definované procesy a popísaný hodnotový tok do úrovne činností
2. Definované rozhrania medzi procesmi
3. Známy koncový produkt a jeho početnosť v procese
4. Zmeraná výkonnosť procesov (náklady, čas, kvalita)
5. Známy disponibilný pracovný čas
6. Práca organizovaná podľa:
   o strojov, ľudí
   o procesov
   o produktov
7. Sledovanie taktu. Takt zákazníka je rýchlosť výroby, ktorá vychádza z rýchlosti predaja.
   Takt = disponibilný pracovný čas za smenu/požiadavky zákazníka za smenu
   příklad: Takt = 28 800 s/800 ks = 36 s

Zlepšenie riadenia jednokusového toku dosiahneme:

• Optimalizáciou procesov: minimalizáciou časov spracovania a časov prenosov medzi procesmi, odstránením duplicít a zbytočných činností, definovaním činností, ktoré prinášajú a neprinášajú pridanú hodnotu, optimalizáciou časov zoraďovania strojov....
• Optimalizáciou produktového portfólia a definovaním pridanej hodnoty procesov.
• Zvyšovaním výkonnosti procesov: minimalizáciou plytvania (náklady), minimalizáciou rozptylu (kvalita), maximalizáciou prietoku (čas).
• Organizovaním strojov a ľudí tak, aby sa vytvorili predpoklady pre zvyšovanie výkonnosti procesov. To neznamená, že zamestnanci majú viac pracovať. Goldratt v knihe Cieľ dokonca tvrdí, že niekedy je dobré nepracovať.
• Sledovaním celkového cieľa a tým je požadovaná kvalita produktov a spokojný zákazník, ktorý určuje takt - na konci procesu, nie na začiatku !!! Ďalšie prekvapivé zistenie.

Zásada 2 je podľa mňa o rovnováhe a citlivom vybalancovaní systému hore uvedených prvkov.
Iste ste si všimli, že zásada 2 je celá o procesnom riadení. Nie je iba o zoraďovaní strojov a zariadení, ale aj o ďalších procesoch, ktoré ste vymenovali (controlling, informačná podpora procesov, predaj, TPV ...). Jednokusový hodnotový tok sa týka všetkých procesov vo firme.

V svojich úvahách sme sa pomaly dostali aj k zásade 4, ktorá je o pracovnom zaťažení a jeho vyrovnávaní a k zásade 8, ktorá sa zaoberá informačnými technológiami.

Teším na zajtrajšie stretnutie s vami na blogu na tému: „Ťah“.

Marta Krajčíová

Více.....

Zásada 2 - tok

Vytvorte nepretržitý procesný "tok", ktorý vám umožní odkryť problémy.

Zásada 2

• Zmeňte podobu pracovných procesov tak, aby tvorili nepretržitý tok, ktorý dosahuje vysokú pridanú hodnotu. Usilujte o to, aby žiadny pracovný projekt, ani na sekundu nezaháľal, aby na každom pracovnom projekte neustále niekto pracoval.
• Vytvorte rýchly tok materiálov, informácií a dokumentov a procesy prepojte s ľuďmi tak, aby mohli byť okamžite odkryté všetky problémy.
• Tento tok musí byť zrejmý v kultúre celej vašej organizácie. Je to kľúč k skutočnému procesu neustáleho zlepšovania a k rozvoju ľudí.

Jednokusový tok

• Tok je podstatou myšlienky „štíhlosti“. Znamená, že skracovanie času, ktorý trvá premena surovín v hotové výrobky (služby), povedie k tej najlepšej kvalite, k najnižším nákladom a k najkratším dodacím lehotám.
• Cieľom „štíhlej“ výroby je vytvoriť „jednokusový tok“ prostredníctvom neustáleho odstraňovania zbytočného úsilia a plytvania časom, ktorý nepridáva hodnotu.
• V rámci jednokusového toku, sú jednotlivé procesy usporiadané v postupnosti, ktorá zaistí zhotovenie zákazníkovej objednávky v čo najkratšom čase.

8 typov strát

1. Nadvýroba
2. Čakanie - disponibilný čas
3. Doprava alebo premiestňovanie
4. Nadmerné a nepresné spracovanie
5. Nadbytočné zásoby
6. Zbytočné pohyby
7. Vady
8. Nevyužitá tvorivosť zamestnancov

Hodnotový tok
Keď pristúpite k akémukoľvek procesu, prvá vec, ktorú by ste mali z hľadiska „štíhlosti“ urobiť, je zmapovať hodnotový tok, pri ktorom budete sledovať kľukatú cestu, po ktorej sa pohybuje materiál, dokument alebo informácia celým procesom.

Bunka jednokusového toku

• Je tvorená tesným usporiadaním ľudí, strojov alebo pracovných staníc v nadväznosti spracovateľského procesu. Bunka dokáže odstrániť väčšinu z hore uvedených strát.
• V duchu „štíhleho“ myslenia je ideálna veľkosť dávky vždy rovnaká - jeden kus. Je to tak preto, lebo sa nesnažíme optimalizovať využitie ľudí a zariadení v rámci jednotlivých oddelení, ale cieľom je rozbiť oddelenia a „procesné ostrovčeky“ (zváračov, farbiarov) a vytvoriť pracovné bunky, ktoré sú zoskupené skôr podľa výrobkov, než podľa procesov.
• Vezmite správnych ľudí, ktorí vykonávajú prácu pridávajúcu hodnotu, vhodne ich zoraďte a nechajte projekt prechádzať medzi nimi a vytvorte im podmienky, aby mohli prepracovať spoločnú integráciu, a získate rýchlosť, produktivitu a kvalitnejšie výsledky.
• V bunke je porušené pravidlo jeden stroj - jeden operátor. Od robotníkov sa vyžaduje uplatnenie viacerých schopností.

Takt

• Keď zavediete jednokusový tok v rámci výrobnej bunky, podľa čoho poznáte, akým tempom by mala bunka pracovať? Aká by mala byť kapacita zariadenia? Koľko ľudí budete potrebovať? Odpoveďou je takt - pracovný rytmus. Takt je rytmická rada, je to tempo v ktorom zákazníci nakupujú výrobok.
• Pozor: mimoriadna sila a rýchlosť (jedného oddelenia, človeka) môže jednokusový tok zastaviť - nadmernými zásobami a činnosťami.

Prínosy jednokusového toku

• Zaisťuje kvalitu.
• Vytvára skutočnú flexibilitu.
• Zaisťuje vyššiu produktivitu (až o 100%).
• Šetrí podlahovú plochu.
• Zvyšuje bezpečnosť.
• Zlepšuje morálku.
• Znižuje zásoby.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).
Príklady: Hodnotový tok, Takt, Špagetový diagram, Jednokusový tok

Více.....

TPS - shrnutí diskuze (Z1 - Filozofie)

Seriál o TPS (Toyota Production System), který vychází v úterý a ve čtvrtek v BPM*blogu, vyvolává hojné debaty. Přečtěte si zde jejich reflexi k zásadě 1 - Dlouhodobá filozofie od autorky seriálu - Marty Krajčíové.

TPS - Z1 - dlhodobá filozofia
Marta Krajčíová

Na zásade 1 sa mi páči…

• To, že existuje vízia, poslanie a hodnoty je nevyhnutná, ale nie postačujúca podmienka.
• Zásada 1 je o filozofických aspektoch podnikania. Inými slovami - musí existovať silnejší dôvod prečo podnikáme, nielen premyslené poslanie a ciele. Baťa mal víziu: „Obúvať celý svet“. Veľmi pekné - chcel ľudí obúvať a to na celom svete - dlhodobá perspektíva.
• V Toyote majú tri takéto piliere: záujmy krajiny v ktorej žijú, záujmy zamestnancov a na poslednom mieste záujmy firmy. Poradie je tiež dôležité.
• Peniaze nie sú najdôležitejšie, ale sú rovnocenné so vzťahom firmy k zamestnancom, zákazníkom a procesom.
• Na peniaze sa môžeme pozerať z troch uhlov pohľadu:
  • strategického (2-3 roky) - návratnosť vloženého kapitálu
  • taktického (1 rok) - zisk
  • operatívneho (1 mesiac, 1 deň) - cash flow
  Orientácia na zákazníka - je v dnešnej dobe samozrejmá vec. Úroveň vzťahov so zákazníkmi je vecou konkurenčnej výhody.
• Pri hodnotách ma zaujal nadnárodný a ekologicky pohľad. Toyota vyvinula špičkový ekologický model auta - Prius.
  Hodnoty pokladám za to najdôležitejšie, podľa čoho sa rozhodujeme pri práci, pri prijímaní rozhodnutí a čo tvorí kompas v zložitom svete podnikania vôbec. Preto sú dôležité tie správne hodnoty.
  Jack Welch - generálny riaditeľ GE, tvoril hodnoty spolu so zamestnancami 3 roky.
• Vrcholový manažment Toyoty dodržiava zásadu 1 a uplatňuje ju v dennodennom kontakte so zamestnancami pri prijímaní svojich rozhodnutí. Uvidíme pri ďalších zásadach.
• Osobne sa mi veľmi páči otázka zodpovednosti, samostatnosti a rozhodovania o svojom osude - asi preto som samostatná konzultantka :-).

Dlhodobá filozofia a jej dodržiavanie priniesla firme Toyota dlhodobú prosperitu, obdiv a uznanie na celom svete. Preto sa teraz zaoberáme ňou aj my.

Více.....

Zásada 1 - dlhodobá filozofia

Zakladajte svoje manažérske rozhodnutia na dlhodobej filozofii, a to i na úkor krátkodobých finančných cieľov.

Zásada 1

• Mali by ste si vypracovať filozofické zdôvodnenie poslania, ktoré vylučuje akékoľvek krátkodobé rozhodovanie. Pracujte s celou organizáciou, rozvíjajte a vylaďujte ju s ohľadom na spoločné poslanie, ktoré bude vyššie ako zarábanie peňazí. Poznajte svoje miesto v histórii firmy a pracujte na tom, aby ste firmu pozdvihli na vyššiu úroveň. Vaše filozofické poslanie je základom všetkých ostatných zásad.
• Vytvárajte hodnotu pre zákazníka, spoločnosť a ekonomiku - to je váš východzí bod. Každú z funkcií v rámci firmy vyhodnocujte vzhľadom k jej schopnosti vytvárať hodnotu.
• Buďte zodpovední. Usilujte o to, aby ste o svojom osude rozhodovali sami. Pri jednaní spoliehajte sa sami na seba a dôverujte svojim vlastným schopnostiam. Prijímajte zodpovednosť za svoje vlastné správanie a udržujte a zlepšujte svoje schopnosti, ktoré vám umožňujú vytvárať pridanú hodnotu.

Poslanie firmy Toyota

1. Prispievať k ekonomickému rastu krajiny, v ktorej firma sídli (vonkajšie záujmové skupiny).
2. Prispievať k stabilite a blahobytu členov tímu (vnútorné záujmové skupiny).
3. Prispievať k celkovému rastu Toyoty.

V poslaní sa nespomínajú akcionári, peniaze, ani kvalita. Účelom firmy Toyota nie je vyrábať kvalitné výrobky, ani zarábať peniaze vlastníkom. To je nevyhnutná požiadavka, aby mohlo byť naplnené poslanie.

Peniaze
Účel peňazí, ktoré zarábame, nespočíva v tom, aby sme sa ako firma mohli presvedčiť, že sa nám darí, alebo aby sme spoločne videli, ako sa zhodnocuje portfólio našich akcií, či v niečom podobnom. Ich účelom je to, že môžeme znovu investovať do budúcnosti, takže môžeme i naďalej pokračovať v tejto činnosti.

Účel peňazí:

• pomáhať spoločnosti
• pomáhať spoločenstvu
• odplácať miestnemu spoločenstvu s pocitom veľkého šťastia, že v ňom môžeme vykonávať svoju podnikateľskú činnosť

Zákazníci, Zamestnanci
Spôsob, akým sa správate voči zákazníkom, keď im nič nedlhujete, podobne ako to, ako sa správate k človeku, ktorý sa nemôže brániť - to je najväčšia previerka charakteru.

Nemôžete iba tvrdiť, že ľudské zdroje sú vašim najdôležitejším aktívom, musíte podľa toho tiež každý deň žiť.

Hodnoty

1. Ctime jazyk a duch zákona každého národa a rozvíjajme otvorené a slušné firemné činnosti, aby ako firma sme boli dobrými občanmi sveta.
2. Vážme si kultúru a zvyklosti každého národa a prispievajme k jeho ekonomickému a sociálnemu rozvoju prostredníctvom firemných činností v podmienkach miestnych spoločností.
3. Venujme sa poskytovaniu ekologicky nezávadných a bezpečných výrobkov a prostredníctvom svojich činností zvyšujme všade kvalitu života.
4. Vytvárajme a rozvíjajme pokročilé technológie a poskytujme vynikajúce výrobky a služby, ktoré uspokoja potreby zákazníkov na celom svete.
5. Pestujme firemnú kultúru, ktorá podnecuje individuálnu tvorivosť a tímové hodnoty, a zároveň ctime vzájomnú dôveru a ohľaduplnosť medzi rádovými zamestnancami a vedením.
6. Usilujme o rast v súlade s globálnym spoločenstvom prostredníctvom inovatívného riadenia.
7. Spolupracujme s podnikateľskými partnermi pri výskume i vývoji, aby sme dosiahli stabilný, dlhodobý rast a vzájomnú výhodnosť, a budeme pritom neustále otvorení novým partnerstvám.

Zodpovednosť, Rozhodovanie
Prijímame výzvy v tvorivom duchu a s odvahou uskutočniť svoje vlastné sny, pričom nestrácame silu ani energiu. K svojej práci pristupujeme rázne, s optimizmom a s úprimným presvedčením o hodnote svojho prispenia.

Chceme sami rozhodovať o svojom vlastnom osude. Pri jednaní sa spoliehame sami na seba a dôverujeme svojim schopnostiam. Prijímame zodpovednosť za svoje správanie a udržiavanie a zvyšovanie schopností, ktoré nám umožnia vytvárať pridanú hodnotu. * Taiichi Ohno *

Úspech
Najdôležitejšími faktormi úspechu sú trpezlivosť, zameranie na dlhodobé výsledky, investície do ľudí, výrobkov, výrobných zariadení a neústupná oddanosť kvalite.

Minútové učebné stránky (formát PDF) k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

Koncepcia firmy Toyota - diskuze

odpovídá Marta Krajčíová

Otázky k téme

1. Máte vo firme definovanú filozofiu a zásady riadenia ?
2. Prečo je to dôležité ?
3. Kto definuje filozofiu ?
4. Aké rozdiely vidíme v poradí dôležitosti modelu 4P ? Je poradie dôležité ?
5. Je podstatné, aby zásady boli uplatňované komplexne a spolu ? Prečo ?
6. Ako súvisí filozofia a zásady riadenie so stratégiou firmy ?
7. Je TPS metodika ?
8. Týka sa TPS aj nevýrobných organizácií ?
9. Majú české a slovenské firmy skúsenosti s implementáciou TPS ?
10. Čo by mal obsahovať rýchlokurz LEAN TPS ? Dá sa vôbec TPS naučiť za 2 mesiace ?
11. Úskalia zásad TPS.

Shrnutí diskuze

Olin
Koncept Toyoty považuji za jednu z nejpropracovanějších metodik, což má úskalí - když se něco vynechá, dělá to potíže. Pěkné by bylo, kdyby se v rámci seriálu podařilo vyjasnit, co je NUTNÉ a co už ne - takové LEAN TPS:).

Súhlasím s názorom, že jednotlivé zásady TPS je potrebné dodržiavať zároveň. Je to dôležité preto, aby firma fungovala ako celok, preto sa to aj volá výrobný systém firmy Toyota. Systém charakterizujú: ciele, prvky a vzájomné väzby medzi nimi. Výrobný v kontexte TPS znamená celofiremný, nielen týkajúci sa výrobných procesov. TPS je možné imlementovať aj v nevýrobnej sfére - administratívnych procesoch, logistike ... Slovo Toyota nie je potrebné vysvetľovať, ale je dobré si uvedomiť, kde sa nachádzame. Japonsko je krajina s inou kultúrou, históriou, disciplínou a postojmi ľudí, ako Európa, kde sa nachádzame my. Preto sa pri zamýšľaní nad TPS určite dostaneme k rozporom. Nerada by som sa však vyjadrovala k tomu, či TPS je metodika. Skôr sa prikláňam v názoru, že TPS je spôsob života, ktorý si ľudia v Toyote ctia, ktorý rešpektujú a podľa ktorého žijú. Už samotné zverejnenie myšlienok TPS je LEAN TPS. Vaša myšlienka sa mi páči, budem na ňu myslieť.

Via
Filosofie se tedy v konceptu TPS rovná strategii?

Úvahy o filozofii podnikania všeobecne, nielen v TPS, patria k staregickému mysleniu a môžu vyústiť do tvorby a definovania stratégie. Pokračovanie zajtra.

Aja
Pyramida Toyoty se mi ani trochu nelíbí. Na základně filozofie - na vrcholu problémy. Pokud má šíře pyramidy vyjadřovat "šíři záběru", měla by být část "Lidi" určitě širší než procesy.

V TPS sa stretneme s mnohými rozpormi s našim (európskym) videním sveta. „My“ sme zvyknutí mať filozofiu hore, však ? Som rada, že ste si pyramídu dobre všimli. Cieľom pyramídy je ukázať vzťah medzi modelom 4P a 14 zásadami. Na pyramídu treba pozerať ako na celok - je to koncepcia. Filozofia je preto dole, lebo je základom, na ktorom stojí zvyšok pyramídy. Ľudia sú však za každým stupienkom pyramídy. Ak ju porovnáme s Maslowovou pyramídou potrieb - dole sú fyziologické potreby - základ existencie a až hore sú motivátory: uznanie a sebarealizácia. Neznamená to však, že ich význam je malý, práve naopak. Dôležité sa mi však zdá, že koncepcia sa opiera o dva piliere: ľudia a zlepšovanie, ktoré sú práve na vrchole pyramídy, ako tie najdôležitejšie hybné sily organizácie. V TPS to určite platí a s tým sa dá súhlasiť, však ?

Metodiky
Tak sa mi zdá, že prehovorili informatici. K metodikám vám posielam malý citát.

Metodiky sú ako kolieska na bicykli pre malé deti.
Keď začínate jazdiť, poskytujú Vám bezpečie a oporu.
Keď sa naučíte jazdiť, kolieska Vás brzdia.
Keď udržíte rovnováhu, radi sa ich zbavíte !!!
Paul Birch

Teraz však vážne. Pri implementácii, napr. procesného riadenia, neimplementujeme metodiku, ale procesy. Metodika, ak nejaká existuje, nám len pomáha v implementácii. Súhlasím s názorom, že implementovať niečo je ťažké a treba to robiť premyslene a pomaly. Je to práca s ľuďmi a tá si vyžaduje veľa trpezlivosti a porozumenia. Ja používam pri zavádzaní nových vecí vzdelávanie vzdelávanie a ešte raz vzdelávanie.

K otázke TPS a metodika som sa vyjadrila vyššie.

Kovanda
Jako výrobní fabrika TPS studujeme už dávno a řadu prvků jsme aplikovali. Jsem na seriál velmi zvědav a ještě víc na případnou debatu o úskalích aplikace jednotlivých zásad.

Teším sa, že máte s TPS skúsenosti. Čo tak podeliť sa s nimi s ostatným ? Iste by privítali pohľad z praxe. Ďakujem.

Více.....

Koncepcia firmy Toyota

Jednoducho, tímovo, dlhodobo, vytrvalo, pokorne, zodpovedne, dôsledne, s rozumom a so zaujatím.

Koncepcia firmy Toyota - model „4P“ a „14 zásad“:



Koncepcia firmy Toyota - model „4P“

• Philosophy
• Process
• People/Partners
• Problem solving

Koncepciu firmy Toyota je možné v stručnosti zhrnúť do dvoch pilierov, o ktoré sa opiera:

• neustále zlepšovanie
• ohľaduplnosť k ľuďom

Koncepcia firmy Toyota - „14 zásad“

Filozofia
1. Zakladajte svoje manažérske rozhodnutia na dlhodobej filozofii, a to i na úkor krátkodobých finančných cieľov.
   
   Procesy
2. Vytvorte nepretržitý procesný "tok" umožňujúci odkývanie problémov.
3. Využívajte systém "ťahu", aby ste sa vyhli nadvýrobe. (kanban)
4. Vyrovnávajte pracovné zaťaženie. (heijunka)
5. Zastavte proces, keď sa objaví problém v kvalite. (jidoka, andon)
6. Štandardizujte činnosti z dôvodu neustáleho zlepšovania.
7. Používajte vizuálnu kontrolu, aby vám nezostali skryté žiadne problémy. (vizualizácia, 5S)
8. Používajte iba dôkladne preverené technológie.
   
   Ľudia a partneri
9. Vychovávajte vedúce osobnosti, ktoré žijú filozofiou firmy.
10. Správajte sa ohľaduplne k svojim ľuďom a tímom, rozvíjajte ich a podnecujte ich.
11. Správajte sa ohľaduplne k svojim dodávateľom, podnecujte ich a pomáhajte im.
    
    Riešenie problémov
12. Konajte a presvedčte sa na vlastné oči, aby ste dôkladne poznali situáciu. (genchi genbutsu, gemba)
13. Rozhodnutia prijímajte pomaly na základe širokej zhody, po dôslednom zvážení všetkých možností; implementujte ich rýchlo.
14. Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania. (hansei, kaizen)

Kľúčový význam pre celú koncepciu firmy Toyota a pre to, prečo firma Toyota tak vyniká, nemá žiadny z jednotlivých prvkov. Čo je dôležité, je mať všetky prvky pohromade ako systém. Musia byť prakticky uplatňované každý deň veľmi dôsledným, zhodným spôsobom - nie nárazovo.

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM - TPS:

Minútové učebné stránky k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

Slovník pojmov TPS

Ve slovníčku najdete vysvětlení těchto pojmů:

5S * Andon * Bunka * Genschi genbutsu, gemba * Hansei * Heijunka * Hodnotový tok * Hoshin kanri * Hou ren sou * Just-in-time * Jidoka * Kaizen * Kanban * Muda * Mura * Muri * Nemawashi * Obeya * Štandardizácia * Ťah * Takt * Tok * Toyota Production System * Vizualizácia

5S

Seiri, seiton, sieso, seiketsu, shitsuke. Sort, straighten, shine, standardize, sustain.

Andon

Svetelná signalizácia žiadosti o pomoc.

Bunka

Je tvorená tesným usporiadaním ľudí, strojov alebo pracovných staníc v nadväznosti spracovateľského procesu.

Genschi genbutsu, gemba

Miesto, materiály alebo výrobky. Vydať sa na miesto, a presvedčiť sa o skutočnej situácii a poznať ju.

Hansei

Premýšľanie, sebareflexia.

Heijunka

Vyrovnávanie pracovného zaťaženia.

Hodnotový tok

Sleduje kľukatú cestu, po ktorej sa pohybuje materiál (dokument alebo informácia) celým procesom.

Hoshin kanri

Rozvinutie zásadnej línie. Systém, ktorý povzbudzuje zamestnancov, aby vykonali rozbor situácie, vytvárali plány zlepšovania, vykonávali kontrolné sledovanie výkonnosti a prijímali príslušné opatrenia. Je to postup, v ktorom sa ciele najvyššej firemnej úrovne prenášajú kaskádovite až na úroveň pracovných skupín. Označuje sa ako „rozvinutie zásadnej línie“.

Hou ren sou

Houkoku - podávať hlásenie, renraku - pravidelne odovzdávať aktuálne informácie, soudan - radiť, doporučovať.

Just-in-time

Je súborom zásad, nástrojov a techník, ktoré firme umožňujú vyrábať a dodávať výrobky v malých množstvách, s krátkymi dodacími lehotami a podľa jedinečných potrieb zákazníkov.

Jidoka

Stroje s ľudskou inteligenciou, znamená zastaviť stroj, keď nastane problém, alebo nekvalita.

Kaizen

Zlepšovanie.

Kanban

Je systém pre riadenie a zaisťovanie toku a výroby v rámci systému just-in-time.

Muda

Straty = nulová pridaná hodnota, plytvanie.

Mura

Nevyrovnanosť.

Muri

Nadmerné preťažovanie ľudí alebo zariadení.

Nemawashi

Proces prediskutovania problémov so všetkými potencionálnymi riešiteľmi - dosiahnutie zhody.

Obeya

Spoločná miestnosť tímu, ktorá umožňuje rýchle a presné rozhodovanie, zlepšuje komunikáciu, udržuje jednotné zameranie, urýchľuje zber informácií a umocňuje dôležitý pocit tímovej integrácie.

Štandardizácia

Tempo, takt, postup a množstvo zásob = štandardný výkon práce.

Ťah

Ťah odpovedá ideálnemu stavu výroby just-in-time: poskytovať zákazníkovi (môže to byť aj nasledujúci krok výrobného procesu) to, čo vyžaduje, kedy to vyžaduje, a v množstve, ktoré vyžaduje.

Takt

Je pracovný rytmus. Takt je rytmická rada, je to tempo v ktorom zákazníci nakupujú výrobok.

Tok

Tok je podstatou myšlienky „štíhlosti“. Znamená, že skracovanie času, ktorý trvá premena surovín v hotové výrobky (služby), povedie k tej najlepšej kvalite, k najnižším nákladom a k najkratším dodacím lehotám.

Toyota Production System

Výrobný systém firmy Toyota - zkratka TPS.

Vizualizácia

Ľuďom pomôžu okamžite určiť, či sa pohybujú v rozmedzí štandardných podmienok, alebo sa od nich odchyľujú. 5S, vizuálna kontrola, obeay, správa A3...

Minútové učebné stránky k TPS nájdete zde (minútové - dajú sa prečítať za minútu, učebné - môžeme sa z nich niečo naučiť, stránka - najdôležitejšie myšlienky na jednej A4).

Více.....

Od seriálu TEP k TPS

Seriál TEP je uzavřen, nicméně jeho autor Tomáš Čada vyslyší naléhání četných čtenářů na jeho pokračování v podobě "TEP prakticky".

Mezitím máme na 2 měsíce pro Vás připraven seriál o metodice již hojně používané, obdivované i proklívané - TPS aneb Toyota Production System.

Seriál TPS bude vycházet od 6. května zde v BPM*blogu každé úterý a čtvrtek a jistě také vyprovokuje četnou diskuzi.

Více.....